培训与规划案例

案例“肯德基"培训结硕果百胜集团旗下的肯德基，在中国的经营有声有色。2002年，肯德基在中国餐厅总数达到902家，单店年均营业收入达到800万元，远远超过竞争对手麦当劳。这一切的取得与肯德基提供给员工的优质培训分不开。当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。第一步他将要学习进入肯德基每一个工作岗位所需要的基本操作技能、常识以及管理技巧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经历多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念及开拓思路的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。职能部门专业培训。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅运营和公司企业文化的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。、餐厅员工岗位基础培训。作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试升级取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一阶段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是培训一名经理，肯德基就要花上好几万元。餐厅管理技能培训。针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。据了解，肯德基最初的培训课程来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地自身员工的言传身教及工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中能够获得的新知识、新方法。在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作岗位要求的熟练程度，实现职位的提升和工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对其未来在公司的发展产生任何直接影响。思考题1．肯德基的优质培训有哪些特色?2．通过全员培训，肯德基获得了哪些益处?3．案例最后一段提到：肯德基原来的培训课程来源于国际范本，但目前主要来源于员工自身的言传身教和工作经验的总结。你如何理解这种变化?案例：快活林快餐公司的培训计划快活林快餐公司开办了不足3年，生意发展得很快，从开业时的两家店面。到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竞达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好。价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情、上菜太慢、卫生打扫不彻底、语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格、烹制程序等常一问三不知。而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。张副总分析，服务员业务素质差、知识不足、态度不好，也难怪她们。因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天的岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，"-3然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天3小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。思考题：1．你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议?2．你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容?3．你会采用什么样的教学方法?为什么?案例：她为什么频频跳槽崔文，26岁，毕业于某重点大学，本科学历，工作两年左右，先后跳槽5次之多，行业涉及房地产、化妆品、教育咨询、传媒等，所从事的具体工作有服务、营销、策划、编辑等4项之多。崔文在大学所学的专业为国际贸易，但她的长项却比较倾向于中文，写作能力和口头表达能力均非常优秀。在校期间，一直担任教授助理，并且独自寻找了一个加盟项目，在家乡担任整个城市的代理商，先期运作比较成功。因为这些经历，崔文在毕业时对自己的期望较高，不甘心在大公司从基层做起，而是想进入一家规模不大但是有发展前途的公司，可以一开始就受重视，以最快的速度成长，然后再自己创业。以下是崔文的工作简历。2004年9月。2005年1月，某知名房地产公司，任物业主任，主要工作职责就是处理投诉之类的事宜。工作非常清不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。”苏：“我不明白，您这指的啥问题?”马：“好吧，说具体点，你们设计组里有些人对你那种‘万事通’的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。你对人家得克制点，别公开去评论人家工作。这一组的工程师们是挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。”苏：“听我说几句行不行，主任?首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是?可次次都叫我‘少管闲事’，以后我就光埋头干自己的活了，‘休管他人瓦上霜’嘛。”马：“这对嘛!这我明白。”苏：“你不明白的是在这个组干了这几个月，我可看出来，他们明明在磨洋工嘛。这些工程师们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。他们感兴趣的是上班的时候老萨那个半导体放的音乐；谈足球比赛；商量着“谢天谢地又是礼拜天”了，该怎么一块去看电影、逛商店；尽谈那些庸俗不堪的香港爱情电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一起那样混日子，没门!我从家里到学校，可不是这样教的。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是个来破坏他们那个。陕乐俱乐部’的‘黄毛、r头’什么的罢了。”马：“你别胡说!给工程师做鉴定、写评语，是领导上的事，你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要是好好干下去，在这儿还是很有前途的，你要做好你的技术活，管理方面是我的职责。”小苏离开这办公室时觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力，这是明摆着的嘛。她不知道该咋办，有点想哭，但马上忍住了，把头一抬，她又挺胸阔步朝设计室走去。思考题1．小苏的热情肯干为何招致同事不满和马主任的批评?2．马主任对小苏的处理方法对吗?马主任应该如何做?3．小苏的个性有什么特点?哪些因素塑造了她的个性?4．小苏这个人有哪些优点和缺点?应该怎样来对待她?5．贾工等人的作风是怎样养成的?小苏是否会被同化?6．小苏和贾工等人在团队内各追求和重视些什么目标?7．您认为，第七课题组是个正式组织还是非正式组织?8．老马该如何处理这起内部关系冲突?小苏该怎么办?约翰•亚力山大的辞职约翰•亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有机会在35岁时担任公司副总裁。在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3、倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔•麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力