信息资源管理案例集

信息资源管理案例集信息资源管理案例集PAGE62PAGE63目录案例一：山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 2案例二：深圳华侨城集团信息化项目案例分析 8案例三：中南控股集团有限公司信息化建设项目案例分析 15案例四：生机缘于网络 22案例五：联想：每年节省资金6亿元 24案例六：青海李家峡水力发电厂管理信息系统 26案例七：双鹤药业财务管理信息建设进程化分析 33案例八：新中大URP软件i6系统新云电子应用案例 38案例九:机械制造：打造多系统一体化的信息平台 43案例十：世界顶级汽车制造企业CIO:服务提升价值 51案例十一：NIKE公司信息化案例 60案例十二：法院综合信息管理系统 65案例十三：青岛港港口企业信息管理成功案例 72案例十四：税收征管信息系统解决方案 78案例十五：正林软件某集团公司信息系统实施案例 85案例十六：北京中小学管理信息系统 89案例十七：全国旅游业管理信息系统数据库应用 94案例十八：50万美元换来的CRM噩梦 99案例十九：大庆油田全员信息管理 105案例二十：宁波电子政务发展与CIO 109案例二十一：政府需要什么样的CIO？ 115案例二十二：数字化城管给扬州市带来了什么 122案例二十三：从根到叶浪潮ERP/myGS全方位创新之路 128案例二十四：“百年药铺”ERP系统应用实践案例 137案例二十五：美国州政府“着迷”ERP 143案例二十六：西安杨森SCM渠道信息管理系统成功案例 147案例二十七:走近中国本土制造业的ERP 153案例二十八：美国沃尔玛超市案例 156案例二十九：德国麦德龙现购自运制商场 158案例三十：英国最大的零售商Tesco 161案例三十一：屈臣氏个人护理用品商店 163案例三十二：家电数码连锁企业苏宁电器 165案例一山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在WindowsNT+SQLServer中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。实施难点及解决办法在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。难点一:员工畏难情绪由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。难点二:基础数据收集困难计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。难点三:业务流程重组缺乏成效要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。重塑企业价值东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。1．以“供需链管理”为核心。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。2．强化了客户关系管理。由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。3．实现了生产体系的全面管理。吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目;能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划;物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。4．在企业内实现了全员财务管理。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。5．建立了“以人为本”的竞争机制。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。实现跨越式发展通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。直接经济效益:2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%;库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度;销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力;促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。最难的是观念的转变对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。分清需求的轻重缓急，分阶段实施东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。要立足企业管理创新许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。基础数据是根本ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。案例分析：比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统的不同，其失败与成功的原因各是什么，有什么困难需要克服？第二次实施ERP系统时，是如何运作的？ERP系统的实施对公司来说，其作用是什么？案例二深圳华侨城集团信息化案例分析华侨城是1985年11月11日经国务院批准成立的一个大型国有企业和经济开发区，总部位于深圳特区美丽的深圳湾畔。经过19年的开发建设，华侨城城区已由昔日的一片荒滩变成为今天的一座综合配套、功能齐全、环境优美、独具特色的现代化海滨城区，华侨城集团也发展成为一个以电子通讯、旅游和房地产业为主导业务的大型投资控股企业集团。经过19年的发展，华侨城集团培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。2003年华侨城集团公司拥有的三项核心业务均在全国同行业中位居前列。其中主题公园和景区在销售额、接待游客人数和经济效益等方面，位居全国同行业之首。以旅游为主的华侨城控股公司被评为2003年“200家最具投资价值上市公司第一名”，并晋升“2002年中国上市公司100强”。以彩电和手机业务为主的康佳集团，多年来一直位居中国彩电行业前三名，华侨城地产在2002年深圳房地产企业综合实力排名中位列第一名，并荣获“中国房地产品牌企业30强”。实施背景1978年来，中国的旅游景点建设迅速发展，在最初的自然风景区开发和文物古迹修缮之后，以深圳锦绣中华标志，人造旅游景观掀起了建设热潮，并继而引发了影视城、健身娱乐、观光农业等新主题的旅游项目的建设。在热潮中，华侨城集团取得了巨大的成功。华侨城集团旅游业从兴建中国第一个主题公园锦绣中华微缩景区起步，相继成功建设了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园以及深圳湾大酒店、海景酒店、威尼斯水景主题酒店、何香凝美术馆、暨大中旅学院、华夏艺术中心、欢乐干线高架单轨车、华侨城生态广场、华侨城高尔夫俱乐部、华侨城雕塑走廊、华侨城燕含山郊野公园等一批旅游文化项目设施，形成一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的，面积近5平方公里的文化旅游度假区。截止目前，华侨城旅游度假区累计接待游客超过7000万人次，并在中国旅游业中独树一帜地实现了文化艺术、表演艺术与旅游的完美结合，以及经济效益与社会效益的完美结合，1999年，华侨城旅游度假区被评为全国文明示范旅游景区。在取得上述辉煌之后，华侨城集团与深圳盐田区政府于2003年10月16日签署备忘录，斥资30亿元，以生态旅游、休闲度假、体育、娱乐为主题，合作开发建设盐田旅游综合项目，建成包括世界茶艺博览园、公众高尔夫体育公园、商业高尔夫运动中心和综合生态旅游区，以及部分度假酒店、公寓、山地观光缆车等配套设施，再造一个“东部华侨城”。华侨城盐田综合旅游项目位于深圳市盐田区大梅沙、三洲田片区，占地面积近7平方公里，为深圳市2003年重点建设项目，也是深圳目前面积最大、投资额最大的综合旅游项目，整个项目预计2008年全部完成。其中一期项目预计投资11.8亿元，将于2005年建成开放。华侨城盐田综合旅游项目属超大型建设项目，项目管理的复杂度无疑是非常高的。旅游项目中的各个景点是边策划、边设计、边施工，属于典型的“三边工程”，项目进行过程中的不可预见因素非常多，使得项目管理的难度更为艰巨；而且，多个项目部同时施工，对项目管理和运作的要求非常高。因此企业的项目管理的水平和能力以及企业内部运作效率对项目能否成功至关重要。华侨城领导在项目启动时就及时意识到了这个问题，为此，华侨城集团开始选择应用软件，构建企业工程项目管理信息化基础平台，以此来提升企业的项目管理水平和能力以及企业内部运作效率。华侨城集团组织了专门的工作组，负责集团工程项目管理信息化的全面实施工作。华侨城集团信息化工作组对国内外各种项目管理软件产品进行比较，对软件产品的功能、对工程项目管理软件提供商的规模及在国内同类项目的成功案例情况，等方面进行考察。易建科技有限公司凭借软件产品的专业性、实用性、技术先进性以及公司的应用实施的能力等优势，经过激烈的竞争，从众多供应商中脱颖而出，成为华侨城集团信息化建设的合作伙伴。解决方案易建科技针对盐田旅游项目的特点、华侨城集团的项目开发管理流程及相关管理制度进行了全面、深入的研究。总结出华侨城集团盐田旅游项目管理信息化的以下要点：华侨城盐田旅游项目是一个大型的开发建设综合项目，项目投入大、工期漫长，为了提升项目的管理水平和企业的运作效率，华侨城集团急需一个能够满足项目开发需求的集成管理应用平台。在此平台的基础上，应能实现多业务系统的集成，实现企业级和项目级对建设项目全过程的管理与监控，并能充分考虑未来扩展的要求，最终满足集团跨项目、跨单位、跨地域的管理需求。华侨城集团对盐田综合旅游项目的总体投入是有限的，在有限的资金条件下，需要建设出绩效卓越的工程项目，迫切需要通过对项目全过程的监控，实现动态成本控制，从而保证项目运作效益和效率。侨城盐田综合旅游项目属于典型的“三边工程”，急需提升项目运作效率，建立优化项目进度的控制体系，及时根据项目的技术经济特征和具体生产条件，研究和确定目标工期，在项目实施过程中不断分析影响进度的主要因素，确保工程按期交付或提前竣工。华侨城盐田综合旅游项目工程工期长，业务流程复杂，各工程施工组织或人员之间需要很好地配合协作，建立及时顺畅的信息沟通和工作协调手段，可以帮助华侨城集团提高沟通协调效率。华侨城盐田综合旅游项目属于大型建设项目，有诸多建筑工程需要进行总包或分包，同时需要对很多建材进行统一采购，基于这些，企业需要进行大量的招标工作，以此来提高企业的招标效率。华侨城集团在日常的项目管理过程中，会产生很多信息数据，企业决策层需要实时统计各类数据为依据对项目运作的各个方面进行及时分析和决策，从而帮助提高决策效率。结合易建科技自身多年积淀的工程项目管理经验以及华侨城集团项目管理信息化的需求，易建科技向华侨城集团提供了全面的项目管理解决方案。方案的核心思想是建立以工程项目的成本控制为中心，以进度计划为主线，优化整合企业资源，进行全方位、全周期管理的华侨城工程项目管理信息系统。通过运用易建工程项目管理软件，为华侨城下属单位及各业务部门提供项目开发管理的协同办公和信息整合的平台；全面实现合同管理、计划管理、进度管理、资料管理、资金管理、招投标管理、采购管理、质量管理、安全管理的规范化操作；有力保证信息的高度共享和高效率传递；实现几个核心业务部门的业务的整合及流程的优化；实现商业智能的决策支持；并以盐田综合旅游项目为试点，最终实现集团全面信息化；并不断完善，持续提升。易建科技为华侨城集团度身定制了以下的功能模块：综合规划、成本控制、进度控制、合同管理、招投标管理、沟通协调、工作流、报表。综合规划：从管理组织、管理单元、时间规划等几个方面进行项目管理的综合规划。系统根据现实的各种情况与信息，围绕项目开发的目标为中心，进行全面构思、设计、选择合理可行的项目管理方式，辅助形成正确决策和高效工作模式。成本控制：为用户建立覆盖项目全周期的成本控制阶段和每个阶段的成本结构；通过使用阶段间成本控制和指标控制有效控制各阶段的项目成本；最终形成项目建造阶段的目标成本，通过目标成本有效控制项目实际发生成本。在项目全周期的成本管理中，系统建立以成本数据为中心的项目业务数据体系，通过将各类业务数据与成本数据的关联实现项目管理各项业务中的全面的成本控制。在各阶段的各项业务中，将成本的实际值与目标值进行比较，分析成本偏差，使用户及时发现并采取有效措施，防止项目成本突破投资计划，实现成本的动态控制。招标管理：系统从华侨城集团自身采购的具体问题出发，基于互联网平台，实现了招标、投标、评标工作的网络化、电子化作业。根据项目规划进行招投标管理，依据具体招标项目，招标方可以通过系统编制招标计划、发布招标信息、管理招标过程并进行评标定标。投标方通过互联网能够方便参与其中，向招标方发去投标意向，在得到招标方邀标之后可以通过系统进行投标管理。在整个招投标过程中，系统对过程资料和投标资料进行严格管理。评标专家可以进行远程多方面综合网上评标，决定最终中标方并在网上公布中标信息。确保招投标和评标工作的公平、公正、公开，降低招投标成本，提高了招投标工作效率。合同管理：将项目建设过程中签订的各类合同以规范化、系统化的管理方式集中进行统一管理，建立以工程量清单为基础的项目合同管理方法，识别合同风险，明确责任；通过严格的合同审批流程，规范合同条款的执行；实现对计量、支付、变更、索赔的控制；对合同履行过程的计量、支付、结算、决算进行自动化处理；建立合同的管理责任与风险控制措施，对合同的变更、索赔过程进行跟踪处理及审批控制，实现合同的全周期管理。资金管理：资金作为企业在生产活动中最基本组成要素，是企业赖以生存和发展的条件，管好、用活资金至关重要。通过该功能，辅助华侨城集团制定科学的资金计划，为工程施工各方面的顺利开展提供资金保障基础。有效地实现资金平衡，降低项目风险和成本。资料管理：通过网络技术建立了工程资料库，在技术上实现资料的完整性、真实性的流程化管理。提供编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料管理应用。进度控制：建立多方参与的计划编制过程管理，建立完善的工程进度计划来指导项目的实施。在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，对计划执行情况进行定期检查，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时采取纠偏措施。保证项目进度计划的顺利实施并及时监控成本计划的执行情况。质量安全：制定适合华侨城集团发展的质量安全量化目标和标准，针对实际项目工作分解情况，建立相关任务的指导性文件、控制点区分与评估、质量安全隐患识别与登记。知识管理：通过将企业运作过程中的各种数据进行沉淀和积累，逐步形成统一的知识库。系统具有规范的文档管理方法和鲜明的行业特色，实现企业知识的采集、组织、共享、利用和创新，实现海量信息的精确查询。沟通协调：利用先进的计算机通讯技术，为华侨城集团建立一个高效的沟通协调渠道，实现手机短信、电子邮件、在线沟通、组织协调、视频会议等，使分布在各个地区的组织成员间都能够实时进行信息沟通、组织协调、工作交流。工作流：对华侨城集团的各类业务审批流程进行梳理和优化，实现业务流程的自定义流转，并记录流程过程中的全部活动。各级管理者能够灵活定制各种工作流程，并在系统中参与业务决策审核。使华侨城集团的业务流程规范化、程序化；使流程业务工作协同并进，降低管理成本，提高运作效率；使决策有效地融合到项目管理过程中，方便领导决策。报表：为华侨城集团提供强大的报表设计与浏览，并很好地解决了B/S架构软件中报表的预览、打印及导出文件等难题。华侨城集团各级管理者依据项目管理各方面的不同需要能够灵活定制各类统计分析报表，进行数据统计，使华侨城集团决策层能够实时取得分析对比数据和进行预测模拟，辅助进行科学决策。技术平台及开发解决方案：软件采用全新的J2EE/JAVA/XML全新的技术架构开发，适用于各种网络环境，支持分布式计算技术，而且拥有良好的系统结构与技术性能，保障了系统的高度安全性、稳定性、可靠性和扩展性，同时进一步保证了系统的长期技术有效性与优越的IT投资回报率。基于J2EE工业标准的B/S应用模式，实现了远程办公、移动办公，降低了客户端的维护成本。项目实施项目实施对系统的成功运行起到十分关键的作用，华侨城集团领导深刻意识到了这一点。在开始进行系统应用实施时，华侨城集团牵头成立了由华侨城信息化工作组和易建科技咨询队伍共同组成的项目小组，全面组织华侨城集团的项目管理信息化建设工作。

项目启动后，易建科技立即对涉及系统应用的各个部门的实际工作业务进行深层次的调研，合作双方充分考虑了各类项目实施风险，并结合华侨城的实际工作情况，确定了由易建科技专家和项目小组共同确定的实际业务与软件系统的整合方法及实施计划。双方商定，在不影响华侨城集团全体员工正常工作的前提下，严格按照实施计划进行系统实施。双方专家小组对华侨城集团原有的项目开展和管理方式进行了调研分析，并和易建科技工程项目管理软件标准版的已有功能进行整合分析。在双方专家顾问的指导下对华侨城集团的项目管理各业务流程进行了合理的规划设计。为了使系统能完美地实现和提升华侨城独特的大型项目管理方法，易建科技对原有软件产品进行了一定量的二次开发。系统正式上线后，易建科技咨询顾问对华侨城的信息化项目小组成员进行系统管理和系统设置方面的培训，以保证系统的日常维护；对项目部人员进行系统适用操作培训。并和各部门人员协作对系统的各项业务数据进行采集与录入，协助华侨城对软件系统的推广使用，改变传统的手工项目管理开展模式。经过一段时间的测试运行，系统正式上线，切入盐田旅游项目日常管理工作。由于易建工程项目管理软件切切实实地提高了华侨城的项目开展和管理的效率，提升了项目的管理水平，项目管理信息化的效果非常地好。并考虑逐步扩大软件系统地使用范围，推广到在其他地项目的管理中使用。应用效果华侨城集团选用易建工程项目管理软件，成功进行了工程项目的信息化建设，实现了软件产品在盐田旅游项目中的成功应用，大大提升了华侨城集团内部的运作效率。首先从工程项目管理方面来看，通过系统将成本、进度、合同三大目标结构起来带动工程项目的全面信息化管理，使企业能够高效地完成各项业务工作，保证项目进度计划的顺利实施并及时监控成本计划的执行情况，大大提升了工程项目的运作效率，并使项目的经济收益得到有效保证。其次从企业管理方面来看，对原有管理模式和管理流程进行规划调整，构建科学的管理体系，固化管理流程，使华侨城集团的管理规范更加明晰，管理效率得到极大地提高，从而大大提升了企业的运作效率。最后从企业经营决策方面来看，系统能够根据各部门和项目部的具体工作数据，自动生成一系列规范、准确的数据分析图标，辅助华侨城决策层进行各项经营决定，大大提升了企业决策效率。“远见源于经验，专业创造价值”，易建科技为建设行业不同领域的工程项目信息化管理事业时刻努力！案例分析：企业信息化为深圳华侨城集团解决了什么问题？深圳华侨城集团是怎样实施信息化的？收到了什么效果？案例三中南控股集团有限公司信息化建设案例分析中南控股集团有限公司创建于1988年，目前已经成为一个集房地产、建筑施工、安装、装潢、设计、监理、机械制造、生物医药和服装加工等行业为一体，业务遍及北京、上海、天津、南京、海南、青岛、济南、烟台、大连、淄博、临沂、南通、苏州等地的跨行业、跨地区、多元化、综合性的大型企业集团。目前中南集团已形成房地产业、建筑产业、机械制造业、多元化产业四大战略产业序列，下辖包括中南房地产业有限公司、南通建筑工程总承包有限公司（特级资质）、南通市中南建工设备安装有限公司、金丰环球装饰工程（天津）有限公司、南通市神宇建筑机械设备制造有限公司、南通中南体育会展建设发展有限公司、上海联图生物科技有限公司、南通常乐建筑劳务有限公司、海门市建筑设计院有限公司、海门市大正建筑工程监理有限公司等十多家子公司。

集团现有员工15000余人，管理人员1700余人，其中博士1人，硕士22人，大专以上学历人才800余人，各类技术专业人员1000余人，为集团的可持续性发展提供了强大的人才队伍。集团现拥有净资产6亿多元，房地产年开发能力超过80万平方米，总承包年平均建筑面积超过350万平方米，经营收入约35亿元。历年来多次获评全国及江苏省重合同守信用企业，2004年荣获江苏省最佳企业，2005年获得江苏省文明单位称号，历年共获鲁班奖12，长城杯、白玉兰杯等省级奖项31项。实施背景经过十几年的快速发展，中南集团现已发展成包括建筑工程总承包、房地产开发、装饰工程、建筑安装、建筑装潢、建筑设计、工程监理等的多元化集团公司。随着组织越来越庞大，中南集团的领导逐步意识到信息化要为多元化发展服务，信息化采用由集团总部统筹安排，步步为营的策略，分步实施，逐步推广。通过以下几个方面实现信息化管理的导入：建立EIP企业信息门户。为集团的所有用户提供统一的访问入口，建成企业对内宣传的窗口、建成企业员工信息发布和协同沟通的平台；建立PM项目管理系统。根据中南集团总部，下属分公司、子公司、项目部对不同类型项目的开展和管理模式，建设信息化管理的平台。实现项目成本、进度、安全、质量等方面的控制，并提供项目开展沟通协调的平台。建立HR人力资源管理系统。实现人才资本流程的整合、提升领导力，加强绩效管理，加强团队的建设，在合适的时候、将合适的人、分配到合适的工作中去，从而获得最大的商业价值，为集团持之以恒的发展提供所需人才的保证。建立OA办公自动化系统。提高总部和下属分公司、子公司的各部门日常办公的工作效率，加强日常的信息沟通协调、信息资源的共享，逐步实现无纸化办公。建立ERP供销存物流系统，包括物资供应、销售、库存及运输管理。通过系统编制物资用料及采购计划，对日常的出、入库进行流程管理。实现按需采购，降低库存成本。建立B2B/B2C网上销售采购平台。通过B2B/B2C网上销售采购平台的建立，分别与供应商、目标消费群、业主等群体相互进行信息交流。建立BI数据报表统计系统。建立集团DW中心数据存储库。借助商业智能应用，挖掘数据价值，建立集团及下属部门的财务、业务数据的分析、预警平台。使决策者和各级管理人员及时了解整个集团及下属部门的运营情况，实现从传统拍脑袋决策向科学决策的转变。源于易建在建设行业的经验，和功能强大、性能优异的产品，以及完整的行业解决方案和专业完善的配套服务，中南集团最终选择了易建作为其信息化的合作伙伴。解决方案针对中南控股集团有限公司的信息化需求。易建对应用系统的应用范围，各子系统的主机平台、中心数据存储库、下属子公司、分公司、项目部的网络互联互通、远程移动办公的接入等运行环境进行了统一的规划。各子系统软件架构设计统一建立在易建的一体化的集成平台上。中南集团信息管理系统的整个解决方案遵循以下的原则：先进性：各应用子系统都基于J2EE工业标准的B/S应用模式，使之在选用平台、采用技术上具有先进性、前瞻性和扩充性，确保了中南集团信息管理系统具备良好的稳定性、可扩展性和安全性。实用性：考虑到要尽量满足业务功能需求的前提下，又要适应各业务角色的工作特点，该系统不仅做到了简单、实用和人性化，而且提供了个性化界面和内容定制的功能。可靠性：由于该系统用户群比较复杂，既有集团总部的用户，也有各子公司、分公司、项目部的操作层、管理层和业务层的远程用户，同时还涉及到供应商、目标消费群、业主等群体的用户。在系统中建立了冗余保护措施、保证系统的可靠性和安全性。开放性：在系统构架、采用技术、选用平台方面都遵循行业的标准，有较好的开放性。可维护性：系统设计标准化、规范化，按照分层设计、软件构件化实现。系统结构分层，业务与实现分离，逻辑与数据分离；以统一的服务接口规范为核心，使用开放标准；可伸缩性：考虑到企业信息化是一个循序渐进、不断扩充的过程，系统采用积木式结构，整体构架可以与原有系统进行无缝连接，为今后系统扩展和集成留有扩充余量。可移植性：选择开放的应用平台，建设一套与平台无关，以统一的服务接口规范和与各种数据库相连的应用组件。EIP企业信息门户：建立企业对内宣传的窗口、企业员工信息发布和协同沟通的平台；提供单点登陆SSO，为集团的所有用户提供统一的访问入口（支持不同的访问终端）；提供信息发布的接口，实现内容的聚集和展现利用，并提供全文检索的内容管理。支持领导、员工及合作伙伴使用不同的访问设备及使用不同的信息浏览工具访问门户的信息内容和应用资源。PM项目管理系统：实现对中南集团的核心业务项目实现全生命周期的信息化管理，建立集团、各分/子公司，项目部多层级的项目信息化管理体系。加强众多项目资源：资金成本、人力资源、物资设备材料、时间进度的管理和控制，通过信息系统实现PDCA循环，使中南集团各项工作有条不紊地开展，并实现对资源的有效把握。加强了项目质量安全的管理，并为项目的开展建立一个协同的平台，优化业务开展模式。各子系统说明如下：HR人力资源管理系统：借鉴国外先进的企业人力资源管理理念，结合中国国情，实现中南集团人力资源规划与发展的管理。从企业的战略发展需要以及项目管理的实际问题出发，动态适应企业与项目组织的多变性、地域的广泛性，达成项目式与集团型企业的人力资源管理，创造企业整体人力资源优势。充分考虑企业机构与项目组织人员的协调与统一，优化人力资源业务流程，并针对工程项目管理特点而设置KPI（关键绩效指标）。OA办公系统：集成电子邮件、联系人、信息发布、信息交流等功能实现了个人的事务管理；公文流转、工作流管理等实现了日常行政审批的复杂流程应用；行政事务、工作报告等功能规范了中南集团日常的行政管理。B2B/B2C网上销售采购平台：为中南集团搭建的B2B平台是一个面对供应商的采购平台，以降低采购成本、优化分供方；将来利用该平台,成为一个为所有采购商和供应商服务的公用平台,成为物料的采购和分销中心。通过该平台可与供应商建立协同合作的关系，在B2B平台上实现网上招标、投标、供应商自我维护，订单状态跟踪等等业务过程，把中南集团与供应商紧密联系在一起。这样可以降低采购成本和缩短采购周期，提高采购业务的效率和效果，减少不必要的人工联络及传递误差。BI数据报表统计系统：为中南集团建立数据仓库。实现了对整个集团业务数据进行深度挖掘与分析。提供曲线图、柱状图、饼状图等多种展现形式。为中南集团的各级领导的决策提供强有力的支持。平台及开发技术解决方案在软件开发技术上，采用目前企业广泛使用的J2EE工业标准的企业级分布式技术架构，运用JAVA与XML等开发技术。为中南集团各子系统提供了统一的平台，分布式组件技术、负载均衡等技术的应用，有效地利用了网络带宽、计算资源，确保了系统稳定性、可靠性。在系统平台上，易建科技向中南集团推荐了Oracle+BEA+SUN的平台方案。为中南集团提供了跨平台、专业型工程项目管理系统提供一个高可用性、稳定的支持平台。具体实施中南集团信息管理系统，涉及面广。在项目的实施上，由易建和中南集团总部精诚团结，对整个项目进行统筹安排，步步为营，分步实施，逐步推广。整个项目总共分为两期(两年进行)。在一期项目实施的内容包括：EIP企业信息门户，PM项目管理系统，BW数据仓库，BI商业智能，OA企业办公平台、HR人力资源系统；在第二期项目实施的内容包括：ERP供销存物流系统、B2B/B2C网上商务平台。第一阶段：启动与调研在项目启动初期，易建科技和中南集团成立了由双方专家组成的项目实施小组，根据项目的范围和规模设置适当的项目组，并且与客户共同确定项目实施的组织结构，确定项目小组以及各个单元和岗位的具体职责。项目组织结构、岗位设置以及岗位的职责。在项目总体方案的基础上，进行项目启动访谈，对企业高层以及各个管理层级进行访谈，收集中南集团决策层、各职能部门领导、各子公司领导等各方面的意见，分析确定各子系统实施与管理改进的关键域，并针对各个关键域，分析确定系统总体目标。合作双方充分分析识别各类实施的风险，并结合中南集团的实际工作情况，中南集团企业管理信息平台各子系统实施的内容，共同确定了详细的项目实施计划。在调研过程中，易建科技深入到系统应用的各部门中去，对实际工作业务进行深层次的调研，并对原有的手工业务流程进行优化、重组及整合。第二阶段：设计与开发在项目设计与开发阶段，易建科技在双方项目实施小组前期的调研需求基础上，立即着手进行系统设计，对中南集团企业管理信息平台的系统蓝图与技术详细进行规划、设计、开发。围绕所确定的关键业务管理范畴中的业务流程与数据的调研分析，按照在应用实施领域的划分，分析企业的业务流程及其管理流程需求，分析企业各个部门的职能和管理权限，分析企业数据流需求，编写各种职能和流程的系统应用方法，提交整体系统应用方案。在需求分析与系统设计的成果基础上针对企业的个性化需求对标准软件系统进行的定制修改。在中南集团信息管理平台第一期，结合易建科技的产品对中南集团的各子系统EIP企业信息门户、PM项目管理系统、BW数据仓库、BI商业智能、OA办公自动化、HR人力资源系统做了相应的二次开发；在第二期，对ERP供销存物流系统、B2B/B2C网上销售采购平台、BI数据报表统计系统进行了定制开发。第三阶段：实施与交付在项目实施与上线阶段，对中南集团企业管理信息平台的各子系统、第三方工具软件以及各种网络系统、数据备份、防火墙、入侵检测等运行环境进行部署、集成、调试。根据第一期、第二期实施的子系统分阶段进行安装部署。并根据两期实施的子系统对系统的使用人员进行培训，并和各部门人员协作对各项业务数据进行采集与录入。同时对系统管理人员分阶段进行了系统管理和系统设置方面的培训。项目测试运行一段时间后，系统正式上线。应用效果通过中南集团和易建科技双方的共同努力下，中南集团公司在企业信息管理系统各子系统的导入和应用，取得了理想效果。主要集中体现在以下一个方面：规范企业管理通过中南控股集团有限公司信息管理系统各子系统从上致下的推广使用。从企业的基础编码、各种凭证表单的样式到业务流程都进行了规范，并通过信息系统的推广使用，保证新规范的执行。提高工作效率复杂的计算工作、报表统计工作、各种文档的查询检阅工作，在手工处理的时候，费时耗力，而且易出错。如今，这类工作都交给计算机进行处理，用户从繁琐的重复性的工作中解脱出来，大大的提高了用户的工作效率。加强协同效率通过网络和应用，将地域分布广泛的集团总部、分公司、子公司、项目部都集中到同一个办公信息平台，加强了总部与下属单位之间的横向纵向的协同。信息数据传递更准确、更便捷。系统提供灵活定制工作流实现业务审批控制自动化流程。与传统的手工审批处理相比较，信息化的审批处理能记录流程过程中的全部活动，并使得企业的业务流程规范化、程序化，使流程业务协同并进，提高运作效率。同时使决策有效地融合到项目管理过程中，方便领导决策。实现项目的成本、进度、安全、质量等方面的控制通过PM系统的成功实施，建立以工程项目的成本控制为中心，以进度计划为主线，对工程项目管理进行了全生命周期的管理，优化整合企业资源，支持多项目管理、支持多公司集团式管理。实现了对项目成本、进度、安全、质量等元素的有效控制。科学决策通过集团DW中心数据存储库，BI数据报表统计系统的建立，为决策者提供了强大的报表设计与浏览功能。中南集团各级管理者通过系统能随时获得集团经营状况的数据，为领导的科学决策提供了有力的支持。案例分析：1.中南控股集团有限公司为什么要开展企业信息化建设？企业信息化建设对企业有什么意义？2.中南控股集团是从哪些方面开展企业信息化建设？具体体现在哪里？案例四生机缘于网络目前位居全球十大汽车零件制造商的Valeo，产品范围从离合器系统到车窗雨刷一应俱全。他们在1999年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的作用，进行了网络配，并取得了初步效果，特别是一个称为“e-procurement＠supplier-integration”也称（"e@si"计划）的方案。最特别的是Valeo的经营文化也由此开始出现改变化，网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争。例如该公司目前有20条生产线，当其中一条取得技术上的进步时，所有的相关资料马上可以通过网络流传到各部门。据该公司的研究分析发现，在一个产品结构复杂的公司组织中，网络确实有着非常大的应用潜力。例如该公司生产的零件范圈非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车厢这种需要结合多种零件（车灯、电子设备、雨刷和安全系统）的组合式大型零件。不论哪种零件，他们都必须与客户（汽车制造商）密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大，该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影响。因此他们必须清楚汽车的所有细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息，而这种工作通过网络进行是非常简单的。与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只能追随这种趁势。使用网络的另一个好处是，公司可以更有效地应用研发资金。Valeo公司在全球设有180个生产部门，并有100个以上的业务分部。整个分布是非常传统的中心化布局——由一个总部来支持各个独立的部门。但先前各部门间的沟通效率很低，各分部间的主管并没有互相沟通配合的整体运营观念。这种状态自该公司的网络配置完成后就有了大幅度的改变。其中最大的成就是用7个新的主要“领城”来取代旧的部门布局，而7个领城的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领城划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力．因为他们可以非常容易地找到特定的部门。案例分析：1.Valeo公司实施“e@si”计划后，对公司的组织结构产生了怎样的影响？2.实施"e@si”计划，导致了vales公司与客户之间怎样的一种关系？3.为什么说Valeo公司的生计缘于网络？基于“e@si”计划对管理的影晌，Valeo公司应该如何推进其下一步的“e＠si”计划？案例五联想：每年节省资金6亿元联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这3个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应3方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企业竞争力的提升。在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以6%计，相当于一年降低成本1.26亿元。积压损失由1995年的2%到2000年的0.19%。以2000年营业倾200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元。网络办公所产生的效益也十分可观。通过网上资深预订，使差旅费、办公用品费用降低10%左右。以上各项每年总计降低成本6亿多元。公司总体费用率由1995年的20%降低到2000年的9%。网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计节省人员350人。以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7%。联想电脑销售从1997年到2000年平均每年递增78.2%（中国电脑市场平均增长率为33.5%），市场份领从1997年的10.7%增长到2000年的28.9%，2001年上半年达到30%。从1997年到2000年，公司销售收入平均每年递增50.4%；利润平均每年递增61.3%。随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。以现代化管理为根基来面对WTO，面对更加严竣的考验。案例分析：1.联想集团的信息化使其每年节约6亿元资金，主要是在哪些方面节省的？2.除了上述的节约以外，你认为该公司在职能管理方面能不能节约？管理成本会发生怎样的变化？3.试结合本案例分析信息管理在组织管理中的作用？4.结合本案例分析我国企业推进信息化的必要性及其意义。案例六青海李家峡水力发电厂管理信息系统李家峡水电站是由国家能源投资公司和西北陕、甘、宁、青共同投资合建的特大型水力枢纽工程，是西北地区在建的最大的水电站，在西北乃至全国的电力领域中起着举足轻重的作用。作为一个国家级的大型水力发电厂，李家峡水力发电厂每天承担着大量的业务，并分析、整理着海量的数据，同时电力行业的业务流程本身又决定了各部门之间大量的信息必须及时、准确地传递处理，否则在安全及效率上都得不到保证，也会直接影响到电厂的经济效益。因此，为了对整个电厂实施信息化管理，李家峡水力发电厂在99年5月开始与长天企业合作，进一步完善其电厂管理信息系统的建设，以提高电厂的运作效率、管理水平、经济效益，为客户提供更为快捷和优质的服务，增强其在电力行业中的竞争能力。长天公司作为一个与国外先进电厂有着密切合作关系的专业计算机系统集成、和应用软件供应商，对于电力计算机管理信息系统的发展规划、趋势有着较为深入的了解。在国内，长天公司一直与电力行业保持着良好的合作关系。在李家峡水力发电厂管理信息系统的建设中，长天企业在系统可行性分析的基础上，对李家峡水力发电厂现行信息系统进行全面、系统、深入的调查、分析、研究，并进行总体逻辑设计、物理设计及分项详细设计，设计并开发一个覆盖电厂大部分管理职能的管理信息系统，达到实用化验收标准。并对分散和复杂的数据进行规范化处理，以保持数据的实用性和唯一性，实现数据动态处理和畅通流动，实现数据共享，建设了具有李家峡水力发电厂特色的适用管理信息系统。使各级领导和有关人员能够及时、准确、全面地掌握生产、经营、管理信息和电网实时信息进行决策服务，提高了企业整体素质和现代化管理水平，从而推动了电力企业管理的现代化。系统目标长天在为李家峡水力发电厂实施管理信息系统时，充分结合了企业管理的目标，使系统能为完成企业的各项任务提供及时、完整、准确的信息服务，帮助企业提高现代化管理水平。系统应基本覆盖全厂的主要任务，使管理人员和业务人员能及时准确地录入和获取相关单位和部门的运作状况，并据此有效地对其进行控制与管理。能及时、准确、完整、规范地收集企业生产、建设、经营活动等信息，建立合理的企业信息分类代码标准体系，利用计算机技术对信息进行快速地加工、处理，及时提供各类统计分析报表，图表。建立完善的数据库系统，保证各部门间的信息交换，实现信息资源的共享减少信息的冗余，为企业的管理、决策提供信息服务。开发过程中应充分考虑到国内电力行业的特点，以工作流程为中心，不依赖于现行的组织机构，来提高系统的通用性和可扩充性。系统特点建立管理信息系统的根本目的是利用现代化手段使企业信息处理工作合理化、规范化、系统化，为科学的决策提供所需的信息，因而长天在建设李家峡水力发电厂管理信息系统时，力求以企业目前现有的管理目标为出发点，以企业原有的管理信息系统为基础，修改、更新不合理的部分，使新系统的建设有以下特色：·在充分组织和利用现有的信息资源的基础上，逐步改善信息管理的组织机制和环境，初步形成计算机处理信息的新体制，以满足现代化管理的要求。·建成计算机网络，形成内外相联，上下贯通的信息网络，加强各职能部门、经营、生产单位问的横向联系，方便数据传输与共享，提高信息利用。·促进企业管理体制改革和技术更新，并与其发展协调一致。·加强对各级决策层的辅助支持，提供所需各类信息。·系统设计模块化，以便于升级、扩充。系统功能管理信息系统是一个人机结合的过程，随着系统的不断完善，系统建设的目标也在不断提高，因而要考虑到企业的发展战略以及计算机的发展，条件的改善。李家峡水力发电厂的管理信息系统建设的功能目标也应该在一个较高的层次上提出，发确保系统的完整性、先进性、科学性，具体的功能目标如下：·业务流程实现计算机管理，提高工作效率，逐步实现办公自动化。·系统使用安全，具备容错功能，保证数据的准确无误，可靠传输。·加强保密措施，防止数据的丢失和对数据的越权访问及修改。·加强设备管理，掌握设备的完善和技术参数，提高设备的利用率。·建立工程图档、文档查询系统。·加强业务统计工作及对各种报表的管理，准确、及时、快速的生成报表。·与厂内其它系统的连接、数据传递。·人机界面友好，操作使用方便。·系统易维护。系统结构由于各专业的数据处理工作分布在现行组织机构的各个职能部门，由相应的专职人员完成。但现行机构设置及各职能部门划分，是在企业发展过程中逐步形成的，有其一定的合理性，在某些方面也有其局限性，适应不了现代化管理的要求。因此长天在李家峡水力发电厂MIS建设中，充分理顺了信息资源的关系，并对子系统进行合理划分，以提高数据处理效率和质量。在子系统的划分中，并不是简单地完全按现行管理机构的组成体系来划分，而是了遵循以下几项原则：逻辑上相对独立。每个子系统能独立完成某个方面的管理功能。耦合度小内聚力大。既各个子系统之间的联系程度要小，各子系统内部各模块的联系程度要大。系统总体分析中已归纳出过程和数据类，它们两者之间有三种关系：生成关系，使用关系，无关系。过程与数据类之间的关系可用关联矩阵来表示，矩阵的行由过程来组成，列由数据类组成，行与列的交点给出过程与数据类的关系。矩阵每一行指出一个过程生成和使用哪些数据类矩阵的每一列描述一个数据类被哪一个过程产生和被哪些过程使用。确基于上面所描述的过程和数据类关联矩阵法我们进行了子系统的划分，具体步骤如下：首先建立过程-数据类关系表。将系统分析归纳出的所有过程按执行顺序，从上向下排列，与过程有关的数据类从左向右排列。将过程与数据类的关系填入表内：生成关系填C，使用关系填U，没有关系填空白，从而形成U/C矩阵。其次调整U/C矩阵。在过程中按顺序将功能相近的汇集到一起，相应调整数据类排列。经逐步调整，使C尽量汇集到一起，相应调整数据类排列，形成强连通矩阵。然后形成系统总体逻辑结构图和系统总体数据流程图。根据最大内聚与最小外界耦合的原则，将功能相近的过程组成同一功能集，将相关密切的数据类构成同一数据类集。再经简化与合并，形成总体逻辑结构和总体数据流图。最后划分子系统。根据系统总体逻辑模型，遵循功能相对独立并考虑到业务管理体制相适应的原则，同时结合李家峡水力发电厂的实际需求，长天将李家峡水力发电厂管理信息系统划分为十二个子系统，包括：设备管理子系统：其功能主要包括台帐建立和台帐查询以及工程图档管理；检修管理子系统：功能包括检修工程，日常巡检，制定工作计划，工作计划发放，主要工作任务；缺陷管理子系统：该系统包括缺陷登记、缺陷确认、日常巡检、缺陷分发、缺陷处理、检修工程、缺陷分析和统计功能八大功能；运行管理子系统：通过该系统，可进行日志记录、值长交待、设备状况记录、台帐管理和生产情况记录；大小修管理子系统：系统包括大小修工程、检修工程、报表统计、大小修项目管理、项目转工程、项目审核六项内容。定检管理子系统：这一系统可以进行定检数据和定检预测。库存管理子系统：库存管理子系统包括采购管理、仓库管理、库存台帐建立和计划管理；计划管理子系统：这一系统共包括编制计划、确定施工单位、工程概预算、合同管理、变更通知单、工程结束、审核、统计报表计划管理内容。安全监察子系统：包括设备安全检查、统计报表、安全监察网管理、安全活动管理和人员管理五大功能。办公自动化子系统：系统实现的功能包括，公文管理、档案管理、部门办公、公共信息、个人办公；实时数据处理子系统：包括监控系统数据显示和微震台网数据显示；综合查询子系统：包括设备台帐查询、缺陷管理查询、安全管理查询、计划统计管理查询、大小修管理查询、库存管理查询、检修管理查询、工程图纸查询、实时数据查询、办公自动化查询、运行管理查询和定检管理子系统。长天的系统解决方案长天基于李家峡水力发电厂原有管理信息系统的特点和电力行业发展的需求，从网络、硬件和应用等方面提供了全面的系统解决方案。网络解决方案网络是整个系统的关键部分，通过它可以把分布在不同地理位置的各种系统连接起来，从而最有效地利用各种资源，保证整个系统高效、可靠地运行，完成系统的各种业务处理工作。因为李家峡水力发电厂局域网络系统对网络性能及可靠性要求较高，根据用户建网目标和网络投资规模，长天提供了以下的网络解决方案：运用ATM技术构建电厂主干局域网。采用功能先进的IBM8265智能容错交换式ATM集线器,其上配置155兆连接模块、ATM交换/控制模块，构成整个ATM主干网络的中心交换机，采用IBM公司数次获奖的MSS作为整个网络的控制和管理中心。服务器(RS/6000)可以用155Mbps速率接入ATM主干网。采用IBM8271ATM-LAN交换机,提供以太网交换的功能以及将以太网设备接入ATM主干的功能。每个8271的端口可提供独占的10Mbps带宽。8271接入ATM的速率为155Mbps.对网络带宽要求高的PC及PC服务器可以直接连入8271的以太网交换端口上，以独占10Mbps带宽,获得更好的性能；采用IBM2210多协议路由器连接公司网络与外部网络。采用IBM8235拨号访问服务器，提供外界通过拨号访问公司内部网络以及公司内部网络上的PC用户通过拨号访问外界网络的功能，另外，LAN上的PC用户可以使用各种INTERNET访问软件来访问INTERNET。主机和数据库解决方案主机：RS/6000S70一台作为数据库服务器，使整个系统的先进性、高效性得到了保障。数据库：ORACLE8FORAIX，从而保障了系统的可靠性、安全性技术特点遵循系统工程的观点将LDMIS的开发看作一项系统工程，从系统的观点，对李家峡水力发电厂进行全面需求调查和分析。分析系统的性质、功能、规模，从而确定系统的总目标。由系统的总目标，自上而下进行分解成设备管理子系统、检修管理子系统、缺陷管理子系统、运行管理子系统、大小修管理子系统、定检管理子系统、安全管理子系统、计划管理子系统、库存管理子系统、办公自动化子系统、实时数据处理子系统。每个子系统又分成相关的分系统。各个子系统和分系统具有各自的特定功能，它们的功能总和就是LDMIS的总功能。将信息作为企业的一项重要资源由于同一种数据（资源），其在企业各部门中被获取、处理和使用时往往会存在许多差异。因此，在本系统研制时，将数据作为企业的一种重要统一资源，系统地进行分析和规划。对信息进行统一和规范为了保证数据的一致性，必须对信息进行科学的管理。信息不应由企业的各个部门控制，而应由一个统一的部门（信息管理部门）来协调，这样可提高信息对企业的全面性价值。追求实用性、通用性和可变性在这一系统的实施中，充分结合了李家峡水力发电厂的实际情况来进行LDMIS系统的系统分析和总体设计，从这样的基本点出发来制订一个既符合现行实际的管理水平，又有一定高度的系统。考虑到信息技术发展更新很快的实际情况，在设计系统时要有一定的超前性。并且，当今社会是信息社会，因而在实施这一信息管理系统时，以信息的共享和快速交换作为目标，以产生更大的效益，因此这一系统具备了与其它系统相互通信的能力，具有最大限度的通用性。作为国内较早为电力生产企业提供整套解决方案并进行系统实施的计算机厂商，长天企业为李家峡水力发电厂提供的电厂管理系统解决方案主要立足于安全生产、控制成本和追求效益三个方面，其总体构想和设计思想是：以电力生产的实时监控与在线分析为核心，以生产设备的运行、维护和工程为主体，围绕燃料、财务、人力、办公与决策支持，实现对电厂生产与运营的全方位计算机管理。这一系统吸收了国外一些电力生产管理软件的先进思想，在保障用户原有软件投资的同时，极大地简化了李家峡水力发电厂的工作流程、提高了其管理层次、降低了企业的成本，从而最终达到了提高其企业经济效益的目标。案例分析：1.请根据案例阐述青海李家峡水力发电厂管理信息系统有何特点。2.请根据课上所学内容对青海李家峡水力发电厂管理信息系统进行分析。案例七双鹤药业财务管理信息建设进程化分析自从在上海证券交易所上市以来，北京双鹤药业股份有限公司的财务软件应用一路上升，从单机版的会计电算化，发展到成本核算，再发展到最近的基于网络的集中式财务管理。2001年10月，双鹤药业与用友公司签定合作项目，采用用友NC管理软件，以适应上市之后迅速扩张至全国15家子公司的集团化管理。北京双鹤药业是由北京制药厂为主要发起设立的股份制上市公司，而北京制药厂诞生于抗战时期，是有60多年历史的老牌企业。从IT应用完全空白到引进全国性的集中式管理软件，财务软件的应用记录了双鹤药业的成长历史。ERP不能一步到位双鹤药业在上交所上市之前，只是一家设在北京的国有大型制药企业，但是，自1997年5月公司上市之后，在短短三、四年的时间里，双鹤药业公司成功地在全国范围内并购了20多家企业，成立了15家子公司，企业每年的销售额也由2亿元猛增到接近20亿元，发展成为一家销售网络遍及国内外，主营业务涵盖新药开发、药品制造、医药经营及制药装备等领域，横贯科研、生产、流通各环节的大型现代化制药集团。随着公司规模的飞快发展，整个企业的现代化、信息化管理成为双鹤药业面临的一个紧迫课题。双鹤药业的领导层敏感地意识到了这一问题的严重性，由此开始了加快公司管理信息化建设的步伐。双鹤药业管理信息化面临的第一个课题是，选择什么样的目标，怎样去做。是循序渐进，按照财务软件、供应链系统、CRM系统的顺序先后建设，还是一步到位，立即着手投资进行ERP(企业资源计划)全套系统建设？为此，公司有关人员拜访接触了许多家软件供应商，其中既有ORACLE、SAP等国际知名的管理软件企业，也有用友等多家国内企业管理软件供应商。经过反复比较、斟酌和论证，公司排除了一步到位上马ERP的想法，因为他们意识到，在企业自身条件尚不完全具备的情况下，全面进行企业信息化管理是一件风险很大的事情。仅就企业的销售网络信息化来说，一下子放弃以前的销售体系，更换成全新的销售网络管理系统，企业可能面临巨大的震荡，而整个ERP一旦失败，投资风险、业务转换风险等多方面的问题就可能把企业拖跨。本着对企业业务发展负责和对股东负责的想法，双鹤药业公司决策层最终决定，选择财务软件作为突破口，循序渐进，逐步建设企业管理信息化系统，以降低风险。在引进管理软件的摸索过程中，双鹤药业将培养自己的技术队伍，然后以点带面，推动企业管理的现代化和信息化进程。当时，双鹤药业公司最迫切的需求是财务管理的信息化。财务系统是企业的核心管理系统，尤其是企业上市后，双鹤药业公司的业务规模迅猛发展，财务信息发布要求更加严格，公司原有的会计处理手段根本满足不了实际工作的需要。而且，从国内市场来看，经过将近十年的实践，财务软件也成为国内企业管理软件市场中发展相对成熟的一种信息化产品。于是，双鹤药业公司选准财务管理作为企业管理信息化建设的突破口。之后，双鹤药业与用友公司在财务软件领域开始了近4年的合作。从电算化到成本管理确定了管理信息化的突破方向之后，双鹤药业公司开始了循序渐进的探索之路。1997年，双鹤药业公司采用用友财务软件7.0版，公司的会计记帐由手工记帐实现了电算化，提高了公司会计处理的效率和准确性，基本满足了公司会计工作的实际需要。与此同时，双鹤药业公司的会计人员对电算化的各种工作也逐步熟练，双鹤药业公司因此专门组建了IT部门，负责信息系统的维护和简单开发。财务软件的应用加深了公司有关人员对财务信息化的理解，他们意识到，电算化仅仅是一种工具，如果说用会计电算化取代手工记帐只是一种管理工具的升级，那么，在会计电算化基础上，利用财务信息系统对各种财务数据进行分析、管理和控制，才是一种企业管理方法的根本性转变。于是，公司决定在会计电算化的基础上进一步升级，2000年8月，双鹤药业公司采用用友最新推出的U8管理软件，解决以成本核算为中心的企业成本管理问题。产品成本是综合反映企业业绩的重要指标，它可以为企业经营决策提供重要依据，为正确计算企业损益提供基础信息，因此对企业十分关键。在启用U8成本管理系统之前，双鹤药业主要采用手工方式核算产品成本，手工条件的成本核算不仅费时、费力，而且无法保证成本核算的正确性和及时性，且滞后时间过长、误差太大的成本资料对企业管理也没有参考价值。因此，双鹤药业公司必须将成本管理和现代信息技术相结合，借助财务管理软件来实现企业成本管理。规范成本核算流程借助U8管理软件，双鹤药业公司实现成本核算的基本流程包括基础信息设置、具体方法设置、日常数据录入、成本计算、成本分析几个部分。利用管理软件来实现成本核算，首先必须进行基础设置，为成本核算的开展提供最基本的信息。基础设置内容主要包括：部门设置、存货设置、成本对象以及工序设置等等。在U8成本管理系统中，成本费用的来源有多种形式，如：可以手工录入，也可以直接从总账、存货系统、固定资产系统、工资系统等子系统直接取数。双鹤药业成本核算基本数据主要来源于存货系统和总账系统。北京双鹤药业股份有限公司由三个分厂负责生产：注射剂分厂、片剂分厂和原料药分厂。从生产工艺而言，注射剂分厂和片剂分厂的产品生产属于单步骤生产，原料药厂的产品生产属于多步骤生产；从产品生产组织而言，前两个分厂属于大批量生产。因此双鹤药业公司分别采用品种法和分步法进行成本核算。双鹤药业公司没有启用工资以及固定资产系统，因此，成本项目中的人工费用以及制造费用来自于总账系统；成本项目中的材料费用来自于存货核算系统。双鹤药业公司的成本核算过程中，需要进行设置的费用分配率包括共用材料分配率、人工费用分配率、制造费用分配率以及在产品分配率。经过对料、工、费的来源进行设置，双鹤药业公司已基本完成了成本费用的初次分配和归集的设置，即将大部分材料费用归集到各产品名下，将其他成本费用归集到各生产部门范围内。为了计算最终产成品的成本核算，还必须按部门归集的成本在部门内部各产品之间、在产品和完工产品之间进行分配，因此，在管理软件中，需要定义各种分配率，为系统自动计算产品成本提供完备的基础设置。在成本管理系统中，提供两种成本计算方法：自动计算、分步骤计算。自动计算即系统一次性完成成本计算工作，不需要人为干预，省时省力；分步骤计算即按照手工成本核算的习惯分步骤计算成本，每完成一步，均可查询该步计算结果，如发现异常，可修改成本基础设置或日常资料。修改完毕，再进行计算。分步骤计算有利于确保成本计算的准确性。成本计算完毕后，可以随时查询在产品、半成品、产成品的汇总成本以及明细成本，可以按工序、按部门查询其产品成本。成本的归集和分配方法一般于期初确定，并在成本系统、存货系统和总账系统中利用初始设置固定下来。方法一旦固定，期中只需要录入相关的业务数据，系统自动计算各产品成本。期中的工作内容，称之为成本核算日常处理。期初，双鹤药业已经将各成本费用的来源进行了初始设置，需要进行成本计算时，可以在成本管理系统中，通过自动“取数”来完成料、工、费的获取。月末，成本费用必须在完工产品和在产品之间进行分配。因此，双鹤药业必须对本月完工产品和在产品进行统计，为成本分配提供依据。根据所选的不同成本核算方法，双鹤药业还可以录入相应的其他资料，如实际工时日报表、工序产品耗用表、在产品约当系数表、分配标准表等等。通过基础设置，企业可以确定成本核算方法、