ABC作业成本法培训资料

作业本钱制度作业本钱法的历史沿革作业本钱会计〔ABC，ABCS〕的开展20世纪30年代：Kolher20世纪70—80年代：RobertKaplan，RobinCooper60年代，美国通用电器公司(GE)“作业本钱分析”(ACA)的方法，用来管理间接本钱在美国流行于80年代后期。作业本钱法的历史沿革作业本钱法为什么发生在七八十年代的美国？——国情背景——生产本钱结构变化作业本钱法简介ABC与传统本钱的区别：计算方法与目标ABC的根本原理：1.本钱分配观。在本钱分配观点下，产品本钱的计算分成两步：一步是将消耗的资源按资源动因计入作业并计算作业本钱，另一步是将作业本钱按作业动因计入产品并计算产品本钱。2.流程观。流程观就是作业管理(Activity-BasedMaragenent,ABM)，包括流程优化和对流程当事人业绩考核两项根本内容。作业本钱法简介资源如果把整个制造中心〔即作业系统〕看成是一个与外界进行物质交换的投入-产出系统，那么所有进入该系统的人力、物力、财力等都属于资源范畴。作业作业是本钱分配的第一对象。从管理角度看，作业就是指企业生产过程中的各工序和环节。但从作业本钱计算角度看，作业是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。作业消耗资源，本钱对象〔产品、客户、部门〕消耗作业作业本钱简介作业本钱法ABC(Activity-BasedCosting)是一个以作业为根底的本钱计算方法,它是以生产产品或提供效劳所进行的作业为本钱归集的中心点,将本钱归属到各项作业,再经由作业将本钱归属到产品或效劳的会计方法。它以作业为中心,通过对作业本钱确实认、计量和动态跟踪反映,及时、准确地评价作业业绩及资源利用情况,为尽可能消除“不增值作业”、改进“可增值作业”及时提供有用信息,从而促使有关的损失、浪费减少到最低程度,为企业生产的产品提供较准确的本钱信息,以提高企业定价、方案、本钱控制、生产经营决策的科学性和有效性。在此根底上,实现作业本钱管理ABCM(Activity-BasedCostingManagement),在生产过程中及时有效地控制和降低本钱,促进企业管理水平的不断提高。所以这种方法不仅是一种本钱计算方法,而且是本钱计算和本钱管理相结合的全面本钱管理会计。作业本钱法简介两个特点：1.缩小制造费用的分配范围——由全厂同意分配改为假设干个本钱库分别进行；2.增加分配标准——由单一标准改为按本钱动因的多标准分配。作业本钱法在国内外的应用加拿大英国美国澳大利亚马来西亚中国作业本钱计算两步制程序本钱对象(产品/客户/部门)本钱库(归集点):作业或作业中心资源动因作业动因资源作业本钱计算根本步骤资源成本资源成本资源成本作业A作业B作业C产品A产品B产品C确认主要作业中心将成本(资源)分配作业中心将成本分配到各种成本对象作业本钱计算根本步骤步骤1－识别作业并进行作业分析4类作业单位级作业(unit-levelactivity)——完成单位产品所发生的作业批别级作业(batch-levelactivity)——为生产特定批别产品所执行的作业〔准备工作、材料处理、产品检验〕产品级作业(product-levelactivity)——为生产特定种类产品所执行的作业〔产品分类〕管理级作业(facility-levelactivity)——为全部产品生产所执行的作业〔管理人员公司、房屋、折旧、照明、存储〕作业本钱计算根本步骤步骤2－作业中心的设置各项作业都设立相应的作业中心，然后对各自的间接制造费用进行汇总。例如：通过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总，就可以设立有效的作业中心。作业本钱计算根本步骤步骤3－将资源本钱分配给作业典型的资源动因：公用事业----仪表数薪酬作业----雇员人数调整作业----调整次数材料整理作业----材料移动次数机器运行作业----机器小时门卫、清洁作业----空间大小作业本钱计算根本步骤步骤4－将作业本钱分配给本钱对象典型的作业动因：采购订单份数验收单份数检验报告数或时数零部件储存数支付次数直接人工小时机器小时作业本钱计算根本步骤步骤5－最终产品的明确化使用分配基准将各项作业的本钱分配到各产品中，然后进行本钱计算。间接制造费生产现场检查材料采购设计A产品B产品直接材料费直接人工费设计次数零部件数检查数组装时间／机械时间作业中心作业动因作业本钱分配资源根据资源动因分配作业本钱计算作业本钱计算北方高科案例生产和销售两种打印机。有关资料如下：北方高科案例实际作业传统本钱计算法下工厂间接本钱分配传统本钱计算制下产品盈利能力分析ABC间接本钱计算ABC单位本钱计算单位间接本钱：豪华型775000／5000＝155普通型1250000／15000＝83.33ABC制下产品盈利能力分析作业本钱计算的实证结果在传统的产品/效劳本钱制度下，往往会高估标准化、大批量生产的产品的本钱，且往往会高估达5%-15%。相反地，小批量、顾客化产品或效劳的本钱那么往往会被低估，且低估达50%。当ABC充分发挥其潜能时，本钱计算可通过分销渠道、顾客细分和／或地理区域等进行。作业本钱计算的实证结果组织往往会惊奇地发现，当考虑到所有与开发、分销、生产、营销和销售相关的作业时，很多分销渠道、顾客细分和地域划分都变得无利可图了。一个组织假设发现60%-70%的顾客能带来100%的报告利润，那是一点儿也不奇怪的。戴尔公司案例美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。根据戴尔公司后勤效劳的董事负责人KenHashman回忆说,“公司运作在1994年撞上了墙(hitawall)。戴尔公司1994的销售收入到达29亿美元,但是税后利润却是3600万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长潜力,但管理层却不确定应该推出哪种产品,针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。公司管理层决定在全公司实施作业本钱核算系统,尽管很少有人真正明白作业本钱法,但很少有人会去拒绝或抵触。戴尔公司案例ABC实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个本钱活动方面。这10个方面包括生产的物流,采购和运输,收货,计算机部件保险,组装,装载,配送和保证效劳。戴尔公司案例当涉及到估计总的间接本钱时,公司的工程团队需要重新收集数据。然后工程团队需要确定本钱活动的本钱动因。举例而言,公司的采购活动支持整个公司所有产品上百中计算机零部件的采购。一个零部件无论价值是1美元或100美元,其采购本钱都根本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的本钱动因。在实施ABC以前,公司采购部门的本钱只作为公司管理费用的一局部并没有具体分配到各个产品线上面去。戴尔公司案例根据本钱动因进行的本钱数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC的初期，公司应用EXCEL电子表格进行ABC数据的收集和建立ABC模型。EXCEL的电子表格使本钱的计算非常方便，便于建立本钱数据和本钱动因之间的关系，使公司可以计算出各个本钱动因的本钱数量。随着公司规模的不断增长，公司建立了关于ABC的本钱核算信息系统使本钱核算系统化，制度化。ABC本钱核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低本钱的竞争战略。戴尔公司案例5年后,从1994年开始实施的ABC系统终于得到了巨大的报答。1998年销售收入到达123亿美元,比1994年增长了329%。公司税后纯收入1998年到达9.44亿美元。但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利,在那些业务上亏损。JohnJones,公司副总裁和戴尔公司北美公司运营总监说,"ABC真正的使戴尔公司的管理更上一层楼。公司对各个产品的赢利有了更加透彻的了解,这将直接帮助公司制定竞争战略。"ABC的实施使完成了戴尔公司的转型,由一个粗矿经营的高速开展的企业转变为一个高速开展但同时管理细化的成熟企业。莫科公司案例莫科公司位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件的澳大利亚厂商，近年来受到海外制造商的剧烈竞争。莫科公司是一个大集团公司的一局部，只有100多人，它的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业本钱法导入企业。莫科公司以前的本钱核算系统是传统本钱核算系统。莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有局部的手工生产。莫科公司案例接受这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个本钱会计师在内的工程组，在之后的三个月时间里，作业本钱法工程小组与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。工程师和财务控制员都全职参与ABC实施工作，本钱会计师大约把2/3的时间投入了这个工程。莫科公司案例该小组为全企业建立了25个本钱库，并用了大量的时间就本钱动因达成一致。一些认定的本钱动因如下：机床调试的频率制造订单数量采购订单数量产品销售的商店数量；检查的次数单个效劳人员本钱。莫科公司案例存在的问题总经理的高预期缺少资源工会的态度莫科公司案例获得了更准确的本钱信息和定价信息，由此改变公司在市场中的地位；建立针对进口的有竞争力的产品基准；更好的本钱信息使得管理层把一些内部低效率的制造转向外包；由于针对不同方面进行了更好的利弊权衡，公司作出了更理性的资本投资决策；一些消耗本钱较高的问题区域被明确，其中包括数控加工段，现在，它的本钱已经降下来了；建立了对改进状况进行评价的业绩评价标准；建立了详细而精确的年度预算。香港90家企业的调研结果调研对象：先进的国际制造企业会计师事务所的顾客专业会计软件公司的顾客实施作业本钱法的原因原因主要有:现存本钱信息不准确面临相对较剧烈的竞争环境,例如与日剧增的自动化生产目前缺少制定决策的信息,如非财务信息目前面临资源分配的问题。不实施作业本钱法的原因作业本钱法太复杂太耗时目前的会计系统还够用采用作业本钱法的收益不确定缺少经验员工不熟悉或不愿意使用作业本钱法管理决策或过程中的不便高昂的实施费用选择本钱动因有困难目前缺乏先进的计算机技术来降低开发作业本钱法和跟踪作业活动的费用人力资源的缺乏和过高的培训费用。实施作业本钱法的企业动因不实施作业本钱法的企业动因使用作业本钱法的公司特征本钱结构现行的会计系统产品的多样性〔产量、规模、原材料、安装〕竞争环境管理层支持测量本钱公司规模定单流失计算机技术使用作业本钱法的行业情况使用作业本钱法的规模结构从组织中获得的支持及对作业本钱信息使用程度设计和实施作业本钱法的困难使用作业本钱法的前后比照作业本钱法对企业经营的动态过程通过作业链、价值链分析，降低本钱消除或减少不增殖作业，降低本钱深入作业层次加强管理提高企业价值进行作业关系分析，合理安排生产，降低作业本钱分析关键作业，加强物资采购工作非增殖本钱分析作业与作业之间缓慢传递和等待,造成时间上的延误;过多的检查、评审点，导致流程整体效率的下降；不能第一次执行正确导致的返工，造成时间上的延误和本钱增加；复杂的客户界面，或太多的客户接触点，导致沟通上的障碍，造成顾客的不便、时间上的延误和顾客满意度的下降控制流程中非增值作业的方法消除或压缩等待和传递时间优化检查、评审点减少返工优化客户接触点消除或压缩等待和传递时间将串行活动变成并行活动在产品开发流程中导入并行工程思想，市场、采购、生产、财务、售后效劳等职能部门及早介入，可以加快产品上市时间。消除或压缩等待和传递时间合并内部的界面〔环节〕流程中如果涉及得角色太多，就意味着转手的环节太多，容易造成延误，沟通障碍而易出错。IBM信贷业务流程从客户提出信贷申请到返回信贷结果要经过公司内部5个环节处理，流程周期要1－2周，而流程实际操作性时间不到1.5个小时，大多数时间浪费在公文旅行上，后来将5个角色合并为2个角色，结果等待和传递的时间就大为降低，流程的周期缩短为4个小时。将专业性相近的作业整合到一个角色去执行，可以提高留成的整体效率，降低人工本钱。消除或压缩等待和传递时间调整各环节的地理位置，压缩传递时间压缩每个环节的时间，规定时间期限优化检查、评审点本来目的为了及时发现偏差并加以纠正，以减少损失。实际执行效果销售流程中合同评审环节太多，丧失商机物料采购流程中层层审批，导致采购周期太长产品开发流程中审批点效率太低等等领导审批成了行政干预，领导签字的实际作用：表达权力和导致流程周期缓慢流程中控制点过多，降低控制成效某高科技公司物料报废流程