团队建设与管理实务 课件 第9、10章 团队领导、团队冲突

课程：团队建设与管理第9章团队领导Team团队建设相信我们相信未来第9章团队领导团队领导概述团队领导理论团队领导力的构建第一节团队领导概述01五种动物代表着不同的领导风格Team团队建设相信我们相信未来你觉得自己更符合哪种？

1.将全班同学分成3组，每一组选出一个领导者，之后第1组发给20米长的绳子，第2组发给18米长的绳子，第3组发给12米长的绳子；

2.第一阶段：小组成员全部戴上眼罩，第1小组要将绳子围成三角形，第2小组要将绳子围成正方形，第3小组要将绳子围成圆形；

3.第二阶段：完成上述任务之后，3个小组的成员，要统一起来完成搭建一个绳房子，圆圈在里面，方框在外面，三角形在上面。建绳房Team团队建设相信我们相信未来一、领导的含义伙伴们：你更认同那个概念？第一种：领导是统治。第二种：领导是服务。

第三种：领导是激励。

第四种：领导是影响。

领导是影响一个团队实现其愿景或一系列目标的行为。其实质是影响力。Team团队建设相信我们相信未来二、领导者的影响力Team团队建设相信我们相信未来支配权强制权奖赏权专长权表率权亲和权正式的权力非正式权力1.职权或正式的权力

1.职权或正式权力：领导者的地位权力。是由于管理者占据了相应职位而拥有的权力，来源于组织的授权。主要包括以下三种权力:额外工作交换原则诱使奖励奖赏权要下属履行职责下属惧怕迫使惩罚强制权工作职责范围内工作需要必须服从命令支配权适用范围作用基础作用性质项目构成Team团队建设相信我们相信未来2.非正式的权力

2.威信或非正式权力：下属服从的意愿。是指由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力。（1）专长权：指领导者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。下级会出于对领导者的信任与佩服而服从领导。（2）表率权：指领导者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。下级会出于敬佩而追随与服从。（3）亲和权：指领导者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。下级愿意追随与服从与自己有密切关系的领导。Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来三、领导者的角色政策的制定者规划的决定者工作的控制者任务的分派者冲突的仲裁者赏罚的实施者关系的协调者集体的代表者价值的规范者信念的依据者35%50%65%90%在刚才的团队游戏中，您所在团队的领导者发挥了哪些角色？团队建设相信我们相信未来概念技能技术技能概念技能概念技能技术技能人际技能人际技能技术技能人际技能高层领导者中层领导者基层领导者概念技能技术技能人际技能普通成员Team四、领导者的技能Team团队建设相信我们相信未来请认真阅读课堂延伸案例《王工升迁后》，并结合领导者的技能理论，进行阐述。课堂实训Team团队建设相信我们相信未来懂得沟通五、领导的基本原则愿景设计注重授权信念构建注重平等团队塑造Team团队建设相信我们相信未来沟通能让减少团队领导者与成员间的障碍，提高团队运行效果。（一）懂得沟通Team团队建设相信我们相信未来（二）愿景设计吉姆•柯林斯著名的《基业长青》一书指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。Team团队建设相信我们相信未来成功的企业都有自己强大的信念，有自己核心的价值观。只有拥有了团队信念，团队才能在任何时候都能屹立不倒！谷歌公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。其创始人之一拉里•佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，解决用户之需”。（三）信念构建Team团队建设相信我们相信未来在一家成功的企业中，团队利益总要高过个人（四）团队塑造Team团队建设相信我们相信未来（五）注重授权

心理学家莱姆做了一个有趣的实验，他告诉孩子们他们将会获得一些糖果，并可以在两种糖果中任选其一。然而，他的助手在分发糖果的时候，并没有按照莱姆所说的那样做，他忽略孩子们的喜好，任意地将一种糖果分发给孩子们。实验结束后，助手通过与孩子们的交流才发现，孩子们原本说自己是喜欢某种糖果的，可是被强行分发了一种糖果后，他们的态度改变了，他们认为原来自己喜欢的糖果不好吃了。对于糖果，孩子们本来以为自己有选择的权利，可是事实并非如此，他们便感到自己被强加上了一种束缚，从而不再喜欢原本喜欢的东西了。Team团队建设相信我们相信未来（五）注重授权充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。授权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。其中，在授权管理中最重要的就是权力和责任的统一。即在向队员授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予队员足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的队员能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。Team团队建设相信我们相信未来（六）注重平等

只有平等，才能营造出积极向上、同心协力的团队氛围。平等的第一个要求是重视和鼓励队员的参与；第二个要求是管理者要真心地聆听队员的意见。Team团队建设相信我们相信未来责任连带

请认真看教材中的《领导者的认知》，然后选择一段你最感兴趣的部分，与同学进行交流！Team团队建设相信我们相信未来第9章团队领导团队领导概述团队领导理论团队领导力的构建第二节团队领导理论02交易型领导魅力型领导变革型领导Team团队建设相信我们相信未来第二节团队领导理论一、交易型领导理论

1.领导品质理论：着重研究领导者的品行、素质、修养等，目的在于说明好的领导应该具备怎样的素质。

2.领导行为理论：分析领导者的行为和领导风格对成员的影响，目的在于找出最佳的领导行为和风格。

3.领导权变理论：着重研究影响领导行为和领导有效性环境因素。

Team团队建设相信我们相信未来

2.领导行为理论Team团队建设相信我们相信未来勒温理论四分图理论管理方格理论（1）勒温理论

A专制型领导：靠权力和强制命令让人服从的领导作风。

●特点：独断专行，不与下属进行交流和沟通，主要靠行政命令等。

●效果：成员以自我为中心，相互攻击，推卸责任。

B民主型领导：指以理服人的领导作风，权力定位于群体。

●特点：领导者和下属协商讨论所有的政策，考虑个人能力、兴趣，主要用非正式权力。

●效果：团结一致，员工工作积极性高，有归属感。

C放任型领导：撒手不管的领导作风。

●特点：指工作事先无布置，事后无检查，毫无规章制度，实行无政府管理。

●效果：工作效率低下，只达到社交目标而完不成工作目标。

Team团队建设相信我们相信未来测验

2.领导行为理论Team团队建设相信我们相信未来勒温理论四分图理论管理方格理论（2）四分图理论

A领导行为的分类●工作导向型领导行为—关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。

●员工导向型领导行为—关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。B领导行为的四分图Team团队建设相信我们相信未来高关怀高关怀低工作高工作低关怀高工作低工作低关怀领导行为四分法高高以人为重以工作为重最佳行为Team团队建设相信我们相信未来

2.领导行为理论Team团队建设相信我们相信未来勒温理论四分图理论管理方格理论（3）管理方格理论由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克（RobertR.Blake)和简•莫顿（JaneS.Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。领导方式是一种相对稳定的行为模式，反映出领导的信念和态度。管理方格理论（ManagementGridTheory)是研究企业的领导方式及其有效性的理论。Team团队建设相信我们相信未来对人的关心对生产的关心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理论Team团队建设相信我们相信未来9.95.51.1型管理——贫乏型管理贫乏型管理（1,1)对生产和人的关心程度都很小这样的管理人员对生产和人员均表现为漠不关心，对工作进度不强求，这样做是为了维持组织成员的关系。他所求不多，同时所给亦甚微。座右铭：“不看坏事，不说坏事，这样你就确保不被人注意。”Team团队建设相信我们相信未来对人的关心对生产的关心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理论Team团队建设相信我们相信未来9.95.59.1型管理

这种管理人员对生产高度关心，努力创造和安排最佳的工作条件，把人性因素的干扰减至最低程度，以提高作业效率。这种领导者强烈要求获得成功，并证实他自己是各方面都能精通，不为任何东西和任何人所屈服。座右铭：“当我具有足够的力量时，我能排除阻力和对抗而把我的意志强加于人。”Team团队建设相信我们相信未来任务型管理对人的关心对生产的关心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理论Team团队建设相信我们相信未来9.95.51.9型管理这种管理人员相信，下级的态度和感情是最为重要的。对人员的关心体贴周到，上下级之间形成良好的人际关系，从而产生舒适、友好的组织气氛，进而达到较高的工作绩效。座右铭：“我宁愿疏导而不是强迫”Team团队建设相信我们相信未来俱乐部型管理对人的关心对生产的关心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理论Team团队建设相信我们相信未来9.95.5员工工作5.5型管理——中庸之道型管理座右铭：“如果我的想法、看法和行动像大家一样而又稍稍过之，那我就是一个地位牢靠的管理。”Team团队建设相信我们相信未来对人的关心对生产的关心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理论Team团队建设相信我们相信未来9.95.59.9

型管理——团队型管理1.对待工作认真负责，以实现组织任务为目标。2.领导者使其工作人员了解组织的目标，形成共同厉害关系。3.领导者与员工共同实现组织的目标。.SCENE1.关心员工，努力使员工在实现组织目标的同时满足个人需要。2.相互了解、相互信任、相互依赖员工工作Team团队建设相信我们相信未来对人的关心对生产的关心高低低高1.19.11.95.55.95.11.59.5管理方格理论Team团队建设相信我们相信未来9.9一、交易型领导理论

1.领导品质理论：着重研究领导者的品行、素质、修养等，目的在于说明好的领导应该具备怎样的素质。

2.领导行为理论：分析领导者的行为和领导风格对成员的影响，目的在于找出最佳的领导行为和风格。

3.领导权变理论：着重研究影响领导行为和领导有效性环境因素。

Team团队建设相信我们相信未来3.领导权变理论Team团队建设相信我们相信未来（3）应变领导模式理论。（4）途径－目标理论（2）成熟与不成熟理论（1）菲德勒权变理论（1）菲德勒权变理论A领导方式测定方法－LPC问卷调查法(对最不会与自己合作同事的评价)团队建设相信我们相信未来（1）菲德勒权变理论

如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)。B两种领导风格C领导风格的环境影响：上下级关系、职位权力、任务结构

Team团队建设相信我们相信未来工作环境领导风格

以人为主高

LPC

低以工作为主差中等好情境有利性强弱弱强弱强弱强职位权力复杂复杂复杂简单简单简单简单复杂任务结构差差好差差好好好上下级关系●●●Team团队建设相信我们相信未来D菲德勒模型

结论：在对领导者最有利和最不利的情况下采用任务导向其效果较好。在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向效果较好。

Team团队建设相信我们相信未来3.领导权变理论Team团队建设相信我们相信未来（3）应变领导模式理论。（4）途径－目标理论（2）成熟与不成熟理论（1）菲德勒权变理论一个人由不成熟走向成熟主要体现在以下几方面：

由被动走向主动；

由依赖转为独立；

少量的行为转为多种行为；

由错误或浅薄的行为转为较深和较强的兴趣；

只知眼前到能总结过去；

由附属地位转为同等或优越地位；

由不明白自我到明白自我。Team团队建设相信我们相信未来（2）成熟与不成熟理论3.领导权变理论Team团队建设相信我们相信未来（3）应变领导模式理论。（4）途径－目标理论（2）成熟与不成熟理论（1）菲德勒权变理论（3）应变领导模式理论认为成功的管理者要根据下属的成熟度选择合适的领导方式。Team团队建设相信我们相信未来成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度(jobmaturity)和心理成熟度(psychologicalmaturity)。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。M4M3M2M1授权式参与式说服式命令式Team团队建设相信我们相信未来（3）应变领导模式理论

授权型(低任务一低关系)：领导者提供不多的指导或支持。参与型(低任务一高关系)：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

说服型

(高任务一高关系)：领导者同时提供指导行为与支持行为。

命令型

(高任务一低关系)：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿。

M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作。

M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干。

M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。Team团队建设相信我们相信未来3.领导权变理论Team团队建设相信我们相信未来（3）应变领导模式理论。（4）途径－目标理论（2）成熟与不成熟理论（1）菲德勒权变理论（4）途径－目标理论

指导型领导方式：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完

成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；

支持型领导方式：十分友善，表现出对下属需要的关怀；

参与型领导方式：则与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他们的

建议；

目标导向型领导方式：领导设定富有挑战性的目标，并期望下属

发挥出自己的最佳水平。Team团队建设相信我们相信未来3.领导权变理论Team团队建设相信我们相信未来（3）应变领导模式理论。（4）途径－目标理论（2）成熟与不成熟理论（1）菲德勒权变理论交易型领导魅力型领导变革型领导Team团队建设相信我们相信未来第二节团队领导理论

魅力型领导理论(CharismaticLeadershipTheory)是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者实现理想的一种领导理论。领导者特征：

远见卓识、敢于冒险、信念坚定不移、自信领导者缺点：

强势领导、绝对服从、容易走向个人崇拜主义Team团队建设相信我们相信未来二、魅力型领导理论交易型领导魅力型领导变革型领导Team团队建设相信我们相信未来第二节团队领导理论

变革型领导理论是鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响的一种理论。领导者特征：

理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀领导者缺点：

适合高层领导者，而不适合权力有缺陷的中低层领导者Team团队建设相信我们相信未来三、变革型领导理论Team团队建设相信我们相信未来第9章团队领导团队领导概述团队领导理论团队领导力的构建第三节团队领导力的构建03Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来特征视角：有效领导特征功能视角：团队需求和角色情境视角：根据实际情况做出调整团队共享领导力12435领导力五力模型第三节团队领导力的构建Team团队建设相信我们相信未来一、特征视角：有效领导的特征领导力（Leadership）是能够影响、指引或者管理团队的行为或沟通能力。特征视角将领导力视为领导所具备的个人属性或品质，认为领导者是天生的。Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来特征视角：有效领导特征功能视角：团队需求和角色情境视角：根据实际情况做出调整团队共享领导力12435领导力五力模型第三节团队领导力的构建Team团队建设相信我们相信未来102030405060708090100102030405060708090100发起阐释协调ABCD任务型领导力专注于推动团队实现目标进程型领导力二、功能视角：团队需求和角色功能视角（Functionalperspective）而是将领导力视为任何团队成员都可以展现出来、能将团队效力最大化的行为表现。专注于团队运行中的人际关系维护总结舒缓把关鼓励调解Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来特征视角：有效领导特征功能视角：团队需求和角色情境视角：根据实际情况做出调整团队共享领导力12435领导力五力模型第三节团队领导力的构建Team团队建设相信我们相信未来三、情境视角：根据实际情况做出调整领导方式管理方格理论（扫一扫学一学）赫塞的情境领导模式理论及其应用Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来特征视角：有效领导特征功能视角：团队需求和角色情境视角：根据实际情况做出调整团队共享领导力12435领导力五力模型第三节团队领导力的构建Team团队建设相信我们相信未来四、团队共享领导力定义：

因多名团队成员共同承担领导责任而自然形成的团队特性。Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来特征视角：有效领导特征功能视角：团队需求和角色情境视角：根据实际情况做出调整团队共享领导力12435领导力五力模型第三节团队领导力的构建Team团队建设相信我们相信未来完成课后的领导方格及领导风格测验实训课后实训2024/3/11潘建林76谢谢！课程：团队建设与管理第10章团队冲突Team团队建设相信我们相信未来第10章团队冲突团队冲突概述团队冲突的过程团队冲突的处理第一节团队冲突概述01第一节团队冲突概述Team团队建设相信我们相信未来一团队冲突的含义二冲突的类型冲突是双方感知到的，且双方意见是对立的或者是不统一的。

观点：

1.冲突必须是双方都能感知才算是真正冲突，它开始于当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或即将产生消极影响时，就开始了。例如：他的存在就会对我构成威胁！

2.冲突时两方之间公开而直接的互动！例如：既然你动手了，我也就不客气了！

一、团队冲突的含义1.冲突的含义Team团队建设相信我们相信未来一、团队冲突的含义2.团队冲突的含义Team团队建设相信我们相信未来团队冲突是指团队内部或团队之间在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。相互作用人际关系传统观点同学们，冲突是好的还是坏的？传统冲突观点：认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。避免和清除冲突。人际关系观点

：认为冲突无法避免，并对组织发展有利。相互作用

：一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力。

Team团队建设相信我们相信未来第一节团队冲突概述Team团队建设相信我们相信未来一团队冲突的含义二冲突的类型二、冲突的类型（一）按冲突的性质分类1.建设性冲突2.破坏性冲突（二）按冲突的内容分类1.角色冲突2.人际冲突3.团队间冲突Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来1.建设性冲突

建设性冲突是指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。小岗村的血书就是为了能解决农民温饱问题所开展的农业生产方式的变革，其目标与人民公社是一致的。双方都关心实现共同目标和解决现有问题可以促使组织或小组内部发现存在的问题可防止思想僵化，推进思想大解放釆取措施及时纠正问题，推进事务的健康发展Team团队建设相信我们相信未来2.破坏性冲突破坏性冲突又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。双方极为关注自己的观点是否取胜以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时常发生往往属于对抗性冲突对组织和小组发展起消极破坏作用建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标很关心双反对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点和意见不愿听取对方的观点和意见大家以争议问题为中心大家转为人身攻击互相交换的情况不断增加互相交换减少甚至完全停止建设性冲突与破坏性冲突的差异性Team团队建设相信我们相信未来（二）按冲突的内容分类（1）角色间冲突1.角色冲突（2）角色内冲突（2）人际冲突2.人际冲突

（1）案例3.团队冲突Team团队建设相信我们相信未来角色冲突(RoleConflict)是当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任，造成不合适宜而发生的矛盾和冲突。角色间冲突是指一个人所担任的不同角色之间发生的冲突。主要表现为两个情形：一是空间时间上的冲突；二是行为模式内容上的冲突，如一个人改变了旧角色，担任了新角色。角色内冲突，是指同一个角色，由于社会上人们对于他的期望与要求的不一致，或者角色承担者对这个角色的理解的不一致，而在角色承担者内心产生的一种矛盾与冲突。1.角色冲突Team团队建设相信我们相信未来撒切尔夫人的故事体现得是什么类型的角色冲突？（二）按冲突的内容分类（1）角色间冲突1.角色冲突（2）角色内冲突（2）人际冲突2.人际冲突

（1）案例3.团队冲突Team团队建设相信我们相信未来人际冲突：是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容性，而产生的紧张状态。一般是个人与个人之间的冲突。个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作难度。2.人际冲突Team团队建设相信我们相信未来（二）按冲突的内容分类（1）角色间冲突1.角色冲突（2）角色内冲突（2）人际冲突2.人际冲突

（1）案例3.团队冲突Team团队建设相信我们相信未来团队冲突发生在不同的团队之间，其表现形式可能与人际冲突相似，但起因通常不同的，即冲突原因更多来自团队因素。3.团队冲突Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来第10章团队冲突团队冲突概述团队冲突的过程团队冲突的处理第二节团队冲突的过程02第二节团队冲突的过程（五阶段理论）先前条件‧个体差异‧团队差异‧沟通不良冲突被认知注入个人情感提高群体绩效降低群体绩效冲突处理意向竞争协调迁就回避折中公开冲突一方行为双方行为多方行为阶段一潜在的对立阶段二认知和个性化阶段三行为意向阶段四行为阶段五结果Team团队建设相信我们相信未来小王傲慢且小气Team团队建设相信我们相信未来冲突的过程记录双方各不退让双方接受惩罚吵架、打架提出七折但不符规定扫一扫学一学Team团队建设相信我们相信未来

团队冲突的过程

阶段一：潜在的对立（冲突的先前条件）团队结构沟通因素冲突的潜在条件年轻人与老年人职位高—强势职位低—不服性格测试年龄职位个人性格个人因素Team团队建设相信我们相信未来规模、专门化、清晰度、领导风格等

如果阶段1产生挫折，那么在阶段2，潜在的敌对就可能转变为现实，先前的条件（将在一方或多方受冲突影响和认识到冲突的情况下）导致冲突。冲突定义中提到人只是必要条件，冲突的一方或多方必须意识到上述条件的存在，而且只有进一步引起情感上的冲突，即当个体有了感情上的投入，双方都体验到焦虑和紧张﹑挫折或敌对时，潜在冲突方才可能成为现实。阶段二：认知和个性化Team团队建设相信我们相信未来竞争合作回避迁就阶段三：冲突处理意向与人合作程度自我肯定程度妥协行为意向(intention)介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team团队建设相信我们相信未来冲突行为意向：竞争(competing)竞争的采用理由竞争指的是牺牲别人的利益，换取自己的利益，往往是零和游戏。通常采取竞争策略的人都是以权利为中心，为了实现自己的主张可以动用一切权利，包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式。竞争策略适用情境当快速决策非常重要的时候，执行重要的且又不受欢迎的行动计划；优越性一定要得到证明；适者生存。Team团队建设相信我们相信未来缺点容易产生对抗、冲突Team团队建设相信我们相信未来零和博弈（zero-sumgame），又称零和游戏。指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。也可以说：自己的幸福是建立在他人的痛苦之上的，二者的大小完全相等，因而双方都想尽一切办法以实现“损人利己”。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。

两人对弈，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分。则若A获胜次数为N，B的失败次数必然也为N。若A失败的次数为M，则B获胜的次数必然为M。这样，A的总分为（N-M），B的总分为（M-N），显然（N-M）+（M-N）=0，这就是零和游戏的数学表达式。案例——零和博弈竞争合作回避迁就阶段三：冲突处理意向与人合作程度自我肯定程度妥协行为意向(intention)介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team团队建设相信我们相信未来冲突行为意向：迁就(accommodating)迁就指一方为了抚慰另外一方，愿意把对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人是为了维持相互好的关系，一方愿意自我牺牲，遵从他人观点。迁就策略适用情境当认为自己错了的时候当事情对于别人来说更具有重要性时，为了将来在重要事情上能建立信用基础当竞争难以取得成效的时候当和谐比分裂更重要的时候Team团队建设相信我们相信未来缺点容易变得软弱Team团队建设相信我们相信未来别总因为迁就别人就委屈自己，这个世界不是所有人都值得你总弯腰。弯腰的时间久了，只会让人习惯于你的低姿态，你的不重要。懂得迁就本没有错，但要有自己的原则底线如果你是阮经理，你是否也是这样处理？提问某公司软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气。后来，软件部阮经理去询问了负责招聘的任经理，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就算了”。案例情景Team团队建设相信我们相信未来竞争合作回避迁就阶段三：冲突处理意向与人合作程度自我肯定程度妥协行为意向(intention)介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team团队建设相信我们相信未来冲突行为意向：回避(avoiding)回避策略的采用理由回避是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法。

●当事情不是很重要的时候

●当事情重大，无法解决的时候

●希望别人能冷静下来的时候

●为获取更多的信息而暂时回避

●

当别人能够更有效地解决问题时回避策略适用情境Team团队建设相信我们相信未来缺点没有直面、解决问题竞争合作回避迁就阶段三：冲突处理意向与人合作程度自我肯定程度妥协行为意向(intention)介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team团队建设相信我们相信未来冲突行为意向：合作(collaborating)回避策略的缺点合作指主动跟对方一起寻求解决问题的办法，是一种互惠互利的双赢。当双方的利益都很重要，且不能够折衷时当目标是学习、测试、假想、了解他人观点时当需要从不同角度解决问题时为了获得他人的承诺，决策中有必要融入他人的主张合作策略适用情境Team团队建设相信我们相信未来缺点需要长时间的谈判，成本较高分蛋糕很重要，因为涉及到团队成员的公平公正，但这是零和游戏。真正要让大家都获益，应该团结合作，把蛋糕做大，使得每个人都获取更高收益！从关注“分蛋糕”到“把蛋糕做大”Team团队建设相信我们相信未来竞争合作回避迁就阶段三：冲突处理意向与人合作程度自我肯定程度妥协行为意向(intention)介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team团队建设相信我们相信未来冲突行为意向：妥协(compromising)回避策略的缺点回避策略的采用理由妥协指双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案

●当目标的重要性处于中等程度的时候

●双方势均力敌

●要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法

●面临时间压力时，没有更多的时间去合

●协作与竞争方法失败后的预备措施妥协策略适用情境Team团队建设相信我们相信未来缺点利益没有最大化妥协(collaborating)销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。案例情景Team团队建设相信我们相信未来竞争合作回避迁就阶段三：冲突处理意向与人合作程度自我肯定程度妥协行为意向(intention)介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team团队建设相信我们相信未来所罗门看到两位妇女互相争执不下，她们都说旁边的孩子是自己的，其中有一个是孩子的真正母亲。这时所罗门说：“好，既然你们都说孩子是自己的，那拿刀子一劈两半，你们各人拿一半。”孩子真正的母亲就说：“不要这样，我宁愿放弃。”所罗门由此断定放弃的这位妇女是孩子的真正母亲。问题：如果你是断案者，你将用什么策略进行定案呢？问题：所罗门是用什么策略定案的？有的时候在原则性问题、大是大非面前就不能用折衷的方案，而要采取一种竞争性的策略，找出谁对谁错。

课堂实训：

所罗门断案Team团队建设相信我们相信未来第二节团队冲突的过程（五阶段理论）先前条件‧个体差异‧团队差异‧沟通不良冲突被认知注入个人情感提高群体绩效降低群体绩效冲突处理意向竞争协调迁就回避折中公开冲突一方行为双方行为多方行为阶段一潜在的对立阶段二认知和个性化阶段三行为意向阶段四行为阶段五结果Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来请进行托马斯－基尔曼冲突方式测验，并完成实训表的填写课堂实训Team团队建设相信我们相信未来第10章团队冲突团队冲突概述团队冲突的过程团队冲突的处理团队冲突的处理03第三节团队冲突的处理Team团队建设相信我们相信未来冲突产生的原因一鼓励建设性冲突三化解破坏性冲突二团队冲突处理四步法四一、冲突产生的原因冲突原因1资源竞争2目标冲突

3相互依赖性4责任模糊5地位斗争6沟通不畅Team团队建设相信我们相信未来请用这些因素再次分析中美贸易战二、化解破坏性冲突1.预防措施(1)加强沟通(2)公平、公正(3)健全信息系统(4)提高成员心理素质2.解决措施(1)正视冲突(2)化解冲突(3)构筑信任(4)适时回避Team团队建设相信我们相信未来三、鼓励建设性冲突1.定期审视自己团队的文化氛围和环境的适应性2.不断提醒团队成员，尤其是高层领导，消除小

富即安，不思进取的安逸状态3.设计精益思想，追求卓越的文化制度4.适度引入外部新鲜血液，刺激团队内部的竞争

氛围5.增加成员的自主意识和能力是团队保持活力的

有效方式Team团队建设相信我们相信未来Team团队建设相信我们相信未来选择解决模型分析冲突性质四、团队冲突处理的关键Team团队建设相信我们相信未来选择解决模型分析冲突性质四、团队冲突处理的关键（二）选择解决模型Team团队建设相信我们相信未来1.重要但不紧迫——采取合作的方式（1）情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度。（2）情景二：当你需要了解、综合不同人的不同意见时例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……，也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作。Team团队建设相信我们相信未来（3）情景三：当部门之间在主要的职责上相互关联时例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须采取合作方式。（4）情景四：当有可能扩大双方共同的利益时例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业务范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说，及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。1.重要但不紧迫——采取合作的方式Team团队建设相信我们相信未来（二）选择解决模型Team团队建设相信我们相信未来(1)情景一：处于紧急情况下需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动2.重要又紧迫的工作——采取竞争的方式

例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。

（2）情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度

（3）情景三：在你知道自己是正确情况下，并且问题解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。例：在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。Team团队建设相信我们相信未来（二）选择解决模型Team团队建设相信我们相信未来（1）情景一：冲突事情微不足道，或是有更紧迫、更重要问题需要解决

3.不重要又不紧迫的工作——采取回避的方式

例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”（2）情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时

例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。

（3）情景三：