PDCA与绩效管理培训

PDCA与绩效管理培训目录PDCA简介绩效管理PDCA绩效管理实施的步骤PDCA简介绩效管理与PDCAPDCA循环又叫戴明环，由美国统计学家戴明博士〔W.EdwardsDeming〕提出来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCA循环分为四个阶段：P(方案):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动方案D(实施):实施行动方案C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。PDCA循环，大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPDACPDACPDACPDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环解决问题的八个步骤步骤1.分析现状，找出存在的质量问题确认问题收集和组织数据设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素寻找可能的影响因素并验证PDCA循环解决问题的八个步骤步骤3.找出影响质量的主要因素比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动方案寻找可能的解决方法测试并选择提出行动方案和相应的资源PDCA循环解决问题的八个步骤步骤5.实施行动方案按照既定的方案执行措施(协调和跟进)收集数据步骤6.评估结果(分析数据)结果同目标相符吗?每项措施的有效性如何?哪里还存在着距离?我们学到了什么?PDCA循环解决问题的八个步骤步骤7.标准化和进一步推广采取措施以保证长期的有效性将新规那么文件化：设定程序和衡量方法分享成果重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环PDCA简介绩效管理与PDCAPDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的符合逻辑的工作程序。同样，绩效管理也是PDCA循环一种表现形式。绩效管理方案P，绩效方案〔绩效指标和工作目标〕改进A，绩效反响〔绩效应用和异议〕考核C，绩效考核〔绩效评估〕实施D，绩效面谈〔绩效实施〔绩效指导、绩效能力开展〕制定绩效方案〔P〕：绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者〔员工〕和管理者共同承担。在绩效方案里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标和工作目标。关键绩效指标和工作目标的制定应符合“SMART”原那么，即具体的〔S〕、可度量的〔M〕、可实现的〔A〕、现实的〔R〕、有截止期限的〔T〕。绩效面谈〔D〕：以指导者和帮助者〔教练〕的姿态与员工〔运发动〕保持积极的双向沟通〔一种可记录、可追溯的档案形式〕，帮助员工理清工作思路，提高员工的技能水平，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，绩效考核〔C〕在一个绩效考核周期内对被考核者的绩效进行评估，对绩效管理体系的运行进行诊断，以改进绩效管理。绩效反响〔A〕根据绩效考核结果，将绩效结果应用到员工能力开展、绩效工资〔或业务奖励〕、新一轮绩效方案的修正中。通过能力开展、强化、修正改进新一轮的绩效，以实现和超越经营目标。我们绩效管理体系好不好十问人们的工作是具体的，目标是明确的；人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；人们认可我的工作目标；人们明确自己是怎样被考核的；人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；在到达目标方面，人们能够得到及时准确的反响；为实现目标，人们能得到相应的培训；为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持在到达目标的时候，人们能得到赞赏和认可；公司的奖励体系是公平的。绩效方案〔绩效指标和目标设定〕绩效面谈〔绩效指导和改进〕绩效考核〔绩效评估〕绩效反响〔绩效应用和修正〕绩效管理系统第一步就是设定绩效方案，指确定绩效指标和工作目标的过程。高效的绩效管理系统应当包含三个层面的绩效方案，即公司层面、部门层面和个人层面。设定员工绩效方案确定太东集团整体企业战略及绩效方案设定**事业部的绩效方案设定**中心绩效方案设定**部门绩效方案公司层面〔经营绩效〕部门层面〔团队绩效〕员工绩效方案设定绩效方案是指设定关键绩效指标和工作目标的过程。关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式工作目标设定是指在难以量化或者不适宜量化〔比方工作周期长，过程复杂〕关键工作任务时采用的考核方法，即由上级和下属共同商议确定在考核周期内应完成的主要工作及其效果和考核标准〔考核标准应是量化的〕。能力和培训指为了实现绩效方案〔指标和目标〕为弥补团队能力〔包括员工〕与实现绩效方案要求能力之间的差距，而开展团队能力，包括配置适宜能力的人员和培训开发团队成员的能力。关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由上级设定，并评估对象认同关键绩效指标和工作目标设定的主要不同点：KPI定量衡量经营活动量化结果，GS(GoalSetting)定性衡量主要工作不易量化的效果KPI由客观计算公式得出，GS由上级评分得出KPI侧重考察当期业绩，GS可以考察长期性工作KPI侧重考察最终成果，GS可以考察工作的过程KPI侧重考察对经营成果有直接控制力的工作，GS可以考察对经营成果无直接控制力的工作绩效方案〔绩效指标和目标设定〕绩效面谈〔绩效指导和改进〕绩效考核〔绩效评估〕绩效反响〔绩效应用和修正〕绩效管理系统的第二步即绩效面谈，包括绩效指导及改进，这是绩效管理系统的关键，是指上级和下级一起跟踪绩效方案的完成情况，并努力帮助实现或超越已制定的绩效方案的过程。绩效面谈内容包括绩效指标和工作目标的结果评估，评估结果和绩效方案的差距分析，绩效改进方案〔包括资源支持和能力开展〕，通过资源最优配置和能力开展〔即人力资源开发，比方：培训和引进适宜能力的成员〕，实现和超越绩效方案。每次绩效面谈就是一次绩效结果评估〔绩效跟踪〕、绩效指导和改进，也可以理解为教练训练、辅导、指导运发动的过程。绩效面谈的方式：定期召开绩效回忆会议，即用一种正式会议的形式回忆跟踪员工绩效方案完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力，比方：周例会，月度经营分析会，季度经营分析会等。经常性指导和反响，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。由于经常性指导和反响的随机性、非正式性以及对领导力的艺术性的要求，很可能随着时间的推移而不断淡化甚至消失，因此我们更强调绩效回忆会议的形式。定期回忆的意义在于提供必要的指导以确保员工能到达或超越既定的绩效方案〔绩效指标和工作目标〕，定期回忆的方式：绩效指标的回忆方式：连续反映绩效指标的图表形成图表的数据工作目标的回忆方式由“为达成工作目标而制订的工作步聚、工作任务等”组成的连续的工作方案，和由“实施工作方案而实际完成的工作步聚、工作任务”组成的连续的执行情况，组合而成的图表〔如：甘特图，或者待办事项清单〕形成图表的关键事件〔里程碑事件〕记录和收集“形成绩效指标图表的数据和形成工作目标图表的关键事件”应当是在数据产生和关键事件发生的过程中自然记录和收集，而不应也不会是由特别的部门或者专门的人员特意或专门记录和收集的，那样记录、收集绩效指标数据和工作目标关键事件就成了额外的工作和工作的负担。我们不能让记录、收集绩效指标数据和工作目标关键事件成为额外的工作和工作的负担，而应当是正常工作的一局部。记录、收集绩效指标数据和工作目标关键事件是被考核者的工作职责，如果绩效指标数据和工作目标关键事件不被被考核者掌握，该绩效指标和工作目标设置就需重新评估。绩效指标数据和工作目标关键事件非被考核者也可能掌握，这只是作为核对数据准确性的参照因素，如果被考核者都不知道自己做了什么，做得怎么样，而要等待其它相关部门或相关人员告知做了什么，做得怎么样〔当然这种反响很重要〕，他就是瞎做，瞎做是要不得的。绩效指标图表举例－－招聘达成率招聘方案外入职绩效管理失败的三大原因〔穆胜语〕：绩效管理的测量工具不完善绩效管理实施者没有领导力，无法为不完善的测量工具“补漏”绩效管理实施者自身有私欲，使其不愿意做这个“吃力不讨好”的事情绩效面谈的三大对策由于太东集团并没有实施ERP系统〔也没有必要〕，而OA系统在绩效指标和工作目标的参与性不够〔OA系统以流程为主〕，不能自动生动绩效考核结果〔绩效考核信息化是绩效管理的目标〕，还好，绩效指标图表，能在能绩效指标的量化评估中补偿这一缺乏。绩效指标图表能一目了然反映绩效，而绩效指标图表是由数据构成的，数据是由记录构成的，因此绩效指标图表的准确性和真实性是有据可查，有迹可循的。绩效面谈的三大对策工作目标图表〔工作方案和实际进度比较表、待办事项清单、其它形式等〕可协助展示太东集团管理层的领导力，在考核周期内，重要工作目标可以持续跟踪，而不至于遗漏和遗忘。尤其是待办事项清单，可协助管理层对在绩效方案中未关注的工作目标，也可以在绩效考核中得到关注，比方：领导布置的其它事项，就会有内容。绩效指标图表和工作目标图表的相对客观性〔相对的准确的数据〕，会压迫管理者的权力空间、破坏平均主义的气氛，这会不会导致管理层领导力的发挥和推行绩效管理系统的积极性的削弱呢，这就是个未知数，是个难以把握的变量。私欲是推动社会进步的动力，但不受节制的私欲却会适得其反，所以这是最令人担忧的事。绩效面谈中的“上级”最高经营者和最高管理者的强力坚持和对整个管理层进行洗礼的决心是绩效面谈，也是绩效管理系统成败的关键。上级在绩效面谈中是至关重要的，无论是绩效指标的量化的评估，还是工作目标的定性的评估，其主观性是客观存在的，不仅考验着上级的领导力，也是考验上级的公正性。由于公司业务开展方案的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户〔内部客户〕所期望的产品一致。事先指导开展工作工作回忆进一步改进下一道工序开展工作发现问题解决问题下一道工序强化理论：为了到达某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失，用这种正强化或负强化的方法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。强化的根本方式：固定间隔就是在经过不变的或固定的—段时间以后才给予强化物。最简单的例子是周工资和月工资。固定比率那么是在—定数量的所希望的积极行为发生以后才给于强化物。例如：一个家具商店的家具设计师知道，每销售一套家具给用户，他将收到12％的佣金。这比率是固定的12％，但收入的总数那么依靠他的工作成绩的好坏。强化的根本方式：可变间隔是根据经过的时间给予强化物，但时间的长短围绕某一个平均数而变动。例如：一组新入职的大学毕业生知道，他们在连续的工作一年左右，有可能被提升为经理助理，有些可能10个月后被提升，有的可能在14个月以后才被提升，然而平均是12个月以后被提升。可变比率是在一定数量的所希望的行为出现以后才给予强化物，但行为的数量是围绕某个平均数而变化的。比方：使用口头表扬、成认或奖金是典型的例子，并不是每一个行为都受到表扬，在给予表扬以前出现的行为的次数，在这一次表扬和下一次表扬之间是不同的。被检查才能被关注！这就是强化理论在绩效面谈中的应用。绩效方案〔绩效指标和目标设定〕绩效面谈〔绩效指导和改进〕绩效考核〔绩效评估〕绩效反响〔绩效应用和修正〕月度考核方案〔经理级及以下)绩效面谈〔周例会〕绩效管理系统的第三步即绩效考核，该过程是将实际绩效与绩效方案〔绩划指标和工作目标〕进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数和等级绩效评估〔月度〕季度考核方案〔副总监级以上)绩效面谈〔月度分析会〕绩效评估〔季度〕被考核者编制绩效指标图表和工作目标图表，并每周〔副总监级以上每月〕更新实际绩效指标和工作进度，形成年度趋势汇总本月〔副总监级以上每季〕度绩效指标和工作目标与实际绩效指标和工作进度比较，形成年度趋势直接上级根据绩效指标和工作目标图表，评估绩效分数和等级间接上级审批绩效分数，核定等级绩效考核评估流程根据被考核者的根底数据，人力资源中心审核绩效分数和等级绩效评估结果分成五等，即：A，95分以上B，80-94分C，60-79分D，1-59分E，0分绩效方案〔绩效指标和目标设定〕绩效面谈〔绩效指导和改进〕绩效考核〔绩效评估〕绩效反响〔绩效应用和修正〕绩效反响包括：识别被考核者的潜力，淘汰失败者，培训中间力量，稳定骨干绩效不佳者15～25％失败者5～10％表现尚可25～40％中坚力量25～30%表现尚可25～40％最正确者10～15％中坚力量25～30％能力和潜力高中低中高低绩效现状绩效反响包括：识别被考核者的潜力，淘汰失败者，培训中间力量，稳定骨干对于绩效无法继续改善的失败者，予以淘汰，比方1次评估为E，2次评估为D，3次评估为C者培训处于中间阶段的绩效合格者，这局部是企业的最大局部，他们的局部人员经过培训可以达成优秀，另一局部人员那么为滑向失败者行列，当然仍有相当局部人员仍处于中间阶段，这就是绩效成绩B，骨干从来都是少数，这也符合二八法那么，当骨干是企业的核心，需要特别的对待，包括在职位晋升，薪酬倾斜，股权鼓励方面。事实上，二八法那么另一层意思就是20%的人奉献了80%的成就，当然应当享有80%的利益。绩效反响包括：根据绩效考核结果，提供相应的薪酬回报〔业务人员除外〕A，1.2*绩效工资B，1.0*绩效工资C，绩效分数%*绩效工资D，绩效分数%*绩效工资E，0*绩效工资业务人员，根据业务奖励方法〔业务人员绩效考核结果〕，获得相应的业务奖励〔或提成〕绩效反响包括：绩效考核异议被考核者对绩效考核结果有异议，应该有一个申诉渠道，这是改进绩效管理体系一个非常好的渠道，以发现绩效管理的缺乏之处。绩效申诉或多或少对考核者的权威和公正性提出了挑战，考核者在面对绩效申诉的态度是很微妙的，弄得好会给考核者适度的压力以反向提升考核者的领导力和公正性，弄不好会造成考核者与被考核者之间的对立压缩绩效改进的空间、造成人际关系危机。所以问题的核心是考核评估要持之有据。考核申诉也能使被考核者全面检讨其绩效，从而有利于改进绩效。考核申诉过程的公正也会促进被考核者对绩效考核的信心，使绩效管理大放异彩。绩效管理实施的步骤绩效管理实施步骤绩效管理系列培训运营管理中心组织实施BSC绩效管理意见收集绩效管理制度修订人力资源中心组织编制绩效方案跟踪绩效面谈〔定期回忆为重点〕绩效考核绩效反响绩效管理系列培训：培训目的：熟悉绩效管理的系统，掌握绩效管理操作技能培训对象：部门经理级以上人员或者副总监级以上人员培训课程：人性与鼓励〔没有趣，但是很有用〕BSC与绩效管理〔绩效管理的源头〕PDCA与绩效管理〔绩效管理的核心〕KPI指标库〔绩效管理的重要参照〕绩效管理制度〔绩效管理的操作手法〕绩效管理实施的步骤绩效管理系列培训运营管理中心组织实施BSC绩效管理意见收集绩效管理制度修订人力资源中心组织编制绩效方案跟踪绩效面谈〔定期回忆为重点〕绩效考核绩效反响运营管理中心组织实施BSC方案各事业部将经营目标〔一般为财务指标和工程推进方案〕按BSC四个维度〔财务指标、客户指标、流程「内部运营」、学习和成长〕进行衡计分卡分解。我们可以根据太东集团的实际状况，参考BSC四个维度，分析达成经营目标的构成要素，然后将这些要素分为可以量化的指标和不能或不宜量化的工作目标或工作任务，然后将这些指标和工作目标分配到各部门。从各事业部经营目标到各部门指标和工作目标的过程，就形成了平衡计分卡，当然我们不一定以平衡分卡的形式出现，重点是我们通过各事业部经营目标到各部门指标和工作目标的过程，为实现经营目标形成了清晰的脉络，也就形成了实现经营目标的清楚的路径，当然该过程需要以正式文件〔记录〕的形式确认。贸易额1.1亿元库租收入231万元成品油贸易收入8387万元化工品贸易贸易2510万元开发供给链事业部柴油√客户开发数量√销售额度財務层面顧客层面內部程序层面合法的经营资质1、成品油的仓储资质2、危化品经营资质學習與成長层面业务奖励机制绩效管理机制成品油销售能力〔招聘和培训〕成品油及调和原料市场信息披露、记录及分析机制开发地产事业部及合作商之施工商车辆、机械柴油开发工程、矿山、工厂之车辆、机械柴油优良的供给商管理1、稳定的采购渠道〔柴油调和原料和柴油〕2、降低平均采购价3、采购质量控制优良的生产管理1、柴油技术质量指标〔国Ⅳ国Ⅴ非标柴油〕控制2、准确、及时的仓储物流程序控制3、平安的操作程序优良的客户管理1、客服流程控制2、投诉响应流程3、客户分级管理流程灵活的合同管理1、快捷的合同管理程序2、快捷的付款、发票管理流程运营管理中心组织实施BSC方案各事业部将经营目标〔一般为财务指标和工程推进方案〕按BSC四个维度〔财务指标、客户指标、内部运营、学习和开展〕找到关键驱动因素〔举例〕绩效管理实施步骤绩效管理系列培训运营管理中心组织实施BSC绩效管理意见收集绩效管理制度修订人力资源中心组织编制绩效方案跟踪绩效面谈〔定期回忆为重点〕绩效考核绩效反响绩效管理意见收集：意见收集目标：明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望意见收集方法：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程绩效管理实施步骤绩效管理系列培训运营管理中心组织实施BSC绩效管理意见收集绩效管理制度修订人力资源中心组织编制绩效方案跟踪绩效面谈〔定期回忆为重点〕绩效考核绩效反响修订绩效管理制度修改绩效方案，包括关键绩效指标和工作目标两类修改绩效面谈，包括定期回忆方式和经常性指导与反响修改绩效考核，包括经理级以上人员按绩效方案考核，主管级以下人员按排序法考核。修改绩效反响，完善对被考核者潜质评估的应用。绩效管理实施步骤绩效管理系列培训运营管理中心组织实施BSC绩效管理意见收集绩效管理制度修订人力资源中心组织编制绩效方案跟踪绩效面谈〔定期回忆为重点〕绩效考核绩效反响人力资源中心组织编制绩效方案〔并持续〕SMART原那么具体的(Specific)：具体的绩效或成果，不能模棱两可。比方“开发客户”就不具体，本月签约客户5家〔使用柴油车队〕就具体了。可衡量的(Measurable)：目标应该是明确的，而不是模糊的。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述，可衡量性可以从质量、数量、时间、费用等角度入手。可实现性(Attainable)：目标是要能够被被考核者接受的，目标设置要坚持被考核者参与，上下级达成一致。目标是可达成的，制定出的是跳起来“摘桃”的目标，不能是跳起来"摘星星"的目标。人力资源中心组织编制绩效方案〔并持续〕SMART原那么相关性(Relevant)：实现此目标与部门绩效、企业经营绩效是相关联的，比方2016年6月份取得危化品经营〔仓储〕许可证是与化工品贸易相关的，而取得危化品经营〔销售〕许可证是不是相关性呢？实现此目标与部门职能、岗位职责相关联，比方提高英语水平与前台相关联，提高驾驶水平是不是相关联呢？时限性(Time-bound)：目标是有时间限制的，根据目标的轻重缓急，拟定出完成目标工程的时间要求，定期检查进度，及时进行工作指导，根据异常情况变化适时调整工作方案。德鲁克认为，不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被无视。人力资源中心组织编制绩效方案〔并持续〕通过战略地图、平衡计分卡分析出关键驱动因素，绩效方案关注的就是关键驱动因素，而不是泛泛而谈的一堆普通因素。关键驱动因素包括可以量化的关键绩效指标和难以量化的关键工作目标。关键绩效指标和工作目标的测试标准该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被根本控制？人力资源中心组织编制绩效方案〔并持续〕关键绩效指标和工作目标的测试标准该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？人力资源中心组织编制绩效方案〔并持续〕关键绩效指标和工作目标的测试标准该指标是否可低本钱获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的本钱是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？人力资源中心组织编制绩效方案〔举例〕各主要业务流程主要应该从时间、本钱、风险、结果四方面考虑是否需要对这些因素进行控制项目内容时间成本风险结果工作目标灵活的合同管理1、快捷的合同管理程序2、快捷的付款、发票管理流程完成日期合法的经营资质1、成品油的仓储资质2、危化品仓储经营资质完成日期经费额绩效指标优良的供应商管理1、柴油及调和原料稳定采购渠道2、降低平均采购价3、采购质量控制价差达成率供应不足次数/数量采购问题发生次数/金额优良的生产管理1、国标/非标柴油质量指标2、准确/及时的仓储物流程序3、安全的操作程序物流及时率物流成本违规操作次数质量达标率数量准确率优良的客户管理1、客服流程控制2、投诉响应流程3、客户分级管理流程投诉响应及时率投诉解决满意度各级客户满意度真实性？不易衡量？人力资源中心组织编制绩效方案不管对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效方案时都需要设定目标值，即公司对岗位某项工作，期望应到达的绩效指标或工作目标的完成标准，通常反映部门在正常情况下应到达的绩效表现。目标值确实定，可根据经营目标〔经营方案、财务预算、人力规划〕的BSC分解确定，由上级领导审批。目标值的设定，侧重考虑可到达性，如完成那么意味着岗位工作到达公司期望的水平。确定目标值时，可以采用以下方法：首先应按照上级岗位相关指标所设定的目标值〔上级指标效劳于经营目标〕，保证上级单位目标值被逐级分解其次参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整，如果没有历史数据，也可参照一些行业指标，确定合理的水平人力资源中心组织编制绩效方案对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值设定挑战性目标时，要在目标值的根底上，考虑实际工作绩效是否很容易在根本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标理论上讲，无论是绩效指标和工作目标的目标值，还是挑战值，均应由评估者和被评估者来协商确定。实际上，目标值或挑战值都是为实现经营目标效劳的，下级的目标值应是上级目标值的分解，在这一点上，上级是主导方，讨价还价或者说博弈是以保证上级目标值达成〔即经营目标达成〕为指针的。指标一经确定，在考核期内一般不作调整，如遇特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批，未获批准的，仍以原指标值为准人力资源中心组织编制绩效方案以上关于权重比例的指引不是硬性的权重分配规定，而实际执行上的参照对于不同层级的员工，其绩效方案中关键绩效指标和工作目标之间的权重应有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定对不同开展阶段的事业部，其绩效方案中关键绩效指标和工作目标之间的权重也应有所不同，一般而言，建设阶段工作目标权重大于绩效指标，对于业务成熟的事业部，绩效指标的权得大于工作目标的设定考核对象关键绩效指标工作目标设定高层管理100％中层管理60％40％执行层20％80％基层100％人力资源中心组织编制绩效方案对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原那么为：所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能小于5%各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，防止出现平均分配权重比例的状况，一般而言，对经营目标重要性高的指标或目标权重高被考核岗位主要工作职责的指标和目标，比较而言权重要高被考核者直接控制的指标或目标相比直接影响的权重高被考核者工作时间分配较多的指标和目标，比较而言权重要高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性人力资源中心组织编制绩效方案在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：战略目标不明确各部门之间的职责分工不清各部门的工作流程没有进行有效的标准工作流程本身存在不合理的地方因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行标准，并且也可以重新认识和调整经营目标。绩效方案包括是关键绩效指标和工作目标，但不是全部工作，这一点要提醒。绩效管理实施步骤绩效管理系列培训运营管理中心组织实施BSC绩效管理意见收集绩效管理制度修订人力资源中心组织编制绩效方案跟踪绩效面谈〔定期回忆为重点〕绩效考核绩效反响人力资源中心跟踪绩效面谈绩效管理最有价值的局部就绩效面谈，然而绩效面谈常被误解为面对面的交谈，我们必须说明这是一种长期的误解，绩效面谈不是谈话，也不仅仅是沟通，而是绩效跟踪，是绩效实施中的重要环节。我们必须再三强调，是绩效跟踪，是绩效实施的重要环节。所以重点不是谈话技巧，绩效管理也不是增加管理层的工作量，增加管理层的负担，而是在经营目标和员工工作之间建立了一座直接、简单的桥梁，从而增加管理的效度，缩短了管理的路径，即把原来弯弯曲曲的管理层级拉平了，拉直了，从而减轻了管理层的工作量，绩效管理就是这么一个工具。而该工具的核心局部就绩效面谈，再次强调不是谈话，也不仅仅是沟通，而是绩效绩效跟踪，是绩效实施中的重要环节，重要的事我们必须得说三遍。至于如何进行绩效面谈，即绩效面谈的方式，在PDCA环节之“D”已经讲述了。人