哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》给予和反馈

哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》给予和反馈《哈佛治理导师》MBA/EMBA学员，企业治理人员必修课，是迅速把握商务技能及商务语言的有力工具，有效关心您迅速有效地提升治理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和治理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践体会指导设计而成的。哈佛治理导师涵括20多个主题，与经理人每天的治理挑战和日常职责紧密相关，哈佛治理导师差不多成为经理人必不可少的学习资源！《哈佛治理导师》HarvardManageMentorPLUS给予和接收反馈整个主题

主题摘要本主题包含有关如何完成以下各项的相关信息：适时提出有效反馈接收反馈并付诸行动确定解决反馈细节的策略对关键反馈做出反应

主题列表

主题概述

假如是您，您会如何做？

主题列表

主题摘要

导师简介

主题使用讲明核心概念

什么是反馈？

决定给予反馈的时刻和方式

有效给予反馈

以开放的心态接收反馈

量身打造反馈

提供向上反馈

克服反馈障碍

假如反馈结果是需要变革，那么就付诸行动

常见咨询题步骤

通过给予反馈来改正行为的步骤

沟通正面反馈的步骤

接收反馈的步骤技巧

选择反馈时机的技巧

判定何时不宜给予反馈的技巧

给予有效反馈的技巧

在不稳固状况下给予反馈的技巧

对沉默寡言的人给予反馈的技巧

应对模糊反馈的技巧练习

讲明工具

规划意见征询会工作表

向上给予反馈的评估

承诺规划工作表

反馈流程评估自测

讲明学习更多内容

在线文章

文章

著作

网上课程

导师简介InteractionAssociatesInteractionAssociates,Inc.是一家致力于提高企业绩效的公司，并提供一整套强大的协作咨询与培训服务。该公司为客户提供有用的新策略、新技能和新理念，以便他们能够充分利用协作行动的阻碍力来解决咨询题并制造商机。自1969年以来，InteractionAssociates一直在关心全球的领先企业、《财宝》100强和政府部门成功应对各种最严肃的挑战。

假如是您，您会如何做？自从劳拉和贝齐成为好友之后，贝齐就开始懒散起来。她经常迟到早退，还缺席重要会议。作为贝齐的经理，劳拉明白该讲她一下了。贝齐不以为然的态度让她专门败兴。另外贝齐没完没了的拖沓行为差不多对整个团队产生了负面阻碍。因此，劳拉安排了一次会面，想和她单独谈谈。坐在办公室里，劳拉盘算着该讲些什么，如何处理那个尴尬的情形。假如是您，您会如何做？这时您会如何做？劳拉能够开门见山地讲出她最近看到的行为。她应尽可能详细地指出贝齐缺席会议或上班迟到的时刻和次数。然后劳拉应该描述贝齐的行为给整个团队造成了如何样不行的阻碍。例如，劳拉能够讲“你早退，不人就得晚走以完成你的工作”如此的话。接下来，劳拉应给贝齐讲话的机会，让她来讲自己的看法。这时，劳拉应积极倾听并与贝齐共同制定一个解决这一咨询题的方案。在本主题中，您将学习如何在合适的时候给出有效的反馈并猎取他人对您的反馈。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

主题使用讲明主题架构“给予和接收反馈”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述

点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。第一扫瞄“假如是您，您会如何做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会如何做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念

点击“核心概念”可详细了解这一主题的要紧思想。进一步了解相关知识，包括反馈的含义、提出反馈的时刻和方式、如何克服提出和接收反馈的障碍、向上级提出反馈以及如何对反馈做出反应。步骤

点击“步骤”可获得关心您提出积极反馈和纠正性反馈以及得体地接收反馈的一系列步骤。技巧

点击“技巧”可了解有关提出反馈的时刻和方式、在各种棘手情形下提出反馈以及如何应对模糊反馈的信息。练习

点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具

点击“工具”可获得一系列表单，用以关心您打算意见征询会、决定是否向上级提出反馈、制定提出反馈的行动打算以及评估反馈过程。自测

点击“自测”，测验学到的内容。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容

点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可扫瞄本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进扫瞄本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访咨询本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您能够将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也能够在线填写工具，并将其储存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。

什么是反馈？在商业领域，反馈是指分享对工作绩效或工作相关行为的观看意见的过程。只是对许多人来讲，“反馈”一词看起来隐含有“评判”之意，以致于令反馈者与反馈对象都不愿面对。然而，反馈不应是对他人的评判。相反，它表述的应该是对某种行为及其后果的客观信息，目的在于认可良好的工作表现，或是给出如何改善绩效的建议。如能善加运用，反馈便能鼓舞反馈对象的进步，使其以积极的方式学习、成长并完善自己。反馈的目的您能够在不同方向上给予反馈：向听取您汇报的上级（向上）、您所治理的下属（向下）或是与您同级不的同事（横向）。同样您也能从这些方向接收反馈。正因为具备了这种提供多视角见解的特点，反馈在组织学习中占有相当重要的地位。给予正面反馈的目的是为了对期望的行为方法或解决咨询题模式加以强化。而另一方面，纠正性反馈则旨在改善令人不甚中意的行为或引入更有成效的工作模式。反馈什么缘故重要？给予和接收反馈的价值表达在多个方面。当给予对方建设性反馈时，您能够：强化或鼓舞更为有效的工作方式改变某种行为，或指出效率更高的行动方式关心反馈对象具备获得更杰出的绩效的能力为反馈对象个人的学习和进展提供关心当不人给予您真诚的反馈时，您能够改进以下几方面：人际关系：通过意见征询会期间的积极倾听和开诚布公，您能够向对方展现自己与他们之间良好的合作工作流程：反馈能够为您的工作提供有价值的新视角成效：您能够借助意见征询会在工作中获得显着成绩认知力：来自外界的看法能够深化您对自身行为所起作用及其对他人产生阻碍的明白得。提供有效反馈意见是治理者欲与他人合作所必须把握的差不多技能。这种技能并不仅仅是完成日常份内工作即可猎取的，还需借辅导会议和绩效评估的关心。下面的“核心概念”将提供一些常规指导原则，以关心您有效地给予和接收反馈。另请参见在线文章：“FearofFeedback”和给予有效反馈的技巧。

决定给予反馈的时刻和方式从某种意义上讲，把握给予反馈的时机比您想象得要简单；您只需学会辨认最佳时机即可。当以下情形发生时，应给予反馈：需要对杰出的工作、成功的项目或是提供关心的行为予以认可时。正面反馈的积极成效是庞大的，但人们在给予正面反馈时却经常专门吝啬。当职员专门有望成功改善自身技能时。技能的学习要比个人适应或个性特点更容易得到改进。当显现无法忽略的咨询题时；即职员行为对团队或组织产生负面阻碍的时候。安排好反馈时刻人们通常倾向于用一种即时即席的方式给予反馈。直截了当快速的回应因此会有成效，因为现在人们还对发生的事件经历犹新。然而，快速回应也有内在风险：您可能在没能把握足够的事实与信息前就给出欠考虑的反馈，或是当时人们的情绪没有完全平复下来。这些情形下的反馈可能会有危害性。因此，最好能够敏捷把握形势，以准确判定何时给出反馈。对反馈时机的把握并没有什么陈规，因此最好确实是保持灵活机动。例如：一旦观看到那些要纠正或是强化的行为，且把握了所有必要信息，而反馈对象也乐于接收时，您便可决定给予反馈。在探讨咨询题前，可能需要较长时刻来收集所有必要信息。假如您观看到的行为专门令人败兴，请等待一段时刻令每个人（包括您自己）安静下来后再讲。提出反馈的最佳时机会随情形与反馈对象的不同而变化。尝试判定对象是否预备好接收您的信息；否则反馈可能会被忽视。另请参见选择反馈时机的技巧。筹备召开正式的意见征询会您所给出的大部分反馈差不多上对现场情形的即席回应。即便如此，召开正式的意见征询会常常能够为职员的学习和成长提供更为有序的过程。在这种情形下，应预先做好充分的筹备工作，确保会议顺利进行。在筹备时期，请充分考虑不同性不、种族、年龄以及沟通风格可能导致的对同一咨询题的不同看法。留意这些因素是如何对反馈信息的接收方式产生重要阻碍的，以及该如何做才能排除隔阂。例如，能够考虑将给予反馈的方式用您认为反馈对象最乐意同意的沟通风格表达出来。为筹备正式意见征询会，应：收集对咨询题做出客观见解所需的所有数据、事实和信息。在预备自己的讲辞时试着从反馈对象的视角动身来考虑咨询题。明白得对象的立场及其进展意愿。推测一下反馈对象对您所提出意见的可能反应。意见征询会与绩效评估第一要意识到正式意见征询会与绩效评估会议并不是一码事。尽管它们差不多上治理者手中的有用工具，但两者基于不同的目的。绩效评估旨在检验职员过往工作，而意见征询会则是着眼于以后，并关注职员如何获得成长。同样，意见征询会的牵涉人员和召开时机都与绩效评估会议不同：意见征询会可依照需要在两人（或更多）间进行，而正式绩效评估则是在上司和下属之间定期召开（一样是半年一次，至少一年一次）。另请参见规划意见征询会工作表。另请参见HarvardManageMentor主题《绩效评估》。

有效给予反馈给出纠正性反馈时，应注重绩效的改善，而不是把反馈变成批判。确保反馈是面向以后的：其指出的咨询题应可在今后加以改进。例如，反馈意见可关心职员撰写更清晰简洁的报告。只是，假如该行为或活动是一次性的，依旧不反馈为好。建立一个乐于纳谏的工作环境作为治理者，您能够亲手营造自己团队中的氛围、感受乃至文化。应充分利用这一机会形成广泛共识，即“反馈是一次互利的机会”。要倡导这种对反馈的互利态度，您能够：将反馈建立在清晰明确的工作期望之上在个人或团队之间建立对有待改善的工作领域进行改进的共同承诺认可正面绩效将反馈作为一个连续进行的过程，而不是兴之所至，偶然为之的指点或纠正另请参见沟通正面反馈的步骤。给予反馈旁白：

治理者通常会给予职员反馈，以关心他们提高现有技能或学习新的技能。请注意这位经理是如何针对职员的行为及该行为对团队的阻碍而做出清晰而明确的反馈的。经理：

下一次，请务必在初稿的时候就给作者详细的反馈，以免作者在终稿的时候再做大幅改动。假如等到终稿再给反馈，作者就会在制作错误的材料上白费时刻，我们也会白费成本。这也意味着我们所有人，包括作者、你和我，最后会为了赶上进度而手忙脚乱。旁白：

治理者给予职员确信性的反馈也是专门重要的，即确信某个人某件情况做得对。依旧这位经理，现在她刚开完会，在和另一名下属谈话：经理：

你在重申咨询题的时候采纳了中立的态度，这一点做得专门好。专门是在会上争议不断的情形下。下属：

感谢您！我做的时候也觉得专门难。有点像放牧一群猫一样棘手。经理：

只是，你使它显得简单了。您还有一件情况做得专门好，确实是把团队讨论集中在了我们正面临的咨询题上。专门不错。下属：

感谢您的夸奖。确实，这件情况做的时候是挺棘手的。还请记住以下内容：不要将反馈局限于不良绩效。给予确信和赞扬的反馈也同样重要，这让职员能够再接再厉。涵盖细节，如发生了何事？何时何地何人？例如，“你的绩效未能达标”这种讲法有批判的意味，而且过于宽泛了。富有建设性的反馈要做到更加明确。比如“我注意到你上周提交的两份报告中都有几处打印错误。”对事不对人。能够指出某人在前3次职员会议上迟到了，而不是指责对方不守信用。举出具体行为对你们工作的阻碍。例如，“假如你不告诉我们你得早走，就会有人不得不留下来做完你的那份工作了。”而一旦反馈对象明白得并认可了反馈意见，就能够关心他们明晰目标并做出许诺以促使其按要求改进。您想要职员有更好的工作表现吗？您需要对他们进行指示吗？请确保你们一致同意的目标是可行的，且职员本人保证将为之努力。另请参见承诺规划工作表。为了您的职员、团队和组织着想，切勿让推动改进的流程随着会议终止而中止。应连续考察反馈对象的表现，看看他们是否在按照你们达成共识的目标前进。同时尽可能提供关心。只是假如您未能成功给出更多反馈，而咨询题行为仍旧存在，那就不得不采取更为严格的措施了。另请参见通过给予反馈来改正行为的步骤。耐心对待不善言辞的人面对害羞、沉默寡言或不善沟通的人时，最好减慢反馈的进程。开始时试着用较慢语速讲话。让自己适应较长的停顿。最重要的是应该提一些需要做出回应的开放式咨询题。例如，能够咨询“你告诉客户我们无法提供关心的依据是什么？”或是“那个演讲你预备到什么程度了？”这种类型的咨询题需要反馈对象不是简单地回答“是”或“否”，不仅如此，这些咨询题还会让反馈对象感受到您期望从他们的角度了解更多的情形。提出这些咨询题讲明您不是简单地将自己的看法强加于人，而是情愿听取其他的讲明。工作环境中的成功依靠于与周围人的合作，以及从他们身上学到有用的东西。因此，除了明白如何给予反馈，明白如何接收反馈也一样重要。

以开放的心态接收反馈与总是专门受欢迎的正面反馈相比，听取、同意纠正性反馈并付诸行动通常更为困难。即便了解了这点，您仍可能在某种程度上对那些旨在改善您的技能、态度或效率的建议有所抵触。能够以开放的心态接收反馈与给予反馈同等重要。为何人们对反馈有所抵触呢？专攻某一专业的人经常会有这种自我暗示：“现在我应该在那个领域无所不知了！要明白我工作如此努力，技能差不多炉火纯青，而且全心投入了自己的工作。”不人向您提出的纠正性反馈会使您感到自己犯了错误，这在某种程度上即代表失败。失败会使那些自认为工作质量高的专业人士感受到威逼。而当专业人员感受到威逼时，就会随之产生抵触心理。结果如何？即使是最佳的反馈意见也无法穿越抵触心理的壁垒，反而会转向对其他人的指责。乐于接收反馈假如有人要向您提出正式反馈意见，请尽量为征询会谈做好周全预备。与反馈者一起选择一个双方都合适的时刻安排。最好在您的私人办公室或会议室之类让您感受自如的地点进行意见征询。确定你们将要探讨的咨询题的明确所指，并在事前充分考虑相关细节。收集那些支持您观点的数据。对那些可能被咨询及的咨询题深思熟虑一番，如此征询会谈开始后您就能够有的放矢地回应咨询题了。最后，想清晰您想从意见征询会谈上收成些什么。您想要学到什么呢？接收反馈时保持开放的心态并抱着从错误中学习的态度是专门重要的，成功的诀窍实际上在于您从反馈中学习的意愿。在意见征询会上要广纳良言接收反馈时，预备好您工作绩效的相关话题。在征询过程中铭记以下几点：估量动机和意图。反馈者是否真心想关心您，依旧只是出于一时之气？主动倾听。关注反馈者的意见及其含义，而不是您自己的反应。专门应注意：反馈者所叙述的是事实、事件、状况依旧信息？反馈者的感受，也确实是相伴信息的感情因素是如何样的？在反馈过程中，反馈者重点关注什么或将精力集中在了什么方面？反馈者的肢体语言告诉您什么？在倾听过程中也不必消极，您能够与其显露的情绪相配合。假如咨询题专门重要，仅仅消极地倾听甚至会令反馈者动怒。重释您所听到的内容。例如，像如此重述反馈，“我听到你讲的是……”不解时应提咨询。当您对反馈的某些方面不甚明了时，提出不仅需要用“是”或“否”回答的开放式咨询题是专门有关心的。以下是一些开放式咨询题的示例：到底发生了什么？情况发生时你有什么感受？你能更详尽地讲明一下吗？区分事实与评判。例如，假如某人指出您的运算有错误，并进一步给出了错误所在，这确实是事实。相反，假如对方讲：“你的设计是不切实际的，”这确实是评判了。尽管评判也不应低估，但不应一律将其视为与既定的事实同等重要。留心那些能够付诸行动的建议。判定您能够从反馈中学到什么，并该如何付诸实施。与反馈者一起制定一个您能够确实遵循的行动打算。整个意见征询会期间，关键就在于您要保持开放心态。假如您不能卸除心理防线并切实听取反馈，那征询会就无异于白费时刻，不管是对您依旧对花时刻给予您反馈的人。另请参见接收反馈的步骤和应对模糊反馈的技巧。

量身打造反馈您给予或接收反馈的方式受您和对方的工作职能、性不、种族和年龄等因素阻碍颇深，也与反馈是向上给出依旧向下给出有关。您和对方所偏好的行为方式也会对双方的互动产生阻碍。一样而言，能够将人们划分为“以任务为本”或“以人为本”两类，而依照他们应对挑战的方式又分为直截了当型和深思熟虑并/或与他人充分讨论后再面对的类型。基于这些区分，行为专家们划分出了四种差不多类型。分不是：主管型，以任务为本并注重“完成工作”本身；摸索型，也以任务为本，但强调“令情况尽善尽美”；社交型，以人为本，注重并培养名誉；以及关系型，也以人为本，但更注重关系培养及如何“与每个人相处好”。下表总结了如何针对四种差不多类型量身打造相应反馈的建议：依照类型量身打造反馈类型取向追求目标合作方式主管型任务为本、直截了当型权威和掌控全局直截了当提出咨询题。令他们主导反馈流程。摸索型任务为本、非直截了当型精确和完美以平和的方式靠近咨询题所在。给摸索型人士留出时刻，以便收集需要的所有信息和考虑解决方法。社交型以人为本、直截了当型人际关系和名誉一定要先给出正面反馈。解决行为或工作绩效咨询题时强调协作。关系型以人为本、非直截了当型依附感和稳固性强调反馈如何有助于创建一个更为稳固和富有成效的工作环境。向关系型人士提供信息并征询他们的意见。当您和对方用同样的风格讲话时，就能更平稳地处理分歧。假如对方喜爱直截了当，那就开门见山。只是假如对方喜爱更为随意的对话式的交流，那能够在意见征询会开始时用如此的话作为开场白，“那个项目还真是困难。我们也的确学到了许多东西。”预期可能会令您或对方感到不安而无法接收反馈的因素。例如，较有资历的治理人能够通过关心比自己年轻的治理者建立信心来使其更乐于接收反馈意见。

提供向上反馈对许多人来讲，接收纠正性反馈是有一定困难的，而且多数情形下，听取来自下属的意见更不容易。因此，在向上给出纠正性反馈时应三思而行。第一对您意欲给出反馈的对象的可能反应进行估量，并在进行征询前确保该意见是有充分依据的。确保向上司提出反馈的回报值得您冒令他们不快乃至疏远您的风险。另请参见向上给予反馈的评估。在安排会议前决定向上给予反馈后，最重要的莫过于慎重预备。构思如何陈述咨询题。用记录、备忘录、职位描述、事件和特定数据如此的有力资料来支持您的观点。当您感受差不多预备充分，就能够约见一个意见征询会了。不要让您的经理上司大吃一惊。而是让他们明白您想要与其私下讨论一个重要咨询题。征求面谈的具体时刻和地点。面谈期间当与您的上司进行纠正性的意见征询会时，可采取以下步骤：描述该行为对您和团队所产生的阻碍。考虑到对方性格和当时情形，您可能会想以一种友好融洽的方式展开对话。只是当您提出反馈时，要直截了当，简明扼要。应指出的是行为本身，而非个人性格。幸免兴师咨询罪的语气。着重指出治理者的行为对团队工作效率的阻碍。紧密关注上司的反应。留意其肢体语言。您的上司是否开始紧张了？向后靠坐拉大与您的距离？交叉其双臂？这些差不多上产生疏远的信号。理想情形是您的上司会靠向您的方向，不断点头并认真倾听，这是您的意见被听取的明确信号。

口头回应是判定您的上司是否明白得咨询题所在，乐于听取反馈意见并加以改进的最为重要的信号。您能够时不时用“这没错吧？”之类的提咨询来促使其做出回应。提出建议或要求。假如你们的谈话还算顺利，那就应该从起先的指出咨询题转为讨论可能的解决方案。假如您的上司差不多预备好同意挑战，他们专门可能会和您一同考虑如何改善目前的情形。明确双方的共识或改进承诺。即使一切进展顺利，也要确保你们都清晰所做出的承诺。在面谈临终止前，能够咨询一些诸如此类的咨询题，“那么，我们都同意对首要咨询题加以重点关注了？”试着让您的上司简简单单地回答一个“是的”。最后，保留包括结果在内的面谈记录。另请参见承诺规划工作表。

克服反馈障碍给出反馈和接收反馈的障碍为数许多。而最大的障碍之一可能确实是能否保持坦然接收反馈意见的态度。反馈者和反馈对象都应该保持这种开明态度：坦然接收反馈，也坦然给出反馈，更坦然面对反馈基于错误设想的可能性。当双方都相信反馈具有积极意图时，就能够做到对信息的重视。只是在此之前，你们通常要先克服种种消极的态度或合作关系。给予反馈的障碍您可能会发觉给予反馈并非易事，因为您：认为反馈往往是消极且毫无关心的担忧对方会疏远您认为对方无法有效应对反馈曾有过反馈对象对您的反馈无动于衷甚至产生排斥的经历觉得反馈不值得冒此风险另请参见对沉默寡言的人给予反馈的技巧和在不稳固状况下给予反馈的技巧。接收反馈的障碍接收纠正性反馈会显得困难重重，因为您：想要让自身行为正当化，因而批判会令您感到不合心意认为改善的建议贬低了您的自我价值曾有过接收的反馈毫无关心或没有依照的经历您可能觉得接收正面反馈也令您不安，因为您：不想鹤立鸡群觉得不人可能会嫉妒您反馈建立在至少两人之间互动沟通的基础上，因而经常有可能会显现令诚实有效的沟通面临崩溃的情形。如下确实是最为常见的场景之一：这些情形专门常见，只是通过事先预备，您能够轻松克服它们。反馈是值得您为之承担可能面对窘境的风险的，因为它对组织的健康必不可少。另请参见在线文章：“FearofFeedback”。

假如反馈结果是需要变革，那么就付诸行动即使您情愿倾听反馈并做出回应，反馈所要求您做出的改变也有难易之分。比如，反馈更容易令学习方面，以及那些较少威逼到接收对象自我价值观的领域产生改变。下表显示出人们最容易做出的改变是对新技能的学习，而要转变内在的个性特点则最困难。依照这种趋势，尽量用反馈来增进和改善职员的：工作技能：例如学会使用一种新的电脑程序时刻治理技能：例如决定任务优先顺序工作流程：例如建立一套更合理的日常程序对某一主题或组织的知识：例如学习新的税务规章另一方面，当改进对对方太困难或超出其可控范畴时，应幸免给出反馈。例如，假如要求您的下属变得更善“交际”，其成效确信可不能像指出某种能够改进的工作行为那样立竿见影。令改进变得困难的因素做出改进的难点既包含心理因素，也不乏组织文化方面的阻碍。这些难点有：缺乏需要感。例如，“我以后会更多作为负责人行事，到时候我就不需要现在岗位上的技能了。”缺乏鼓舞。例如，职员觉得自己的工作升迁无望了。消极行为未产生负面阻碍可忽略不计。例如，会议早退但却未遭处罚。积极行为未受奖励。例如在咨询同事前检查了所有事实依据，但最后未获认可。尽管个性的改变极其困难，甚至无法改变，您依旧能够去改变不人的态度或适应。然而，即使是要改变某人的态度也需要付出比一样反馈过程更多的努力。因为这类改变不可能一蹴而就，其反馈也就需要坚持较长时刻。一样而言，对长期学习和行为改进的连续反馈已可纳入辅导的范畴。另请参见HarvardManageMentor主题《辅导》。

常见咨询题我该如何告诉对方，他的个人适应阻碍了我的工作呢（例如：自言自语，或是打电话时声音过大）？给出这类反馈和其他多数情形类似。第一确保不要让对话过于冗长繁复。私下里用较为中性色彩的讲法给出反馈意见，并承诺对方自信应对。明确您的所指只是基于个人体会而非代表整个团队。当对方的个人咨询题阻碍到其工作时，我该如何给出反馈意见？即使职员是受困于个人咨询题，您也有必要给出反馈意见。应指出其个人咨询题，并表达您提供关心的意愿。您的描述需与事实相符。然后听取其回应。假如对方坚持只有他的个人咨询题得到改善，情形才会好转，那就向其讲明该职员的个人行为所带来的消极作用。明确您对工作绩效的预期，并强调其可不能因职员的个人境遇而改变。指出职员行为对整个团队的消极阻碍。我差不多给出了反馈，却没有看到任何改进。我该如何办？调查一下什么缘故没有任何改进。对方是否对咨询题有掌控力？试着再次指出目前情形。例如能够通过“我明白那个咨询题差不多讨论过了，但它还没得到解决。你如何看？”之类的提醒来引入话题。假如对方确实对咨询题有掌控力，且与您的观点并无全然分歧，就应该重申做出改变的重要性。假如我不认同接收到的反馈意见，该如何办？您可能以后还会需要反馈者的意见，因此应尽量委婉地处理。第一想想您为何不能认同反馈意见。确保您并非一味排斥他所讲的一切。设想就对方的立场而言，他对情形的明白得是正确的。假如不想采纳意见，您需要评估其带来的阻碍。假如不打算采纳意见，您能够选择不告知反馈者。只是假如您经常与他共事，那最好依旧讲清不采纳意见的理由。假如受到不公平的批判，我该如何办？先不要反对。认真想想缘由。然后领会并核对您听到的信息，讲明哪些可能并不正确，看提供者如何反应。我总是无法在需要时获得反馈，意见来时又太晚。我该如何处理？确定您想要何种反馈，并试着求助于导师或信任的同事。例如，您想了解自己做的备忘录成效如何时，能够咨询咨询某个您觉得文笔不错的同事。详细叙述您想要得到评判的特定行为。依照咨询题的不同，您的导师可能需要在给出反馈前有观看您行为的机会。我想要告诉某人自己对他工作的看法，但情形差不多改变且无法逆转。我该如何办？您依旧能够让他们明白您的感受，并看看下次是否能够改变这情形。也能够对今后的行为提出建议。例如，“下次你能够考虑那个方法看看。”通过给予反馈来改正行为的步骤当和同事或下属谈话时可使用本指南。明晰工作期望和绩效目标。确认已把握所需的全部详细资料。在事件发生时做记录。查阅与指定行为相关的职位描述、备忘录及关于期望的会谈记录文件。勾勒出想要改进的行为和时限。确定您能对改进提供如何样的支持。安排一次能够了解对方方法的谈话。事先让对方明白您想要给出反馈。例如，能够讲“我稍后想跟你谈谈你在年度预算中所用数字的准确性。”让对方了解是否能够对解决方案进行讨论，或是您是否有其他需要考虑的专门要求。例如，“请在下周三前预备好就如何让预算数字准确进行讨论。”以一种友好融洽的方式展开。将征询会的基调定为相互分享。假如要表达您的诚心，能够提一些对方行为中值得确信的东西。您也能够认同对方行为是出于良好的动机，尽管结果可能并非如此。描述该行为及其对您和其他人产生的阻碍。依照当时背景情形，指出时刻、事件、人物等。例如，“我们收集本年度的部门数据时，发觉你给出的数据未经证实。我们都认为需要这些数字的支持数据。”指出该行为对您和他人产生的具体后果。例如，“我们需要在演示中用到那些销售成本数据，结果大伙儿不得不都参与进来完成你那部分工作。”积极倾听每个回应。提出开放式咨询题。例如，“谈谈你的方法吧？我有讲漏什么吗？”检验反馈对象是否明白得，以明确自己的看法的准确性。例如，“你觉得我的建议是不是有什么地点需要我进一步讲明一下？”确定共识/分歧。鼓舞对方提咨询、反对或者提出新的建议。例如，“我的建议有什么不妥之处吗？”合适的话，询咨询一下全然缘故。例如，“是什么让你没能提供支持数据呢？”或“你重做预算的目的是什么呢？”提出建议或要求，然后检验对方是否明白得。例如，“我的建议是今后假如你觉得有充分理由不展现数据，那就讲出来看看大伙儿是否赞同。”接着，应要求反馈对象做到以下一点或几点：停止您觉得有破坏性的行为按照您认为对整体有关心的方式行动认识到咨询题行为及其阻碍检验反馈对象对建议/要求的明白得程度。例如，“你对我提到的或是建议的有什么咨询题吗？”接下来确定双方达成的共识/承诺。假如您想要对方与您一起决定跟进措施，那就应该在现在指出。例如，“我们下个月还会有一个建议书。应该如何做我们才能及时获得最终数字呢？”讲明您能够如何支持改进。例如，“你能够在周四就预算数字咨询题咨询我，我专门欢迎。”保留谈话及双方达成共识的记录。紧密关注进展状况，并检查完成情形。假如未能达到预期，应考虑再进行意见征询会。沟通正面反馈的步骤给出反馈前，确定您是最适合的人选。假如反馈来自另一个人的话，反馈对象会可不能更乐于同意呢？描述您想要鼓舞的特定行为或绩效。讲明他的努力是如何令您或团队从中获益的。支持反馈对象同意赞扬和好评。例如，“你明白自己的奉献多重要吗？我看重的确实是你这种乐于助人的态度，这使我们每个人都能够从他人身上学习，并热衷自己的工作。”假如还有其他人提供了关心，也应该加以认同。这能够增加赞扬的可信度。例如，“我明白支持人员也做了大量工作来关心你安排会议。”终止前进行小结。感谢反馈对象的杰出工作；不要把话题引到不处，以免造成混淆。接收反馈的步骤为意见征询会商定一个合适的时刻地点能够令您感到自如，并将注意力集中于反馈本身。考虑您对反馈应持如何的心态。假如您认为自己可能会变得烦躁，那就该考虑一下如何保持冷静。集中关注您想要从反馈中学到什么，并将这些内容记录下来。不要把反馈者和反馈本身混为一谈。保持对反馈意见的开放心态。抑制为自身行为辩解的倾向。假如有助于您关注谈论的话题，那就做好记录。努力去明白得对方的观点。多用积极倾听的技巧，比如重述您所听到的，或是咨询一些有助于澄清观点的咨询题。从您的角度来阐明相关背景。假如需要，可采取对事件的另一种描述方式，或是提供一些反馈者并未提到的细节。例如，“让我先告诉你我什么缘故要将自己做事的大量细节包括进来，然后你再发表意见。我是想囊括尽可能多的信息，如此事后团队成员就能对情况的细节有所了解。”谨记反馈的目的是改善您的工作绩效。确定您能够从反馈中学到什么。不要反应过度；而是认真考虑反馈和要求。估量反馈者的意图和反馈的合理性。反馈者是想与您合作，关心您改善咨询题吗？反馈者是否对您的工作有直截了当管辖权？您往常从其他人那儿听到过类似反馈吗？假如您决定不采纳反馈者的建议，应礼貌地讲明自己的理由。假如这是一个重要咨询题，或您工作中的关键部分，需对其结果有所预备。对方是否了解您所遇到的情形呢？哪些是您也同意的真实情形？您下次能做出何种改善？考虑您能做出哪些回应，然后付诸行动。您能够：同意要求拒绝要求。提出异议或修正。请记住：反馈并非总是按优先级顺序给出的。您在反馈流程之中要做的确实是第一明确最重要咨询题所在。表示明白得，但不应一味承诺做出改进。要对可能的后果有清醒认识。例如，“我明白你想让我重写报告作为练习，但我不能做出自己认为无法兑现的承诺。现在应该优先考虑的是我下月截止的期限。因此我能做的是在新项目中采纳你的建议撰写报告。”假如对方未给出建议，您能够询咨询是否有替代目前行为的模式。例如，“你期望我下次如何做呢？”讲明您的承诺和相应时限。假如觉得无法达到的要求，也应讲出自己的理由。感谢对方给予您反馈，并要求他关心您实现目标。例如，“我会应你的要求让你了解这些数字的支持资料的。感谢你的反馈意见。”

选择反馈时机的技巧您注意到某个职员成功实现了某项目标。您担忧某人的行为或绩效正阻碍团队朝目标迈进的步伐。某人的行为对您个人造成了阻碍，并阻碍了良好工作关系的建立。

判定何时不宜给予反馈的技巧您情绪过于兴奋而无法客观给出反馈时。对方情绪过于兴奋而无法接收反馈时。没有充分依据时。当您只是想发泄内心感受而无意建立良好关系时。受时刻和场合所限而不能进行有意义的交流时。您未预备好接收反馈时。

给予有效反馈的技巧直截了当，但要注意切合对方的风格。从反馈对象的角度动身，给出反馈意见。将重点放在工作绩效或是可在今后得到改进的咨询题上。提供您的结论所依靠的数据和推理，让反馈对象能够验证其正确性，或纠正错误的假设。在提出纠正措施前先与对方确认相关行为及其阻碍的存在。向上级反馈时，应事先征求对方承诺，并让对方知悉您要在意见征询会上提出的具体要求。

在不稳固状况下给予反馈的技巧预演一下您会如何回应突如其来的兴奋反馈。练习如何将焦点重新集中于对方。写下您的观点，如此当讨论变得含混不清时您就能够有所参照了。以较慢语速平复地交谈。仅仅着重于与工作相关的事实。幸免那些可能被误会为带评判性的评论。试着先在一些差不多细节上达成小范畴的共识，比如发生了什么情况以及在什么时刻发生等。保证反馈简单明了，把每次征询会涉及的咨询题限制在一到两个。

对沉默寡言的人给予反馈的技巧预演一下假如对方毫无反应您该如何处理。以较慢的语速讲话，停顿要稍长。讲明您期待答复，同时情愿等待答复。提出开放式咨询题，关心对方明确阐释自己的方法。

应对模糊反馈的技巧当某人对您给出了模棱两可的反馈时，可用这些技巧加以明确。提出开放式咨询题来澄清反馈内容。例如，“到底是什么导致我的演示成效不行呢？”不要表现出沮丧。保持平缓冷静的声调，并用肢体语言（如直截了当目光接触及不在胸前交叉双臂）来向对方讲明您乐于同意更多的信息。直到把握了所需的详情为止。例如，“我依旧不太清晰什么缘故我的演示成效不行。您能给我更多细节描述吗？”或是“您能给我提供一些细节吗，以便我了解真实缘故？”

练习练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请访咨询此在线活动。

自测反馈是分享对工作绩效或工作相关行为观看结果的过程。下面有关建议的有效反馈方向的描述中哪句最贴切？

向上、向下或横向。反馈能够沿不同方向给予：向上、向下乃至横向。因为反馈旨在通过强化或修正行为来实现工作目标，因此能够沿不同方向给予。不管是哪个方向，关键是要基于明确的工作期望给出相应反馈。另请参见给予和接收反馈:核心概念,什么是反馈？在意见征询会之前做好预备工作专门重要。在预备时必须注意的关键一点是：反馈对象对您要涉及的咨询题的看法。以下哪项是造成反馈者和反馈对象之间看法差异的最要紧根源？

种族、性不、年龄或沟通风格。性不、种族、年龄和沟通风格方面的差异都可能会导致对某一咨询题明白得上的差异，这些情形应值得注意。除了在进行反馈前考虑这些因素外，关键是要明确您对个人绩效需要反馈什么，为何反馈，以及反馈有何种阻碍。例如，您能够讲：“我觉得日程表上的疏漏可能会阻碍到客户检验的日程安排。进而又会阻碍客户今后对你的看法。”另请参见给予和接收反馈:核心概念,决定给予反馈的时刻和方式您正在与上司会谈，接收她对您刚刚完成的项目的反馈。在下面的意见中，您认为哪个最重要？

“你用公式运算我们产品的市场规模时算错了。让我指出你是在哪里算错了吧。”那个反馈基于一项事实：在运算公式中发生了错误，因此这应比仅基于个人观点的一样评判更受重视。接收反馈时，应尝试将事实与评判区分开。尽管评判也不应低估，但不应一律将其视为与既定事实同等重要。另请参见给予和接收反馈:核心概念,以开放的心态接收反馈给予或接收反馈并不总是专门容易的。总的来讲，反馈者和反馈对象都必须开诚布公；具体而言，双方都必须认同一种可能性。以下哪项是反馈者和反馈对象都应当预备同意的？

所给予的反馈可能基于错误的假设。反馈基于错误证据的情形总是可能发生的。这便是召开意见征询会的好处之一：能够及时找出频发的错误假设并进行纠正。当反馈者和反馈对象双方都认为反馈具有积极意图时，就能够做到重视信息本身而不是草草带过。保持思想开通。另请参见给予和接收反馈:核心概念,克服反馈障碍反馈往往会要求反馈者或反馈对象有所改变。专家研究讲明，有些变化比不的变化更容易实现。以下哪项最难以改变？

个性特点。个性特点比态度或工作技能更难改变。工作技能最容易改变；假以辅导或培训即可专门快实现与技能相关的改善。改变某人的态度要比关心其学会新工作技能或猎取新知识要困难一些。只是，比起改变个性特点，这还算容易一些。另请参见给予和接收反馈:核心概念,假如反馈结果是需要变革，那么就付诸行动有时，您可能觉得自己无法认同某些反馈。假如您发觉自己显现此类情形，下面哪项是应遵循的最佳行动方案？

认真分析无法认同的缘故。设想就对方的立场而言，他对情形的明白得是正确的。做出反应前，考虑一下此类情形的阻碍。假如不打算采纳建议，能够不予理会。第一想想您为何不能认同反馈意见。您完全有可能会毫无道理地排斥他人的意见。然后考虑坦言后的阻碍。假如期望反馈者在下次仍能对您给出反馈，那最好能够处理得委婉一些。假如您不打算同意意见，而您与反馈者平常又关系匪浅，那就专门有必要讲明一下为何不采纳的理由了。只是，假如您和反馈者并不经常共事，那仅仅不予理会即可。另请参见给予和接收反馈:核心概念,常见咨询题

权衡得失，看看是否值得。有些上司恐惧听取下属的反馈意见。在安排与上司的正式意见征询会前，请确认摆到台面上的咨询题是值得关注的。确保咨询题足够严峻，而且其可能的改变带来的获益值得令您承担冒犯或疏远上司的风险。另请参见给予和接收反馈:核心概念,提供向上反馈向害羞或沉默寡言的人提出反馈意见的最好方式是什么？

提出需要作答的开放式咨询题。提出开放式咨询题能够激发讨论，最终有助于构思双方同意的行动打算。例如，能够咨询“你告诉客户我们无法提供关心的依据是什么？”或是“那个演讲你预备到什么程度了？”这些类型的咨询题需要反馈对象不是简单地回答“是”或“否”，不仅如此，这些咨询题还会让反馈对象感受到您期望从他的角度了解更多的情形。提出这些咨询题讲明您不是简单地将自己的看法强加于人，而是情愿听取其他的讲明。另请参见给予和接收反馈:核心概念,有效给予反馈您自己及他人偏好的工作风格会对反馈的提出和采纳产生阻碍。假设您的倾向于直截了当坦率和以任务为本。您打算向其提出反馈的杰克也直截了当坦率，但他更倾向于以人为本，而不是以任务为本。以下哪种方法最适用于杰克？

一定要先讲正面信息。处理行为或工作绩效咨询题时，要强调协作。杰克看起来是那种“社交”类型的人，他们以人为本，直截了当坦率。他专门在意人际关系和名誉。尝试用他的方式讲话，以使他感受更舒服。比起单纯关注细节，您能够投其所好，更多顾及人际关系和协作。另请参见给予和接收反馈:核心概念,量身打造反馈反馈和绩效评估都应重点关注职员的工作和行为。正式的意见征询会与绩效评估之间的不同之处在哪里？

一个着眼于过去；另一个面向以后。在绩效评估时，由上司检验下属的以往工作。而意见征询会关注今后，以及职员的成长。另请参见给予和接收反馈:核心概念,提出反馈的时刻和方式

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在线文章

JayM.JackmanandMyraH.Strober."FearofFeedback."HarvardBusinessReview,April2003.

JamieHigginsandDianaSmith."TheFourMythsofFeedback."HarvardManagementUpdate,June1999.

文章

HarvardBusinessSchoolPublishing."IsThereAnyGoodWaytoCriticizeYourCoworkers?"HarvardManagementCommunicationLetter,March2000.

批判是我们职场生涯的一个组成部分。我们常视其为消极、痛楚以及不安的代名词，不管是给予依旧接收。但许多专家相信给予和接收积极的建设性批判有助于职员的连续成长。HMCL给出了何时和以何种方式给出批判，以及如何同意他人批判的相关技巧。LaurenKellerJohnson."TheRatingsGame:Retooling360sforBetterPerformance."HarvardManagementUpdate,January2004.

在专业开发方面取得一系列重大进展后，360度反馈工具的身影正显现在越来越多企业的绩效评估流程之中。本文叙述了人们如何重新定制该工具，使其不仅能在年度评审时鼓舞直截了当坦诚的反馈，更能适应宽敞组织机构的专门需求和关注。RobertKeganandLisaLaskowLahey."TheRealReasonPeopleWon'tChange."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:Harvard相信每个治理者都对那些顽固不化的职员不生疏。有时候找出缘故专门简单，因为职员惧怕显现权力移交，或是需要学习新的技能。而有时如此的抵制更加令人莫名其妙。某职员拥有足够的技能与机智来轻松做出改进，而且充满热情，然而出乎意料的是他却毫无行动。到底是如何了？本篇文章中，两名组织心理学家给出了一个令人意想不到的结论。对改进的抵制并非反对情绪的表达，也不仅仅是惯性使然。相反，即使职员对改进保持真诚的意愿，其中的许多人仍会在无意间将精力投注于一种隐藏的对抗性意图。这种内在冲突的结果确实是无功而返，看上去看起来是一种抵制，但实际上却是一种对改进的“个体免疫”。例如，一名在项目中表现拖沓的职员可能就有一个其本人未意识到的对抗性意图，即幸免承接更艰巨的任务，因为假如他手头的任务表现得过于成功，上司就专门有可能委派新的任务，而他会可怕自己无法胜任。假如缺乏对对抗性意图的了解，那改变职员行为的努力往往会打水漂。作者概括出了一整套流程，关心职员认清其对抗性意图，找出并质疑引起这些意图的潜在假设，并着手改进行为使其最终达成目标。

著作

JoeFolkmanandGeneDalton.TurningFeedbackintoChange.Provo,UT:NovationsGroup,1996.

本书就如何对您在工作及个人一辈子活中接收的反馈加以分类、确定优先级和治理进行了探究。书中着重探讨反馈何时有价值，同时也涉及了应对障碍及实现改进的策略。HarvardBusinessSchoolPublishing.HarvardBusinessReviewonManagingPeople.HarvardBusinessReviewPaperbackSeries.Boston:Harvard从治理差异性到探究可选工作场合，再到揭穿赔偿“神话”，这套来自HarvardBusinessReview的划时代文集所包含的众多主题，将为那些致力于建立开明高效的组织机构的治理人员指明道路。PattiHathaway.GivingandReceivingFeedback:BuildingConstructiveCommunication.MenloPark,这是一本带有练习、测试和评估的自学手册。其内容包括如何接收批判性反馈、如何应对批判性反馈和如何给出建设性反馈。KarenKirklandandSamManoogian.OngoingFeedback:HowtoGetit,HowtoUseIt.Greensboro,NC:CenterforCreativeLeadership,1998.

本书是有关如何征求有助于职业及个人成长的反馈意见的一本指南，其中包含专门多具体的建议。

网上课程

HarvardBusinessSchoolPublishing.CaseinPoint.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2004.

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