RDM051研发人员的考核与激励2010V1.0(学员)

华成研发咨询系列课程之RDM051研发人员的考核与鼓励课程目录2.研发人员考核与鼓励概述4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导1、案例分析7.研发绩效的评价与反响管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询效劳公司目前有20多名讲师和咨询参谋，30多名培训参谋，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询效劳华成对企业核心价值链的理解课程清单〔一〕类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天课程清单〔二〕类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天课程清单〔三〕类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天课程清单〔四〕类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天缩略语NPD： NewProductDevelopmentPBC： PersonalBusinessCommitmentKPI： KeyPerformanceIndexPDT： ProductDevelopmentTeamPIP： PersonalImprovementPlanDCP： DecisionControlPointTR： TechnicalReview单元一、案例分析案例分析各小组研讨公司目前在研发人员的考核与鼓励方面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代表分享讨论成果！单元二、研发人员考核与鼓励概述本单元学习目标学习目标：研发人员考核和鼓励常见的问题分析研发绩效管理的特点及其独特性研发人员的素质模型研发的职位管理和任职资格标准新经济时代竞争的核心是人才的竞争农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制〔竞争的核心在对土地的控制权〕工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累〔竞争的核心在对资本的占有与支配〕新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造〔竞争的核心在对人力资源的拥有与开发〕企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好似也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?现行的绩效管理系统是否有效运转？来自MERCER公司的一项研究说明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：－高管成员没有充分参与－绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall研发绩效管理的独特性〔一〕研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构研发绩效管理的独特性〔二〕基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理研发绩效管理执行者的特点及常见的问题技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现重业务，轻管理工作中只关心技术，而无视对人的管理及关心过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心研发绩效管理的原那么〔一〕结果导向原那么这个结果就是PBC的达成情况阶段性原那么将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况客观性原那么注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话研发绩效管理的原那么〔二〕全方位考核原那么考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价〔直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查〕绩效关联原那么团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断鼓励并辅导员工注重整个管理流程 结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效考核Vs.绩效管理不仅仅是绩效考核制定绩效方案持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导新的绩效方案PlanDoCheckAction个人绩效承诺〔PBC〕例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及工程文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与缺乏，制定改进方案绩效管理的PDCA循环任职资格管理和绩效管理的结合区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格绩效管理任职资格的应用职位管理/任职资格管理招聘调配定级调薪晋升选拔技能培训原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训任职资格认证的申请研发人员绩效管理的总体思路研发高层的绩效目标产品开发团队的绩效目标职能领域的绩效目标研发人员的绩效目标各层次绩效目标之间的关联它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：IBM的绩效管理循环 案例：GE公司的考核与评估：考核方式：年初制定部门目标〔量化〕、个人目标〔更量化〕，主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握绩效管理案例分析考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写第一页：个人工作记录第二页：个人简历第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些工程较强，哪些待提高，今后如何开展第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的开展方向GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩绩效管理案例分析单元三、研发中高层领导的述职管理本单元学习目标学习目标：研发中高层领导述职管理的原那么研发中高层领导述职管理的模型研发中高层领导述职管理的内容及操作模式推荐读物《战争论》克劳塞维茨研发高层领导述职管理的误区缺乏应有的严肃性和标准性“诉苦会”，“故事会”每个人都做得很好，公司却不行了对整个公司整体目标的支撑谁来评估述职的结果？怎么操作？述职管理的原那么以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成坚持实事求是的原那么，注重具体实例，强调以数据和事实讲话坚持考评结合原那么，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高小胜在智，大胜在德！研发高层的KPI指标及研发体系的奖金计算公式某公司研发高层的KPI指标分析研发高层述职管理的模型公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程〔驱动因素〕之间的平衡述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括管理与过程方面的内容，KPI分解可以采取一些间接的方式，将述职与KPI的分解达成一定的结合研发高层述职的内容1、缺乏/成绩2、市场数据及竞争对手比较3、KPI完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施5、客户/内部客户满意度6、组织学习与成长7、预算与KPI承诺8、意见反响任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。主要分为以下五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA〔KeyProcessArea〕：任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度管理任职资格行为标准的内容综合评定等级综评等级A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定义达到挑战目标；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出目标完成度大于/等于90％；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好目标完成度大于/等于70％；管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般目标完成度小于70％；管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差某公司研发高层的述职报告讲评微软公司的中期述职报告模板讲评某案例公司年度任职资格评议的过程分析案例分析单元四、基于价值链的研发KPI指标设计本单元学习目标学习目标：掌握如何从端到端来设计研发的KPI指标体系KPI指标设计的方法和实践KPI指标的量化管理如何形成公司的KPI指标库推荐读物：《平衡计分卡－－化战略为行动》〔美〕卡普兰业界公司KPI指标制定过程中的误区基于部门来设计KPI指标KPI指标没有清晰的定义，各环节理解不一致KPI指标缺乏层次的分解和相互支撑KPI指标经常发生变化，无法形成KPI指标库KPI指标缺乏度量，无法形成公司的能力基线对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的根底研发体系KPI制定的思路绩效目标设定的方法平衡计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标测量值指标措施财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作目标测量值指标措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长目标测量值指标措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面〔客户满意度〕目标测量值指标措施愿景和战略KPI分解的鱼骨图制定KPI时要考虑的因素I：创新，例如：新产品的销售额T：速度，例如：工程方案完成率、物料及时到货率、及时发货率等Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等C：本钱，例如：物料本钱降低率等S：效劳，比方客户满意度、发货投诉率等讨论公司的产品线〔或产品经理〕和资源线的KPI指标有哪些？各小组派一名代表上台分享讨论成果。讨论和演练绩效考核指标量化的原那么能够量化的指标要尽量量化不追求绝对的量化，综合考虑管理本钱量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据研发量化管理存在的问题量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量目标体系只有约束机制，没有鼓励机制目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活性低，有时达不到鼓励的目的KPI指标的标准定义〔一〕目标： －－定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标到达改进的事情定义 －根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？期望 －－概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标KPI指标的标准定义〔二〕职责 －列出负责以下工作的人员名单：收集数据分析数据制定措施建议准备及进行汇报例子 －举一个如何使用/应用该衡量指标的例子格式 －描述收集数据的格式 －数据及调查结果的汇报单元五、研发绩效的目标管理本单元学习目标学习目标：学习如何制定研发绩效目标，形成PBC掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导制定个人绩效目标中常见的问题分析 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。－－彼德·杜拉克绩效方案和目标的迷茫绩效目标的来源职位应负责任部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的奉献〔关键目标之一〕工程终极目标，是对工程总目标的奉献〔关键目标二〕个人绩效目标，是对上级绩效奉献、对相关部门绩效奉献研发绩效目标管理能给我们带来什么？与下属共同制定绩效目标，易于针对目标完成情况对下属进行评价提高主管和下属工作中的方案能力提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力〔跳一跳，摸得着〕提升各级人员的职业化水平绩效目标设定的方法－－PBCPBC〔PersonalBusinessCommitment〕建立在职位根底上的个人绩效承诺；赢的承诺W〔Win〕执行承诺E〔Execute〕团队承诺T〔Teamwork〕PBC的要求员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标PBC应该是具体的、明确的、可到达的、可测量的、可以跟踪和管理的每工程标应该有明确的输入输出，并制定时间、范围、本钱和质量等作为评价的参数案例分析：如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10％；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；采用PBC方式的原因PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门奉献、对相关部门奉献，强调管理而不是考核强调主管与下属共同参与而不是单向命令强调双向沟通而不是一言堂赢的承诺W〔Win〕结果目标承诺〔Winning〕：做什么？做到什么程度？员工承诺的本人在考核期内所要到达的绩效结果目标，以支持部门或者工程组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要到达的进度、质量、本钱目标，及比以前工作的改进执行承诺E〔Execute〕执行措施目标承诺〔Execute〕：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要局部，以确保结果目标的达成对工作执行过程的标准：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为标准、技能提升培训等团队承诺T〔Teamwork〕团队合作目标承诺〔Teamwork〕：配合谁，需要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等个人绩效承诺确定的方式工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定PBC制定过程的细化〔自上而下，不断反响〕上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺－每人每年都有PBC－PBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心达成共识并定期修订－方案制定的具体过程可以经过上下来回的不断反响－制定的方案可随工作目标变化定期审视修订如何制定个人业绩承诺方案－－七步成诗界定组织/工程的远景和目标明确部门/工程阶段的目标明晰自己的职责和目标制定具体的个人绩效承诺执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺记录和收集员工的关键事件对照标准和设定的目标进行评价并反响制定绩效承诺目标可能存在的问题〔一〕目标制定方法应用不熟练，“挑战＋可实现性”不好把握不断实践，积累经验：开展目标与方案制定培训，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原那么等目标制定标准意识制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加试点＋推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引制定绩效承诺目标可能存在的问题〔二〕目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现目标要充分表达资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略表达重点制定绩效承诺目标可能存在的问题〔三〕上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致方案更改，目标的严肃性受到挑战这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和标准化绩效承诺目标的跟踪与修改员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：对需要改进的地方，提出改进建议由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺方案帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进方案PIP〔PersonalImprovementPlan〕某公司的PBC的模板分析某员工的PIP分析某员工的PBC案例分析，是否符合SMART的原那么，哪些地方不符合？案例分析单元六、研发团队/个人的绩效辅导本单元学习目标学习目标：研发团队的构成及各种角色的职责研发团队/人员的绩效辅导绩效辅导的方式针对不同的人如何进行绩效的辅导绩效辅导贯穿绩效管理的始终通过辅导，员工可以 建立并强化对目标达成的愿望和信心 纠正与目标的偏差，保持正确的方向 有时机表达需求、忧虑和愿望通过辅导，主管可以 了解和监控工程实现过程 指正执行过程中与目标的偏差 清楚员工需要的支援和帮助研发管理中各种团队的构成产品管理团队－对产品线负责的根本单位跨部门管理团队负责管理业务组合产品开发团队－对产品交付负责的根本单位跨部门重量级工程团队负责将产品成功推向市场职能部门－可获得的资源的根本单位创造产品所需资源，这些资源具备必要的技能负责保持技术领先、提升能力、有效的技能及资源管理产品经理的角色与职责协调、驱动、方案工程的整体实施，以满足产品研发合同中的每个要素合同关注于：产品本钱、产品性能、工程花费、工程时间表根据工程团队的输入制定工程整体方案，确保与不同功能部门的方案相一致与功能部门经理合作，为工程配置人力，获得所需资源DCP的安排，解决各种冲突向职能部门经理提供工程成员的工程绩效输入工程团队成员的角色与职责管理工程方案，集中精力在DCP交付件上代表职能部门做决策协调、驱动、沟通工程组的各种活动提供功能部门与工程团队之间的双向沟通对所负责的功能领域制定时间表与工程团队沟通时代表功能部门向职能部门经理提供外围组成员的工程绩效输入外围组成员的角色与职责执行工程方案，"justdoit"向团队成员和功能部门经理提供工程时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向团队成员提供工程交付件和出现问题的输入应团队的要求参加相关会议〔如需要〕职能部门的角色与职责〔一〕在预算和质量的范围之内，完成对工程的承诺通过以下工作，在产品开发过程中发挥领导作用：对PDT和扩展组成员提供技术指导强调优化本部门的职能工作促进跨工程间的学习关注功能部门根底设施需求创造环境来保证本部门具有持续的最正确绩效和最大程度地提高每个人的生产力招聘和培养员工以使部门实现最正确绩效职能部门的角色与职责〔二〕保证职能部门内及与团队成员之间的持续有效的沟通和交流决定资源的可获得性和向进入概念与方案DCP的工程提供资源承诺持续改进功能部门根底设施，支持产品开发流程的不断优化防止直接控制工程，但提供技术方面的专业技能和建议管理“人”，而不是“工程”绩效辅导带来的结果赢得比赛〔完成任务〕形成成熟的打法和风格〔工作方法、职业习惯、货架化技术〕职业道德〔价值观、高效的团队文化〕一大堆未来的团队领导〔人的培养〕绩效辅导过程中应该注意的问题〔一〕辅导不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方法绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异制定绩效辅导方案，针对不同类型的员工选择适宜的辅导周期，不宜过少或者过于频繁绩效辅导过程中应该注意的问题〔二〕要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强调结果问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐防止怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找出问题绩效辅导的方法和类型辅导类型：正式的辅导：会议非正式的辅导：融入日常的工作之中辅导方法：提出有效的问题主动倾听绩效辅导的方式辅导的方式一对一一对多多对多QCC的方式辅导过程中要注意的问题绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任务的过程中，你和下属、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的鼓励和挖潜目标各团体要到达的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何到达共同的目标上人们有不同的观点事实人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样价值观每个人有不同的信仰和人格角色角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格风格不同采取的行动也不一样绩效辅导中的冲突处理面对冲突，您是哪种动物？目标GOALS关系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating冲突反响类型G成认和接受冲突建立根本规那么建立共同根底和目标R人/事别离双方分享与冲突有关的数据/事实O寻找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，寻找双赢方案W决定最正确方案，制定实施方案与所有权益人分享方案与方案GROWG-目标R-现实情况O-可选择的行动方案W-什么，什么时候，谁来做？〔制定一个行动方案〕冲突解决步骤讨论&演练讨论：请大家看案例文章，讨论如何有效地辅导不同类型的人？单元七、研发绩效的评价与反响管理本单元学习目标学习目标：研发绩效考核的模式研发绩效评价的原那么和方法研发绩效沟通反响的常见问题如何处理绩效沟通反响中的冲突如何与研发系统的几类特殊人员进行沟通如何从工作中获得高度的成就感清晰的理解管理者的期望主管与员工之间的个人绩效目标及时获取工作反响主管与员工周期性的沟通工作现状与业绩目标的比照如何进一步改进和提高业绩绩效评价评价方法公正、公开、公平认可高绩效者并指出低绩效者如何进行跨部门团队及人员的绩效管理难点：员工多在多个工程组中兼职，职能部门是否征求工程组的意见，员工的最终评价结果与工程组的评价关联度如何，难以控制很难对工程组的考核过程进行跟踪、监控人员分散在各业务部门/事业部或各层面，很难进行统一管理和跟踪产品/工程开发团队考核的方法团队考核的重点在于团队目标的设定－团队KPI核心的问题在于目标的评定方法结果性指标：量化硬指标过程性指标：非量化软指标团队绩效考核与个人绩效目标的关系团队绩效目标＝？主管绩效目标考评形式职能部门与工程考评相结合工程考评方式职能部门考评方式考评形式－－挑战及对策挑战：职能部门经理观念的转变人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念基于员工的工作和成绩作出评价，而不是基于其在本部门工作时间进行考评职能部门经理对其成员平时是教练员、年终是裁判员对策：让试点相关的功能部门经理参与考评方案确实认设计角色转变培训课程，对相关人员进行培训由人力资源部检查执行情况考核结果的定义和比例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。10%以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！讨论：绩效评价的结果是否公开不公开公开局部公开……成功的进行绩效评价的三个要素实现目标的决心管理者觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会努力用绩效目标来标准自己的行为和绩效绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息〔信息的种类、来源、收集方法和时间〕绩效度量绩效度量结果给决策者提供有效的信息绩效评价信息的来源主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式，一般有以下几种：绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料员工的定期工作总结和日常关键行为的记录材料主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反响意见或证明材料绩效评价的方法1、直接领导2、小组评价3、同行评议 4、自我评价5、前四种组合绩效评价的成功不在方法创新，而在于评价模型的公开、公正并为大家所接受评价模型一贯如一，细节可以调整评价模型要考核绩效，而非考核改进绩效评价的流程绩效评价的误区〔一〕光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核工程。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。绩效评价的误区〔二〕绩效反响是研发主管面临最痛苦的问题不要把绩效沟通仅仅看作是反响评价结果绩效沟通是主管和下属共同探讨提高员工绩效的又一个时机，主要目的是双向交流绩效沟通既是对前期工作的回忆，也是对未来工作改进点的探讨和目标制定主管与下属正式的绩效沟通至少每个季度一次，对员工该季度的绩效情况进行回忆和展望研发绩效沟通时的本卷须知重在日常积累：注意平时的沟通反响和改进情况不迁就：懂得说不，要坚决、简明、友好注意倾听：同理心事实说话：多用量化数据说明表达正面动机：正确分析优缺点，正面引导和关心运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值对事不对人：根据性格特点，采用不同的方法区分问题员工：上层主管选择参与、新老主管共同参与选择正确的沟通过程准备绩效诊断箱和评价材料思考如何与员工沟通与员工进行沟通员工对上一季度的工作进行总结〔好的、差的〕画龙点睛告知评价结果并共同确认一起分析原因〔绩效管理诊断箱〕共同制定下阶段的PBC研发绩效的诊断主管通过研发绩效诊断箱找出被考核者绩效中存在的问题，发现绩效差的征兆和原因研发绩效的诊断箱知识技能态度外部障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有正确的态度和自信心吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？讨论：如何面对员工的质疑和投诉可不可以民告官如何处理打小报告、越级报告面谈结论处理：填写考核表对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表对员工上一阶段的绩效表现，主管假设在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效方案/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方几类特殊人员的反响和沟通明星员工问题员工如何激活休克鱼单元八、研发绩效结果的应用及奖金分配本单元学习目标学习目标：业界公司研发绩效管理结果的应用如何根据绩效及任职资风格整薪酬研发体系年度奖金的分配研发体系季度奖金的分配研发绩效考核结果应用存在的主要问题由于产品战略不清晰，导致绩效管理无结果绩效考核结果没有应用，仅仅是考核应用的滞后和不恰当的应用绩效结果的应用没有牵引公司的开展鼓励知识型员工的四大因素个人成长34%工作自主31%业务成就28%金钱财富7%如何对研发人员进行鼓励资料来源：《哈佛商业评论》鼓励要素的构成中国员工的调查事业吸引人，工作中的成就同事间人际关系的和谐心情舒畅多加工资，多发奖金领导信任，关系融洽工作条件与环境优越家庭和睦晋升时机有表扬和奖励爱情鼓励工作考核结果与薪资福利相结合企业鼓励手段工资、职位福利、补贴、带薪休假现在公共过去未来奖金、工作气氛期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换福利包括：强制性福利：企业必须按政府规定的标准执行，比方养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等，企业自行设计的福利工程：常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪假期、各种健康检查、上班公车、娱乐、免费工作餐、提供、俱乐部会费、提供住房或购房贷款、提供轿车或贷款购车、会员卡消费、理财/法律咨询、再教育、报销家属旅游/教育费用、某种优惠特权等；奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、工程奖和其他奖金等；补贴包括：一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节日费、外派补贴、隐性收入等〔把补贴从福利里剔除单列是因为这些补贴是能拿到手的现金〕；企业鼓励表现形式优秀思想导师奖专利奖培训奖励经典案例奖技术尖兵荣誉称号攻关奖伯乐奖精益求精奖优秀团队奖敬业奖5年/10年奉献奖!!例行化、不断树立榜样鼓励员工的多种方式薪酬等级调整表及公式现有工资区个人绩效考核成绩组织调整系数CD0CP1BP2AP3BD0C0BP1AP2AD0C0B0AP1薪酬调整结果=现有薪酬*Q*Pi，其中：Q=公司效益指数Pi=组织调薪系数其中，Pi是根据公司每年的调薪指数来确定的研发奖金