中小企业如何吸引和留住人才-以华能公司为例

题目:中小企业如何吸引和留住人才——以华能公司为例ABSTRACTSincethereformandopeningup,themarketeconomyofourcountryhasbeendevelopedrapidly.Asanimportantpartofthemarketeconomyofourcountry,thefuturedevelopmentofsmallandmedium-sizedenterprisesiscloselyrelatedtothemarketeconomyofourcountry.Therefore,itisverynecessarytostudyhowtoattractandretaintalentsinsmallandmedium-sizedenterprises.Startingwiththeresearchbackgroundandsignificance,thispaperdescribesthepresentsituationofsmallandmedium-sizedenterprisesinChina,andstudiesthecurrentsituationofpersonnelmobilityinsmallandmedium-sizedenterprisesinChina.TakingHuanengCompanyasanexample,thispaperanalyzesthepresentsituationofpersonnelflowinHuanengCompany,putsforwardthestrategyofattractingtalentsinHuanengCompany,andputsforwardtheabilityforHuanengCompanytoretaintalents.Physicalmeasuresaredescribed.Keywords:smallandmedium-sizedenterprises;humanresources;braindrain

目录306361引言 1314671.1研究背景 144201.2研究意义 1299301.3国内研究现状 22772我国中小型企业现状 3301262.1民营中小企业的生产与发展 3208062.2民营中小企业在国民经济中的地位 3174752.3人才流失对企业的影响 410722.3.1核心技术以及固定客源的流失 4151562.3.2增加企业的经营成本 4116382.3.3降低了企业的工作效率 4239882.3.4人才流失会影响企业员工士气 443792.3.5较高的人才流失率会影响员工管理和培训 5243043我国中小型企业人员流动现状 6245833.1我国中小型企业人员流动现状 6299383.2我国民营中小企业的人才流失原因分析 696783.3针对中小企业人才流失的对策 7235013.3.1企业领导人必须全面实行“以人为本”的管理理念 7229843.3.2避免新员工离职 8212174华能公司人员流动现状 9219324.1公司简介 9280194.2公司人员流动状况 10180065华能公司人才管理方面存在的问题及人才吸引策略 1263945.1华能公司人才管理方面存在的问题 1239295.1.1人力资源管理部门职能受限 1237825.1.2华能公司用人模式“任人唯亲” 1283355.1.3华能公司约束机制“内外有别” 12214885.2华能公司人才吸引策略 12299005.2.1树立正确的人才观念 12168165.2.2建立有效的招聘体系 13274675.2.3建立完善的培训体系 1485956华能公司留住人才的具体措施 15311416.1建立完善的留才体系 1510576.2用人而又不受制于人 15251596.3人才流失反应措施 1628148结语 1815296致谢 195716参考文献 20引言研究背景中小民营企业在多年的发展历程中经历了各种坎坷才走到今天，在促进发展、保障就业方面中小企业起到了重要作用。但由于中小企业实力规模有限，在很多方面也面临着挑战，比方说供需问题、融资问题、经营管理能力不足等。其中人才流失的问题逐渐成为了一个焦点性的问题。民营企业内部的人才由于受到多重因素的制约很难在企业中发挥出自己的才干。当前中小民营企业的人才流失现象已变得越发严重，因此如何留住民营中小企业的人才已成为当前急需克服并解决的问题。如今，民营中小企业在发展社会主义市场经济中起到了重要的作用，同时也为实现社会主义现代化贡献自己的力量，因此研究民营中小企业吸引与保留人才的问题是很有必要的。研究意义在一个企业中保留住公司较为核心的员工，是一个企业的人力资源管理的较为重要的任务，在从过去的计划经济转变为现在的市场经济的过程中，无论是对人才的相关定义还是对一些人员的择业的观念都发生了非常大的变化，一个企业对人才的价值提供了一个展现的平台，人才对于一个企业的发展起着决定性的左右。企业无论是在招纳人才的基础之上，利用什么的方式方法去保留人才以及如何进行引进人才具有一定的意义，对于一些相关的理论性的学术研究也有一定的意义。经过对华能公司人员离职进行分析，人才管理方面留住人才提出一些建议。我国当前民营中小企业的职工流失率已经到达了很高的程度，有大量统计数据验证了这一点。流失走的人才主要集中于中下层管理者和专业的技术人员，外企或合资企业这是些出走人才主要的去处。这些人才在出走的同时也带走了企业机密及客户资源，让企业蒙受了巨大的损失，同时也会影响没有离职的员工。倘若中小企业人才流失的问题不加以制止会极大的不利于企业长期的发展。国内研究现状刘新宇,麻桂新对管理作出如下定义：它是一种整合组织资源的动态创造性活动，为的是完成公司（组织）规划的目标。而这些资源包括了人力，物力，财力，其中人力资源的重要性特别重要。一家企业若想提高内部的工作效率，必须要学会对职工进行科学的管理。管理学在不断发展中由于社会经济背景的不同，对人的激励措施也不同，彰显着浓厚的时代特色。潘丽丽研究了大量针对人才流失的管理学学术著作，发现他们的研究侧重都倾向于激励方面。激励这一种行为在影响职工个人需要实现的基础上把他们的工作热情加以提高，并让他们把这种热情投身在工作中。有效的员工激励措施可有效减少职工主动离职。徐彬研究了人力资源管理学，他认为这门学科的目的是为了有效管理并使用某个组织的人力资源并完成预定的目标。在内容组成上，招聘、培训、薪资报酬都是重要的组成成分。人力资源管理在企业的运营中是一个长期过程，要从源头上预防企业的人才流失就要把人力资源管理过程每一个环节做好方可万无一失。

我国中小型企业现状民营中小企业的生产与发展改革开放的几十年里，我国的民营经济取得了飞速的发展，逐渐成为了一支重要的经济力量，在国民经济中的影响也越来越深。同时在增加税收、促进就业方面民营企业也发挥了不小的作用。但当前我国的民营企业规模较小，统计数据显示七成的民营企业就业人数低于19人，四成的民营企业职工不超过7人。此外，我国民营企业的就职人员的人员素质、成本费用利润率、人均营业收入和利润普遍低于全国所有企业的平均值。除了这一点外，第一次全国经济普查的数据还告诉我们广大的民营企业还面对着融资困难、缺乏自主技术、人均劳动生产率低、产品附加利润低、内部管理存在缺陷等。以上种种因素让我国的民营中小企业很难得到高度的社会认同，同时也很难实现长期健康发展。可见民营中小企业应当尽快走出困境，实现持续性发展。我国的民营企业在发展的历程中共经历了四个阶段：第一是初创期。20世纪80年代在改革开放的浪潮中，随着经济体制与社会结构的变革诞生出了民营经济，它是有别于公有制经济的新经济形式。而在这时期的企业往往是家族或朋友间共同创业的；第二是发展期。经过了初创期，许多企业逐渐有了自己的规模，甚至有部分企业的销售额达到了上千万；第三是成熟期，在市场的残酷竞争下，一部分企业被淘汰了，而另一部分保留了下来。如今我国著名的大中型民营公司都顺利走过了成熟期；第四是多元发展期，部分企业在实现健康发展后会进军其他领域或者在管理技术等诸多方面开展创新。如今出现在市场上的那些有一定名声的民营企业，大部分已经走完了成熟期或者正在处于多元发展期。民营中小企业在国民经济中的地位产权明晰以及利益主体分明是民营经济的特色，此外他们在自主权和运营机制方面也相对灵活。在社会主义市场经济中，民营企业一步步从小变大，逐渐成为我国经济发展不可忽视的力量。民营经济在我国经济发展中扮演重要角色的同时也发挥着保障社会稳定的作用，他们在开发新的经济增长点、促进居民就业、增加地方财政收入等方面起到了重要作用；此外民营经济把优胜劣汰机制引入到社会主义市场经济，促使社会主义市场经济体制向着更完善的方向发展。同时民营中小企业也是鼓励民间投资的重要载体，是发展地方经济的重要主体。人才流失对企业的影响公司的员工流动率过高会造成人才的大量流失，会给公司造成不同程度的危害，对于大公司来说新员工的人才流失促进了员工的更新换代，但老员工的流失对大公司危害巨大，对于小公司来说无论是新员工还是老员工的流失都会对企业的发展和竞争产生巨大影响，乃至是毁灭性打击，以下是人才流失对中小企业的影响：核心技术以及固定客源的流失一个员工从进入企业到成为一名人才必定是经过了很多年的打磨的，在这个过程中，员工的职业技能会日益提高，人际关系网也会日益庞大，前者需要企业给以员工足够的培训时间、实践机会、实践设备才能实现，后者是人才为企业培养的固定客源，企业以来固定客源的光顾以维持一部分效益。这些固定客源认可企业的产品，企业也掌握着固定客源的基本信息，一旦人才流失员工离职，一切的投入都变成了零甚至是负数，首先对于人才或员工投入的大量的培训时间、实践机会、实践设备的没有得到回报，同时又浪费了培训时间、实践机会、实践设备，另外员工的离职会带走大量客源，一方面会影响企业的效益，另一方面，倘若人才出卖客户信息也会让企业陷入法律纠纷，人才依仗固定客源建立起新的企业与原企业分庭抗礼也会导致原企业的巨大损失。增加企业的经营成本企业培养一个合格的人才必须投入足够的培训时间、实践机会、实践设备等等，一旦人才离职这些投入都将付诸东流，企业就不得不重新在培训新人，这样企业的人才流动率增加，也增加了企业的经营成本。降低了企业的工作效率一旦人才离职，原来的工作也会被搁置下来，这样就必须有工作交接时间和工作培训时间，这样会导致原来的工作效率降低，同时也会因为工作交接不合适导致错误频出，严重者还会导致企业陷入法律纠纷。人才流失会影响企业员工士气适当的人员流动率会增加员工的危机意识，从而不断进步完善自我避免被淘汰，同时新的人才进入企业会提高企业的效率，但是人才流动率过大会让整个企业的风气恶化，人心涣散，人浮于事，一-旦有人才找到更好的企业获得更高的待遇，其他员工也会趋之若鹜，跃跃欲试，这样员工不忠于自己的职位和不用心于自己的本职工作，就会导致企业的工作效率下降，工作质量不足，长时间甚至影响企业的信誉，失信于消费者，长此以往必定对企业的发展不利，对员工的成长不利。较高的人才流失率会影响员工管理和培训一个良好的企业应该有自己的团队，各司其职，彼此监督，协同工作，各有收益，一个员工从入职到成为一个人才要经历很多步骤,企业不仅要投入足够的足够的培训时间、实践机会、实践设备，还要营造良好的企业文化，创造员工的交流机会，一旦该员工成为合适人才，那么就可以独当一面，完成自己的工作的同时还可以做到和其他部门的良好合作和交流，一旦这样的人才离职，从当前来看，原来的工作得不到合适的继续，新的人才在接手原来的工作时也要一段时间熟悉工作流程，同时还要适应团队文化氛围，增加和其他部门的交流，以完成其他的部门间的协作，费时又费力，同时也未必能在短时间内达到原来的效果，可以说很长--段时间都将会在原地踏步，甚至是倒退，从长远来看，之前的培养的投资都将付诸东流，而且企业还要投入更多的时间、精力却培训新的员工使其胜任该工作。

我国中小型企业人员流动现状我国中小型企业人员流动现状相关资料显示，我国共有42.1万户民营企业，位居各类企业之首。如今我国的生产总值有31%是由民营个体经济创造的，全国税收的20%来自于民营个体经济，全国城镇就业人数的三分之一由民营个体经济提供，它成为主要的吸引就业的渠道。我国中小民营企业在2018年共掌握250万名人才，而全国当年的人才数也仅有500万名，在这250万名人才中140万人是专业技术型，6万人是高层次人才。预计在2020年，民营经济组织掌握的人才数能增加到400万人，高层次人才和专业技术型人才预计能突破30万人、300万人。最近几年，各地区人才的工作环境有了很大的改观，地区分布、专业结构分布、人才使用效率等方面也有了很大的改观。但从总体的角度看，高层次人才不足的问题依旧没有解决，缺少这些人才不利于民营企业改进经营管理方式、开展技术创新。人力资源在企业的发展中起到了不可替代的作用，人才的缺失将阻碍民营企业实现未来的发展。民营中小企业要想实现长期发展离不开人才的帮助，但目前我国中小民营企业在专业结构、员工素质、队伍建设等很多方面存在不足。曾经有人对发达省份的民营中小企业做过调查，结果发现这些地区的人才流失问题已经变得很严重，流失率已高达25%，在这些流失的人才中多为有技术特长以及有相关管理经验的核心职工。相关调查显示，民营中小企业的科技人员以及中高层次人才在一家单位的工作时间平均为2—3年左右，最多也不超过5年。民营企业内部频繁的人员流动既不利于公司的稳定，也不利于企业未来的发展。人才的流失往往给公司带来不可设想的后果。人员的出走也会影响没有离开职工的工作积极性，会让他们考虑自己该不该离职。我国民营中小企业的人才流失原因分析(1)企业的私有观念。当前民营中小企业的所有权和经营权几乎被老板个人或者家族裙带所垄断，在管理方面也多采取家族式管理，这些领导对外部人员信心不足，很担心控制不住他们，因此他们任命跟自己有血缘关系的亲属或者密友负责管理职务。这种企业为个人私有的观念加之任人唯亲不利于员工们形成凝聚力，很难对企业有所认同。因此员工常常抱着当一天和尚撞一天钟的心态，如果哪天待不下去了就会立马走人。许多员工抱着只有你对我好，我才对你好的心态。这样的现状很难让企业下面的职工对企业保证忠诚，频繁地更换工作也就不见怪了。(2)企业管理的非规范性。在人事管理等方面，我国民营中小企业的管理规范性做的很差。聘用制是我国民营企业主要采取的手段，但相关调查显示很多的民营企业在用人方面并未按照制度执行，既没有劳动合同也没有社会保险。有部分的民营企业只要找好人打个招呼就能上班且不需要走手续和参加培训。这种不规范的聘用关系让员工心中萌生了寄人篱下的感觉，降低了员工的工作积极性与工作热情。(3)企业内部沟通不足。大部分的民营企业老板出于增加忠诚度的需要习惯于或者愿意建立一个老板和职工直接沟通的平台。目前很少的民营中小企业专门设置了听取建议的机构，有调查显示，建立这样的机构的民营企业只有7.1%。听取建议平台的缺失让职工与老板间沟通渠道成为主要的上下级沟通渠道，但实际上老板都很忙，抛去开会应酬等环节后留给双方沟通的时间少得可怜。缺少沟通让员工的工作心态很消极，很容易导致员工离职。针对中小企业人才流失的对策企业领导人必须全面实行“以人为本”的管理理念企业在日常管理中应当恪守以人为本的思想，而做到这一点就必须要做到求贤若渴、礼贤下士，并且必须要合理的使用人才，让他们发挥出最佳的效果，如果不能合理的使用人才的话，这就意味着很多人才无法得到施展自己才华的机会，因此人才管理的重中之重是要最大可能的实现人尽其用。此外，公司的领导，在平时对人才人力管理是必须的，要养好人留好人，桃李不言下自成蹊，企业人才留好了，自然会有社会上的人才主动投入麾下。此外，以人为本理念对科学管理来说很重要。第一，如果管理要达到最佳的效果，那么就必须遵循科学的管理规律，管理好企业的员工，尽可能满足他们的需求，此外，由于人事管理的主体，要实现管理科学化，相关企业管理负责人也必须要学习相关理论知识，自己先要做到科学化。以上几点要求企业管理人员必须对职工的需求有充分了解，并要提升自我的管理素质与能力。避免新员工离职从源头的角度分析新员工的离职主要有如下原因：第一是现实工作环境与预期值相差太大；第二是人力部门与新员工缺少沟通致使新员工难以融入企业环境；第三，在招聘环节中招聘人员并未把握好求职者的心理。留住人才的工作首先要从招聘环节入手，让适合这份岗位的人干这份工作，能减少不必要的人员流动。要做好这一方面，人力部门不妨做好以下几点：第一，招聘人员除了要了解求职者的基本状况，同时还要对应聘者的想法和期望值做好心理准备。做好充分的准备能提高应聘者的期望值，打消那些不切实际的想法。第二，新员工正式入职后，相应的培训和学习要及早展开，并积极开展相应企业文化活动让他们的时间充实起来。对于那些人员流动率高的岗位，要采取相关措施避免负面情绪的传播，并把新员工的入职时间相对错开。

华能公司人员流动现状公司简介作为一家主销某德国品牌的厨卫产品的华能公司成立于1998年，公司在成立之时只在张家港开展业务，员工只有10名。经过多年的发展公司在南京、无锡、苏州三地设有分公司，且在这边建有自己的销售团队。由于公司代理经营的产品属于偏高档次，因此公司在定位用户目标的时候也主要关注中高收入家庭。在2003年出于某些原因，原厂家把所有二级经销商归为自己管辖，这对华能公司是个不小的打击，加之此时频繁的人员流动让公司一度陷入了困境。当前公司正在积极吸纳社会人才加入，准备下一次的发展规划。经过20年的发展，公司现有近160名的职工队伍。经过实际调查后本人绘制了图1（公司组织结构图），表4.1（公司职工人数图）。我们可从表格数据发现华能公司的生产部职工最多，人数规模将近90人。但是销售部和行政部的职工只有12名及3名。表4.1华能公司员工人数部门人数总经理室2生产部86销售部12供应部6设备部10行政部3财务部4图1：华能公司组织结构图图2：华能公司员工分布情况公司人员流动状况经过调查后我们发现公司员工的素质水平普遍偏低，这主要在职工的学历上得以体现。由于华能企业仍处于社会就业链的末端，一般的就业者通常不会选择这样的企业，如果没有相关优惠待遇很难吸引到高素质高技能的人才来这里就业。公司当前的经营场所比较分散，而且这些分公司有很高的独立性不利于总公司进行管理，这种因素致使公司内部的权责很难理顺，并产生了不按公司章程规定办事的现象。进入21世纪后，公司的离职率一直在高位徘徊，这些年就从未摆脱过30%的区间，而离职的这些人中又以管理人员为主，大约占到了60%左右。同时企业职工的忠诚度也不怎么高，偏低的职工忠诚度说明企业在人力管理上出现了很多不足之处，比方说企业文化、职工激励、绩效考核等因素。为了研究华能公司的人员流失问题，本人将从人力资源管理方面入手研究，并最终提出相应对策建议。

华能公司人才管理方面存在的问题及人才吸引策略华能公司人才管理方面存在的问题人力资源管理部门职能受限公司在成立之初由于规模有限没有设立专门负责人力资源的部门，相关工作全交由行政部负责。随着企业规模的扩大，出于公司发展需要才建立起人力资源部。但公司旗下的人力资源部的规章制度很不健全，负责的工作也极其有限。比方说人力配置工作是老板负责的，人力资源部能做的工作十分有限。在具体的录用培训辞退环节上人力部门都要请示老板决定，看起来人力部门的权限似乎被老板架空了，这样频繁的请示不光浪费了时间，同时管理效率也变得很差。华能公司用人模式“任人唯亲”企业的人力资源管理水平与负责管理人员的能力素质存在很大的关系。公司从成立之日起重要的管理部门都是极为亲近的人负责的，并且不让外人接手。但是这些负责管理的家族成员中大部分缺乏专业的管理能力，同时部分职工的文化能力和学历也不高。在遇到问题时这些人员往往抱着不求有功但求无过的态度，不敢轻易作出决断。华能公司约束机制“内外有别”华能公司有着严格的约束机制但只是针对非家族人员的职工，对这些家族人员缺乏相应的管束机制。这些家族裙带人员一旦出现问题，碍于亲戚朋友的情面往往批评教育罢了，很难真的按制度惩罚他们。而普通职工犯了错误则严格走程序进行开除。这种内外有别的态度对于家族职工来说增长了他们的嚣张气焰，在普通职工的眼中看来这破坏了企业的公平性原则。总之内外有别的管理模式对广大职工产生了严重的不良影响。华能公司人才吸引策略树立正确的人才观念如今越来越多的企业开始注重企业文化建设，通过企业文化建设可以有效增强职工队伍的凝聚力，实现职工工作积极性的增强。由于员工是企业的主体，因此企业在进行人员管理的时候必须坚持“员工第一”的管理文化，尊重员工的主体性，关心员工的自我实现。作为软性塑造职工行为的方法，价值观是企业文化核心问题。企业在进行企业文化建设中必须要落到实处，在开展企业文化时要从其基本构成入手。企业文化的建设方向与老板的价值观有着密切关系，因此老板要起到带头作用积极领导其他部门开展文化建设活动。不光在建立企业声誉环节，招聘环节也是一项重要宣传企业文化的机会，这些企业文化建设活动在吸引和留住员工方面起到了积极的作用。由于华能公司长期把技术人才等同于人才，以至于公司一旦出现经营问题，领导就会把黑锅甩给技术人才。这样有失偏颇的观念让领导者很难发现自身存在的工作问题。同时我们发现公司长期忽视对人才管理体制的建设，缺乏相应的人才管理机制不利于公司未来的发展和保持健康稳定。虽然技术人才对华能公司起着很大的作用，但我们同时不能忽视其他人才在企业经营中的重要作用。一家公司若想招来人才必须要有一个全面的人才观。在人才观的建设上华能公司应当做到以下几点：（1）注重人才多样性。一家公司在经营上需要各种人员的帮助，不仅仅局限于技术人才。只要能为华能公司发展提供帮助，这些人才都应当得到管理层重视。（2）发展高级人才。华能公司在经营中各项人才在不同位置的岗位中贡献自己的力量，比方说一线职工、研发人员和高层管理人员。相比于过去的人才观，全面的人才观克服了过去的观念存在的缺陷，有助于华能公司正视自己在人力资源方面存在的不足并使自己的人才体系更加完善，以便在未来吸引更多人才来华能工作。建立有效的招聘体系建设一套招聘体系并不是为了应付招聘工作，而是建立在时代的基础上服务于公司的发展战略，这要求我们在制定招聘体系时要采取科学的方法，降低招聘工作的盲目性、随意性。由于时代的变化，新的生产技术和新式的工作岗位层出不穷，面对不断变化的内外部环境，华能公司应当及时进行工作分析活动。负责招聘工作的人员在参与工作分析的工作中可以从中了解到岗位的工作性质以及人员需求等方面的变化，从而把这些变化写到工作说明书中以更好地把握求职者的应聘条件。此外，招聘工作人员，应当向求职者真实的表述公司的工作条件与待遇，在录用人选上不能光注重应聘者的个人条件，而应当更注重于岗位要求，这样做可以避免新员工因期待与实际值之间存在差距，产生挫败感从而选择离开。因此构建科学的招聘体系少不了真实的岗位表述以及工作说明书。建立完善的培训体系如今培训已经不仅仅局限于对员工采取授课讲学，现如今培训更应当是一个完善的系统，这个系统下每一个环节，比方说培训形式、培训效果、培训考核等都很重要，对于华能公司来说，加强培训体系建设，不光可以培养自己的人才团队，同时该环节对员工的职业生涯规划也起到了相当重要的作用，华能公司不妨采取以下措施，完善自己的培训体系：（1）重新设计培训管理流程培训工作是人力资源管理者负责的工作，而当前华能公司在培训方面缺少相关的培训流程制度，因而在培训工作上缺乏计划性和针对性。因此华能公司在制定相关培训前要做好先前工作，培训计划制定者应当向参与培训者岗位相同的职工咨询岗位素质（如文化、能力、专业素质)描述，这份岗位素质描述是很重要的，它可以让培训部门了解被培训者当前的素质情况，方便培训老师并为他们量身制定相关培训计划。（2）对培训需求进行分析华能公司在开展培训中，培训需求是必须要首先明确的，作为负责培训工作的管理者必须要知道，员工是因为哪些原因造成的绩效表现不佳，找出相关因素才能采取有侧重性的培训。个人、群体和组织是培训需求的三个主要来源。而培训产生原因大概可分为三类，分别是工作变化，人员变化和缺乏绩效。工作变化，可能出自于工作流程、管理方式等变化，而人员变化主要指员工主动或被动接受的结果，而效率低下是需要将现实的工作绩效与预期的绩效进行比较确定员工在哪个方面需要补充提高。

华能公司留住人才的具体措施建立完善的留才体系1、检讨公司在招聘筛选环节程序上的不足，尤其是公司价值文化方面；2、公司要检讨自己在新员工入职培训方面是否存在不足以及人力部门是否对培训环节做出质量评估；3、加强公司目标管理建设，积极建成互动式汇报渠道。在分析职工岗位的同时给予员工一定的压力和挑战性的工作；4、保证公司分配制度的公正性；5、公司应当鼓励员工学习，并下大投入给予他们学习的机会与平台；6、积极开展企业管理文化建设，让公司的管理文化更加开放，同时公司领导也要寻求机会向员工传输企业文化；7、关心职工的家庭，积极开展家庭文化建设；8、经常交流。职工不喜欢被蒙蔽的感觉，什么都是最后才知道很容易打击职工在工作中的精气神。除了以上8条措施，公司应当加强知识管理或工作设计的建设，比方说a工作只有公司的少数人才能做到，如果他们离开公司，必然会影响该项目的工作，如果能简化该工作的工作流程，让普通的员工经过简单培训就能完成这项工作，将减少这些核心员工的离开对公司的影响。再有，公司的很多业务经验都是无形的，都是保存在相关老员工的头脑里，公司不妨加强知识管理的建设，让这些工作经验保存在纸面上，让新员工们尽快学习到这些经验，这个办法比下大力气给老员工提薪要更有效一些。用人而又不受制于人(1)让每个员工忙起来。企业的职工在某些程度上像职业体育俱乐部，虽然高薪可以挖来自由球员，但是如果这名球星在一年里仍是枯坐板凳，即使给再高的薪酬他也会走。因此公司应当细化公司的运营目标，把目标落实到每个职工头上让他们有事可做，同时这些协作也可以作为绩效考核标准。通过这些措施可以让员工觉得自己在这个公司是有价值的，愿意在这里长期奋斗。(2)人员内部流动制度。这种制度在坚持员工自主意见的基础上，根据自己的意愿不定期的调整自己的工作岗位，这种制度可以让职工全面了解公司的业务环节，同时也可以让员工在工作中保持一种新鲜感。这种制度可以及时调整之前那些不妥当的工作安排，最大限度发挥员工的特长优势。(3)富有创造性的工作。要实现人才的创造性发挥，作为企业人事领导应当给这些职工一个发挥自我的平台，让他们去从事这些有挑战性的工作，通过这些工作让他们得到锻炼。同时公司也要给予他们的这些有益想法以充分信任，允许尝试也允许失败。(4)对实际工作的积极支持。企业员工在选择离职时受到很多因素影响，其中一条因素是难以忍受挫败感。无法化解这样一种挫败感，并不是因为自己能力不足，反而是缺乏合作，尤其是无法和管理者进行合作。为化解这类问题，企业应当做好以下几点：第一，给喜欢挑战的优秀员工一些挑战机会，让他们在实现超越自我的过程中获得兴奋感；第二，公司要尽可能消除完成工作任务的障碍，职工在日常的工作中会因各种因素致使工作效率低下，而这些因素有些方面是来自于领导层，作为领导者应当在平时与员工展开积极的沟通，针对员工提出的相关不利因素进行自我排查，如若属实，则要尽可能快速排除这些障碍，解除员工工作时的困扰，尽可能让员工不再出现挫败感。(5)让不同层次的人才都得到学习的机会。由于每个人都具有差异性，因此每个人都有适合自己的岗位，但同时也不能忽视日常学习，如今复合型人才越来越受欢迎，公司应当给予广大员工一个学习的平台，为他们开设不同的培训项目，让他们舍不得离开。人才流失反应措施公司领导应当及时采取措施介入到这事件中。一旦优秀的人才主动提交辞呈，管理者一定要了解他们的想法得知他们的难处，尽可能留住他们。一旦留不住双方也要好聚好散，在他们离开后公司要关注他们的去处，并安抚与离职员工一同工作员工的情绪。在挽留人才方面也要注重主次，要留着有真才实学的人，淘汰那些滥竽充数的人。在专业方面要重点保护人才市场上紧俏的人才，对于那些替换成本低的职工，离职就让他走吧。