组织结构类型的优点及适应性分析课件

14三月2024组织结构类型的优点及适应性分析xx集团公司组织结构设计目录xx集团公司战略与组织结构的关系组织结构的类型和各自的优缺点分析组织的扁平化和网络化趋势分析3/14/2024xx公司发展战略与组织结构的关系xx集团公司进行组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，xx集团公司是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与公司规划的战略相匹配为原则，以提高公司的沟通效率、激励xx员工参与为目标，最终实现xx土地的价值最大化。xx建立的组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。由于开发观念、技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，政府的作用对xx公司战略的实施就起到了非常关键的作用，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为观念的落后或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。如何利用xx有限的资源实现公司的战略目标就非常关键，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。特别是目前的xx公司未来的发展中会有很多的变数，要应对许多的变化，这就要求组织结构要有一定的柔性来适应内外部环境的变化。xx集团公司经营战略对组织结构的指导作用xx集团公司组织结构对战略实施的影响相互作用动态调整3/14/2024xx集团公司组织结构类型目录xx集团公司战略与组织结构的关系组织结构的类型和各自的优缺点组织的扁平化和网络化趋势分析3/14/2024xx集团公司组织结构类型目录U型组织结构的含义和特点分析M型组织结构的含义和特点分析N型组织结构的含义和特点分析3/14/2024U型组织结构的含义和特点及对xx集团的指导意义是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。U型结构（Unitarystructure，亦称一元结构）企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成一系列部门，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥。U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。U型组织的含义U型组织的特点xx公司在发展过程中,对于一些种类比较单一,技术和工艺比较简单的产品和企业可以采用U型的组织结构,比如一些为xx建设配套的营养土公司、绿化草公司、花卉公司等，建议采用U型组织结构进行管理。结论3/14/2024M型组织结构的含义和特点及对xx集团指导意义从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生、人口向新地区迁移等。新变化要求企业把活动导向新的领域、产品和需求，并不断扩大自身规模。于是，一种新型的多分布或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为M型结构。（Multidivisionalstructure，亦称事业部制或分支公司结构），这一20世纪最重要的企业组织形式。企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策，各事业部相当于一个U型企业。M型结构的形成源于企业对规模的追求，企业不断追求市场内部化，形成企业联盟，追求大而全。M型结构决定了企业行为选择内部化，如通过并购将所需要的部门和企业纳入到一个集体中，通过这种方式迅速扩大市场份额，降低成本，提高企业综合竞争力。

含义特点xx公司下属的农业公司，就可以按照农产品进入的市场分为国内市场和国外市场，国内市场又可以分为上海市场和外地市场，建议可以按照地区采用事业部的组织方式进行管理和运做，农业深加工产品也同样可以根据产品类型进行事业部制的管理。结论3/14/2024M型组织结构的优缺点及对xx集团指导意义优点分析缺点分析M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。总部与分部之间住处不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可菜向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。2、由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。3、由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，人仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。

3/14/2024N型组织结构的定义和特点及对xx集团的指导意义所谓N型结构又称为网络型结构，是一种由小型自主、创新的经营单位组成的网络化组织形态。从西方大企业近年的组织变革来看，这种新的组织模式日渐成型，形成了一种企业网络。网络经济条件下，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式，企业网络是企业的多种合作模式之一。

首先，规模经济的获得越来越难。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。但是规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增加可能导致某项价值活动中规模的不经济。其次，现在的市场已经从卖方市场转变为典型的买方市场，企业已无法大批量地提供类似的商品。消费需求倾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益个性化、多样化，独一无二的商品更受市场的青睐。第三，信息技术的高速发展使得市场交易成本大大降低。可以在互联网上很便捷地发布讯息，询问价格，寻求合作伙伴。企业联盟可以迅速形成也可在满足需要之后又迅速解散，协调成本很低。反而是大公司机构臃肿，协调麻烦，其内部的交易效率为企业科层组织的效率所左右。

第四，以时间为基础的竞争已成为信息社会企业竞争的一个突出特点。企业的战略体现在：在合适的时间以合适的组织管理模式管理企业，使企业能在最短的时间生产出各类新产品以开拓新的市场。定义N型组织产生的原因3/14/2024N型组织结构的特点和指导意义第一、组织的扁平化。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。第二、组织的网络化。在管理组织中，既强调等级，更强调协调。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。第三、组织的无边界化。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。第四、组织结构的多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。xx集团公司未来组建的投资策划公司、市场营销公司、商业管理公司、文化需求研究公司、区域策划咨询公司、农业公司产业化中的核心技术加工公司等在不同的发展阶段都可以采用N型组织结构的模式进行组织管理。这些类型的公司都可以通过建立企业网络、充分利用信息技术、生产小批量、多品种、个性化的产品和服务，同时还可以大大降低经营成本，有助于培养公司的核心竞争力。尤其是文化需求研究公司更需要通过企业网络实现资源共享，优势互补，从而强化公司的核心竞争力。同时这也与xx公司建立产业整合平台的战略目标相统一。结论3/14/2024U型m型和n型三种组织结构对xx公司的适应性

第一，xx公司基于信息沟通的调整。使企业的结构趋向扁平化，结构扁平化的前提条件是企业能够恰当地进行沟通，沟通幅度合理。xx公司进行合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，xx员工的意见是否能被上传并得到及时反馈。每个员工都应明白xx对自己的期望与自身应负的责任。

第二，xx公司在由小变大的过程中，可以考虑通过并购等手段适度地追求规模的增大，建立并完善M型组织结构。农业产业中处于产业链中不同位置的公司就可以通过兼并扩大产业规模，

第三，xx公司在一些产业可以强化事业部型组织结构、完善各事业部建设、追求并达到一定规模，并逐步形成N型组织结构，构建内部市场组织。未来的内部市场组织，超越了传统的等级组织结构，不再将公司原有各个单位都视作自己的部门，在保留核心部门的情况下，将非核心部门均外化出去。如耐克公司只保留了其核心能力所在的设计部门，而将生产、营销等部门都外化出去。xx集团公司要强化自己的核心竞争力，对核心部门和核心业务可以集中管理，对非核心业务可以通过外化实现企业组织彻底扁平化。在经济全球化的今天，xx公司完全可以对规划、商业零售经营等活动在全球范围内选择一个最佳的设计公司、经营公司，xx公司要做的是把各个部分组成一个协调一致的有效率的整体，发挥整体优势。每一项业务、每一个项目都是一次自愿而可供选择的在市场中发生的愉快交易。这样的组织观念将指导xx公司的组织架构设计和组织变革。结论3/14/2024组织结构的类型分析目录直线制组织结构分析职能制组织结构分析直线职能制组织分析模拟分权制组织分析事业部制组织分析矩阵制组织分析职能制组织结构分析3/14/2024组织结构的类型和发展方向对xx公司的借鉴意义组织结构的形式直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等、网络化组织结构发展方向从刚性向柔性、从金字塔型向扁平化、大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型、专业型方向发展。从组织结构的形式和发展方向分析，xx集团采用的组织形式将是一种混合式的组织结构，是相对柔性、扁平化、网络化的组织结构。结论3/14/2024直线制组织结构直线制的含义和特点:

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。结论xx集团下属的公司原则上不采用直线制的组织结构,除非是非常简单、小型化的公司在发展的开始阶段可以采用这样的组织结构方式.3/14/2024直线制组织结构图

直线制组织结构工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间经理部门经理3/14/2024直线-职能制组织结构

直线－职能制的含义和特点:

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。xx公司在发展过程中,对于一些经营产品种类单一,技术和工艺比较简单的产品和企业可以采用此类组织结构,比如土地改良公司、小型产品生产加工企业、营养土公司、绿化草公司、花卉公司等。结论3/14/2024组织结构---直线职能制

直线职能制组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间经理3/14/2024

直线职能制组织特征概述（一）关联背景结构： 直线职能制环境： 较低的不确定性，稳定技术： 部门间较低的相互依存战略，目标： 内部效率，技术质量内部系统经营目标： 强调职能目标计划和预算： 基于成本的预算，统计报告正式权力： 职能经理3/14/2024

直线职能制组织特征概述（二）优势 1鼓励部门内规模经济 2促进深层次技能提高 3促进组织实现职能目标 4在小到中型规模下最优 5一种或少数几种产品时最优劣势 1对外界环境变化反应较慢 2可能引起高层决策堆积，层级超负荷 3导致部门间缺少横向协调 4导致缺乏创新 5对组织目标的认识有限3/14/2024职能制组织结构的含义和特点职能制的含义和特点:优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

xx公司在发展过程中,一般不必采用职能制的组织结构，因为一旦形成多头领导，对公司的运做效率会产生很大的副面影响，同时，遇到有的公司需要进行多部门参与时，可以组成专门的领导小组进行管理。结论3/14/2024职能制组织结构图职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4经理生产作业车间3/14/2024事业部制组织结构事业部制的含义和特点:

事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

事业部制的优点是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。xx集团总部可以按照xx内和xx外分为不同的职能事业部，产业类也可以根据不同的产品分为不同的职能事业部。xx公司下属的农业公司，可以按照农产品进入的市场分为国内市场和国外市场，上海市场和外地市场，分成地区事业部。结论3/14/2024组织设计---事业部制

事业部型组织结构职能部门职能部门研发生产财务市场事业部研发生产财务市场事业部总经理董事会3/14/2024

事业部组织特征概述（一）

关联背景结构： 事业部式环境： 中度到高度的不确定性，变化性技术：部门间较高的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意内部系统

经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理3/14/2024

事业部组织特征概述（二）优势

1适应不稳定环境下的高度变化 2由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3跨职能的高度协调 4使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5在产品较多的大公司中效果最好 6决策分权劣势

1失去了职能部门内部的规模经济 2导致产品线之间缺乏协调 3失去了深度竞争和技术专门化 4产品线间的整合与标准化变得困难3/14/2024模拟分权制组织结构模拟分权制的含义和特点:

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

3/14/2024矩阵制组织结构

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。如图7所示。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，尤其是应用性研究单位等。3/14/2024矩阵制组织结构图项目（1）项目（2）项目（3）项目（4）职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4经理xx集团公司下属的商业房地产项目公司、xx开发的高尔夫球场、跑马场、渔人码头、娱乐中心等项目就可以按照矩阵制的组织方式进行管理。结论3/14/2024

矩阵式组织特征概述（一）

关联背景结构： 矩阵式环境： 高度不确定性技术： 部门间较高的相互依存规模： 中等，少量产品线战略，目标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统——职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合3/14/2024

矩阵式组织特征概述（二）

优势

1获得适应环境双重要求所必需的协作 2产品间实现人力资源的弹性共享 3适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4为职能和生产技能改进提供了机会 5在拥有多重产品的中等规模组织中效果最佳劣势 1导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系 5来自于环境的双重压力以维持权力平衡3/14/2024xx集团公司组织结构设计目录xx集团公司战略与组织结构的关系组织结构的类型和各自的优缺点组织的扁平化和网络化趋势分析3/14/2024xx集团的组织设计---应顺应组织的发展趋势组织结构是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。传统上，企业采用的正式组织结构通常是垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织管理效率降低，决策过程趋于官僚化。

组织结构的发展趋势:（1）分权程度越来越高,分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按生产工艺，或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的分厂，享有相应的权力，总厂对分厂进行目标、计划等管理。分厂之间是平等的、横向联系的关系。

（2）分层决策制代替集中决策制。

（3）以产品事业部代替职能事业部。

（4）分散的利润中心制代替集中利润制。

（5）新型组织结构形式的一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。3/14/2024组织结构的发展趋势之一:扁平化

扁平化

扁平化组织的出现是近10年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成本，致力于组织结构缩编的结果。为了废除滋生官僚主义的等级制度，赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而提高管理效率，很多企业在这些年中，围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量，创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构性调整。在采用扁平化组织结构的大型公司中，每个管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出。他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略，通过授权来界定纳入控制和协调的企业家活动，并为企业家活动制定标准。

组织结构扁平化的动力：形成最短的指挥链

现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。

3/14/2024组织结构扁平化---强调的重点

现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理抡的否定，它强调：

1．系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。

2.减少中间层。尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”

3.影响力。影响力并非完全来自于权威；还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。

4.灵活指挥。在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。

5.分权。20世纪世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。

6.加大控制幅度。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。3/14/2024组织结构发展趋势之二:弹性化弹性化

所谓弹性化，就是说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享呼声越来越高，知识共享、人才共用已经成为当今时代的重要牲之一，传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。我们中国的情况也是如此。改革开放２０年来，由于跨国经济的发展和企业集团的壮大，一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的机动团队如同雨后春笋遍地萌生。例如，某一单位开发出一种新的产品，由于他自身不具备其他方面的优势，于是就在全社会范围由选择最佳的生产厂家、最佳的销售公司和最佳的供应商等联合组成临时项目机构，任务完成后自行解体。这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化。近年来，香港一些企业已经不再按专业设置科室，而是改为按任务设置科室，除办公室、人力资源部等必设的常设机构外，其他非常设机构一律随着任务的变化而变化。

3/14/2024组织结构发展趋势之三:虚拟化虚拟化

未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这一时代的到来。届时的诸多都不必再去建造庞大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办公室，８０年代人们大为不解的“皮包公司”届时将司空风惯、习以为常。据了解，美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达４０％以上。组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。随着组织结构的虚拟和家庭作业人数的增多，如何利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者需要认真解决的新课题。3/14/2024组织结构发展趋势之四:网络化网络化

企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。企业集团是一种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成的发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织在网络化。美国的麦当劳已在全世界５４个国家或地区建起了连锁店。日本的花王公司８０％的产品是靠在世界各地设立的近３０万个零售点销售出动的。德国的西门子公司已在１９０个国家和地区建起了商务代表处。三是企业内部组织网状化。过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于企业组织构架日趋扁平，管理层次养活跨度加大，执行层机构在增多，每个执行机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，企业内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。综上所述，知识经济进入企业形态和功能将要发生重大变化，企业信息网络的建立，促进了信息论的流通，使得每个人都能纵观全局，高层与基层更容易沟通，中间层次的功能逐渐淡化，中层管理人员将逐渐退出管理领域。企业的高层领导也不能继续充当预言家和裁判长，而要成为一位设计师，必须能设计出灵活多变、充满活力的组织体系。3/14/2024通用电气公司-----组织结构扁平化案例分析八十年代美国通用电气公司CEO杰克?韦尔奇认为通用的管理体系太庞大，太多样了，似乎每一个人的上面都有一个经理。在它40万的员工中，有.5万名冠有经理的头衔。其中500名是资深经理人，130名是副董事长或更高的职位。从生产的工厂到CEO有12个之多的管理层级。

理论上来说为了让公司运行于正确的方向，这种监督的行为是必要的。

关键的是官僚式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争。于是杰克?韦尔奇决定剔除层层的管理阶级，这一过程被称为“组织扁平化”。经过扁平化，通用电气公司的管理层级大大减少，从生产车间到CEO仅有6个层级。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅为通用节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。

一、建立扁平化及横向组织

为能够快速地适应变化或者预见变化，通用电气公司主动进行了组织变革，实现组织机构由纵向到横向的重大转变。

1、

围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。

2、

改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化。

3、

管理的任务委托到更低的层次。

4、

为使横向设计奏效，流程以顾客需要为基础。

3/14/2024通用电气公司-----组织结构扁平化案例分析

5、

团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源。6、团队包含各种技能的员工。消除了部门之间，专业之间的障碍。

7、

团队被赋予决策权以处理完成任务所必须的活动。

8、要求管理者培训自己懂得参与式管理的概念，提高技能，成为教练并为别人提供便利条件。

9、员工需要培训，每个人都需要具备不同的技能，以便在团队环境中高效工作。

10、企业文化也发生了变化，组织内部实现信息分享，基层员工被授予决策权，并对绩效担负责任，信任和对过失的宽容成为核心文化价值观。

3/14/2024xx公司的借鉴:扁平化失败的例证分析

二、我国的部分企业为什么实行扁平化会失败

首先，扁平化的组织机构要求围绕流程而不是部门职能建立，而许多企业的扁平化组织结构设计仅是理解为机构和人员的精减。没有将组织机构建立在流程再造的基础上，只是进行数量的减少仍沿袭传统的职能式组织机构，部门间的障碍依然存在，实质上不可能达到扁平化的效果，反而使组织机构职责混乱。

第二，扁平化组织的一个显著特征是决策权的下放，按流程组织自我管理团队，拥有各种资源且赋予决策权，员工主动参与决策、管理，充分发挥主动性、积极性，可是许多企业扁平化以后采取的反而是集权式管理方式，收回基层单位原有的财务权及其他管理权限等，违背了扁平化的初衷，也挫伤了员工参与管理的积极性，没有了员工的主动参与，任何企业也无法取得成功。第三，扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础，常规事务按规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程式化决策，但许多企业或是规章制度不健全或具有完善的规章制度，但执行不好，管理人员陷于日常事务堆中，扁平化后增加管理幅度，造成顾此失彼。

第四，扁平化组织机构要求有参与式管理的管理者，而不是“监工”，同时要求有高素质、高能力的员工在团队环境中高效工作，可是由于长期职能式管理模式，管理者习惯于发号施令，员工也习惯于按上级指令行事，不具备独立从事相关工作的能力，又不注重教育培训，提高管理者及员工的技能，管理者与员工的素质不具备扁平化的条件。

第五，扁平化组织机构应对奖励机制进行重大调整，以鼓励团队绩效和承诺，可是许多企业在组织机构、职能重大调整后仍沿用原有的奖励办法，没有按照责、权、利制定绩效考核指标，造成基层单位目标不清晰，结果谁也不对企业总体目标负责。

最后是企业的等级文化、信息严重不对称与扁平化所要求的平等、信任为核心的文化落差太大，必然造成扁平化改造的挫折。xx公司在组织结构设计时，要向扁平化的方向发展，从而达到减少中间管理层，提高信息沟通的效率，提高高层管理人员的决策效率和基层人员的执行效率，降低管理成本的目的，同时也要注意到，组织的扁平化是一个过程，不可急于求成，要避免犯类似以上的错误，从而避免组织扁平化的失败。结论3/14/2024网络化组织的定义、特点和实现方法

定义:网络化组织是以信息化为平台、以知识经营为动力，以知识共享和信息的快速传递为方法，以实现扁平化组织为基础、以提高公司、集团的决策和运营效率为目的，通过建立充分的内外部沟通渠道、信息库、资源库，建立虚拟企业联盟等手段、从而实现企业间优势互补和公司内外的资源共享。网络化组织是组织创新的方向之一。

特点：

内部：信息沟通的及时性、决策的高效性、资源共享性、员工的主观能动性和创造性。外部：有利于专业化分工、有利于企业间的相互合作、有利于建立离散化的企业联盟。

方法：

通过建立公司内的信息网络和对外的信息网络进行相互间的信息传递，通过资源库的建立实现资源共享、通过组织结构的优化设计建立沟通平台，促进部门之间的及时沟通和交流，提高公司的整体运做效率。3/14/2024企业组织的网络化的类型 企业组织的网络化类型： 稳定网络（StableNetwork） 内部网络（InternalNetwork） 动态网络（DynamicNetwork） 国际网络（InternetNetwork）3/14/2024思科公司---网络化组织案例分析在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科（Ｃｉｓｃｏ）系统公司。思科公司成立于１９８４年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。１９９２年，公司现任高级副总裁兼ＣＩＯ彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统（ＣｉｓｃｏＣｏｎｎｅｃｔｉｏｎＯｎｌｉｎｅＣＣＯ），从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组（ＩＢＳＧ）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。２０００年３月２７日，思科公司股票市值达５５５０亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。

思科公司的ＣＥＯ约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品／服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理系统（ＰＲＭ）和客户关系管理系统（ＣＲＭ）就全部基于这三层网络结构系统之上。思科的第一级组装商有４０个，下面有１０００多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。

3/14/2024思科公司---网络化组织案例分析网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

企业组织结构的网络化所带来的交易成本的显著降低和管理效率的极大提高

无论用何种尺度来衡量，互联网的力量都是巨大的，而且这种力量还在呈几何级数增长。在美国，每天有近３０亿份电子邮件在网上飞来飞去。作为通讯业的一种工具，它的作用已经超过了电话。对于互联网潜入产业内部后对经济发展的推动力，我们不能全部臆断，但显而易见的一点是，它将推动企业运作速度的持续加快和社会产品交易成本的持续降低。

对于这一点，我们同样从思科公司的网络管理结构中得以感受。思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。客户可以在网上查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。3/14/2024思科公司---网络化组织案例分析基于这种生产方式，思科的库存减少了４５％，产品的上市时间提前了２５％，总体利润率比其竞争对手高１５％而不是１．５％！互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是６亿美元，这比其竞争对手的研发预算还要多。

更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据