HR人力战略与规划

人力资源战略与规划某国有信息技术企业在IT产业高速开展的2000年前后提出了在3-5年时间内开展成为业界第一，快速做大做强的战略设想，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为2002年的4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员充裕情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重缺乏。尽管2003年以来IT产业开始复苏，开展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。问题：1、企业存在的主要问题是什么？2、如何制定企业的人力资源规划？3、该企业在制定战略规划的同时应如何做好结构调整工作？开篇案例1夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，“我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个方案，我告诉他们我们能够做到。”然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实，她说，“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的方案进度表中，我们曾方案对现有的工人逐步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。开篇案例2或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一方案，人力资源本钱将大幅度的上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个方案的效益会好吗？”思考：1、为什么马克的方案会有可能无法实施？2、如果要实施马克的方案，HR经理琳达要做些什么工作？开篇案例2〔续〕根据企业开展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争调整薪酬鼓励机制，将员工的个人开展方向引向与企业的开展方向一致的轨道。强化培训，打造适合企业开展需要的员工队伍做好员工职业开展规划，设计合理的职业开展通道案例1分析案例2启示：许多企业日益壮大，出现了开展的瓶颈——缺少人才。企业要进一步开展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。岗位缺人，但组织还要开展，没人怎么办？大致有下策：就事论事补充这样三种中策：知道原因补充方案上策：知道如何解决问题规划凡事预那么立，不预那么废人力资源战略、规划在企业经营管理的地位

人力资源战略定义：人力资源战略是企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断开展的需要，而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划。意义：人力资源战略对人力资源管理活动具有重要的指导作用，是企业战略的重要组成局部，也是企业战略实现的有力保障。本质：为了实现企业战略目标而对人力资源各种活动进行规划的模式。人力资源战略的类型

按对人力资源的认识不同分类累积型战略效用型战略协助型战略按形成员工队伍的方式不同分类诱引战略投资战略参与战略按企业变革的程度不同分类家长式人力资源战略任务式人力资源战略开展式人力资源战略转型式人力资源战略

(1)家长式人力资源战略的主要特点:①集中控制人事的管理;②强调秩序和一致性;③硬性的内部任免制度;④重视操作与监督;⑤人力资源管理的根底是奖惩与协议;⑥注重标准的组织结构与方法。(2)开展式人力资源战略的主要特点:①注重开展个人和团队;②尽量从内部招募;③大规模的开展和培训④运用“内在鼓励”多于“外在鼓励”;⑤优先考虑企业的总体开展;⑥强调企业的整体文化;⑦重视绩效管理。(3)任务式人力资源战略的主要特点:①非常注重业绩和绩效管理;②强调人力资源规划,工作再设计和工作常规检查;③注重物质奖励;④同时进行企业内部和外部的招聘;⑤开展正规的技能培训⑥有正规程序处理劳动关系和问题⑦重视战略事业单位的组织文化。(4)转型式人力资源战略的主要特点:①企业组织结构进行重大变革,职务进行全面调整②进行裁员,调整员工队伍的结构,缩减开支③从外部招聘骨干人员④对管理人员进行团队训练,建立新的“理念"和“文化"·⑤打破传统习惯,槟弃旧的组织文化·⑥建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。人力资源战略：案例分析Vs.公司概况：联邦快递公司(Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递效劳而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反响；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。人力资源战略：案例分析Vs.美国包裹公司(UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递效劳，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它效劳的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反响；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?人力资源战略是企业战略中的职能战略--------企业战略决定人力资源战略企业总战略业务战略1业务战略3业务战略2职能战略市场营销战略生产运营战略财务管理战略研究开发战略人力资源战略企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划：人员配备方案人员补充方案人员晋升方案广义的人力资源规划：人员培训开发方案员工薪酬鼓励方案员工绩效管理方案其他方案企业内部人员的最正确配置包括劳动组织方案、员工援助方案、劳动平安方案、员工职业生涯方案等W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已开展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团—W公司。W公司是先有一个核心企业，再由“核”扩散开展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。案例：W集团公司的人力资源战略问题集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个效劳性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充分、行事果敢，且十分健谈。专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反响快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也根本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。W集团公司的人力资源战略问题从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。顾总曾有两次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人资产占90％，镇政府只占10％后，员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了，工作外表上努力，但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加，但他们还是提不起精神。问题：1、该公司实行什么类型人力资源战略模式？2、如果你是顾总经理，请你从人力资源管理的角度提出W公司下一步的改进方案。

W集团公司的人力资源战略问题案例：

苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯方案与开展等各项业务得到改进，节约了人力本钱。讨论：1、苏澳玻璃公司是怎样进行人力资源规划的？做了规划有哪些好处？2、人力资源规划的重要性和程序，对于大小企业来说，会有哪些异同？调查、收集和整理涉及决策环境的信息考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限制定供求协调平衡的总方案和各项业务方案人员规划的评价与修正规划的归宿人力资源规划的根本程序核心—需求、供给平衡满足企业总体战略开展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项方案提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的开展目标相一致起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢企业人力资源规划的作用规划项目具体内容总体规划建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况，采取措施平衡供求人员补充规划明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格，拟招募地区、形式、甄选方式培训开发规划拟重点培训项目培训对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升关系人员分配规划规划部门编制拟定职位人员任职资格，做到人适其位职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划建立后备人员梯队规划员工职业发展方向，确定晋升比例、标准工资奖励规划进行薪资调查，进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度，进行绩效考核劳资关系规划提高员工满意度，增进沟通实现全员参与管理，建立合理化建议制度退休解聘规划退休政策、解聘程度、制定退休、解聘规定拟定退休、解聘人选人力资源规划工程与内容案例研究：“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。讨论：1、车间主任说的对不对？他使用什么预测方法？2、张经理该如何答复王主任呢？是“增加还是不增加”呢？人力资源需求预测〔一〕人力资源需求预测的含义是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行预计的活动。〔二〕影响人力资源需求预测的因素1、技术水平或劳动效率的变化2、企业规模的变化3、企业经营方向的变化4、企业财务资源的多寡5、人员稳定性6、外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手定量预测方法1、比率分析法〔RatioAnalysis〕未来的业务量所需人力资源=人均的生产效率2、回归分析法a、趋势分析：b、多元线性回归：如果考虑到生产率变化，比率分析法〔劳动负荷比率〕计算公式可作如下修改：未来的业务量所需人力资源=目前人均生产效率×〔1+生产效率的变化率〕定性预测方法1、经验预测法是一种粗略的预测，适应于短期预测，对组织规模小，结构简单，开展均衡稳定的企业比较有用。应防止出现“帕金森定律〔Parkinson‘sLaw〕”所指的现象：即各个部门在预测本部门的人力资源需求时都会扩大。2、德尔菲法〔DelphiMethod〕又名专家意见法案例：价格不定的青椒童子鸡

周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一时哪有那么多适宜的人。这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理单独来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨，“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供给特价菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃廉价菜。你听，他们还在包间里笑。”显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供给改成特价供给。A主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您先打个问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供给什么，一个不知道自己供给什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常招不到适宜的人。讨论：1、上例HR经理周经理从价格不定的青椒童子鸡悟出了什么道理？2.人力资源供给预测有哪些内容？有哪些方法？人力资源供给预测〔一〕人力资源供给预测的涵义是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对可以获得的人力资源状况做出预测。人力资源供给预测需要研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给两个方面。〔二〕人力资源供给预测的步骤1.内部人力资源供给预测。2.外部人力资源供给预测。3.将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总，得出组织人力资源供给预测。〔三〕内部供给预测的方法1、人员现状核查法〔静态的〕2、技能清单法〔所有骨干员工〕3、管理人员替代法4、马尔科夫模型预测法〔四〕外部供给分析实质就是分析社会劳动力资源的供给状况。1、经济与教育因素〔特别关注本地区〕2、人口因素3、劳动力市场状况4、科技因素5、相关的政府政策、法规有了规划，我们是否可以一劳永逸，坚持规划不变？马克思：世界上唯一不发生变化的事物是变化本身。丘吉尔：方案无足轻重，而制订方案举足轻重。案例：经济衰退了怎么管理员工？2009年，面对日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将HR管理与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保存目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对那些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于那些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用效劳；为重新就业提供担保；继续特许使用效劳。为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套效劳费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用效劳。对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结〔停止〕雇佣；停止自愿选择〔退休或从事非全日工作〕；临时压缩工时〔如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作〕；工作分摊。案例讨论：经济衰退了，贝尔公司遇到什么问题？采用的措施可行吗？需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划人力资源供求平衡规划-----供大于求1、扩大有效业务量;2、培训员工;3、提前退休;4、降低工资;5、减少福利;6、鼓励员工辞职;7、减少每个人的工作时间;8、临时下岗;9、辞退员工;10、关闭子公司.1-2上策,3-8中策,9-10下策.人力资源供求平衡规划-----供不应求1、把内部充裕人员安排到一些人员短缺的岗位上2、培训内部员工,使其胜任人员短缺的重要岗位;3、鼓励员工加班加点;4、提高员工的工作效率;5、聘用兼职人员;6、聘用临时人员;7、聘用正式职工;8、把一局部工作转包给其他公司;9、减少工作量(产量\销量);10、添置新设备,用设备来减少人员的短缺.

1-4上策,5-7中策,8-10下策.案例：遭遇淡旺季，生产不稳定，烤鳗企业该怎么办？A公司下属有一个烤鳗企业，其淡旺季非常明显，由于出口日本，经常会受到日方政策性影响，所以生产不是很稳定，有时淡季甚至可能会到达4个月。生产量的不确定性令公司人力资源部经理疲于应付，一个难以解决的矛盾是：如果工厂常年稳定一批固定的员工，在淡季的时候，将会使公司承担巨大的人工本钱；但如果不稳定一批固定的员工，旺季接到大批订单时，工人又不够，需要立即招聘，但现在就业环境不错，一下招不到那么多人，特别是熟练工人。案例讨论：如果你是人力资源部经理，你会怎么做？有什么好方法能解决这个问题？案例分析：1、订单旺季时，适当延长工人们的劳动时间。

2、公司可将非核心的生产外包给协作厂。

3、建立虚拟的人才库，用工外包给人才市场，以备不时之需。

4、在工厂的非关键行政部门，培养一专多能的生产储藏人才，生产急需时充实到一线去。

5、最好的方法就是由生产研发部门找到一种与烤鳗淡旺季相反的生产品种，这样就可以互相补充，使生产和员工稳定。案例：A饲料公司的故事A饲料公司，年生产各类饲料30000吨，同时为了完善其产业链，同时还建有一个奶牛饲养场，目前饲养奶牛150头，通过对市场的充分调查和了解，同时经过专家论证，未来5年饲料及牛奶的市场需求将急速扩大，因此经过公司董事会讨论通过了5年后的饲料的生产规模提高到80000吨/年，奶牛存栏数到达600头的经营战略目标，同时由主管人力资源的王总负责进行人力资源规划；一、明确企业的开展和经营战略规划

王总知道企业的开展和经营战略规划是企业开展的指南和风向标，人力资源规划必须建立在充分了解和明确明确企业的总体开展和经营战略规划的根底上，否那么就是无的放矢。王总就以下几个问题作了充分的准备：公司的远景是什么？公司的战略目标是什么？

公司的核心价值观是什么？

远景？战略目标？核心价值？有用吗？二、根据公司的经营战略规划确定组织结构类型

在精心准备后，王总召集人力资源部开会，会上，王总详细介绍了公司未来5年的经营战略，与会人士经过王总的讲解，对公司的经营战略有了充分的了解，会后在王总的领导下人力资源部立即开始进行人力资源规划工作。首先，根据公司的经营战略和业务流程，对现有的组织结构进行评估，提出了三种组织结构设计模式：直线职能型优缺点优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题下级对上司的依赖性大，缺乏主动性。总经理副总经理副总经理副总经理财务研发饲料养牛场采购销售一车间二车间饲养组采奶组扁平型组织机构优缺点

优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂多重领导总经理副总经理副总经理副总经理养牛场饲料财务营销技术事业部型的优缺点优点：权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易无视企业整体利益总经理副总经理牛事业部副总经理饲料事业部研发生产营销饲养营销研发三、人力资源规划

王总经过和公司决策层就各种组织结构的优缺点进行反复论证，根据公司现状，决定采用直线职能型的组织结构。其次，人力资源部根据公司选用的组织结构，开始进行人力资源规划工作，并确定分三步的工作步骤和方案：第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。第二步是：预测将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测、供给预测和供求均衡预测。第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。讨论：1、A饲料公司主管人力资源的王总做的怎么样？属于人力资源战略哪种类型？2、他们分三步的工作步骤和方案，哪一步最难做？为什么？人力资源结构诊断模型案例：上海宝钢集团人力资源战略一、上海宝钢的开展战略〔一〕战略目标在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业〔二〕战略选择开展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于开展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。二、与开展战略相匹配的人力资源战略〔一〕宝钢集团人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强员工学习能力比较强现代人力资源管理模式已显雏形劣势：员工总量偏大，效率不够高年龄结构存在断档；专业结构不尽合理员工总体创新能力相对较弱人力资源管理与开展战略关联度较弱缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活

时机：社会人力资源提供十分充足国内人力资源市场正在趋向成熟市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力理论界对人力资源管理研究越来越深入威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大上海劳动力本钱上升速度快，控制人工本钱上升的难度加大国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善人力资源战略目标：钢铁行业创新人才高地人力资源战略选择绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工按需用人、开展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造