富士康科技集团绩效管理研究

究富士康科技集团绩效管理研究摘要：随着经济与社会的迅猛发展，企业之间的竞争已日益成为技术人才的竞争，建立科学合理的人力资源管理体系已成为企业吸引和培养人才的重中之重。而业绩管理成为人力资本财务管理的核心目标和内容,对完成公司发展目标、提高企业核心竞争力充分发挥着作用。论文以富士康科技集团为例,通过分析富士康绩效管理现状，引出富士康科技集团在绩效管理方面存在的不足并提出促使公司绩效有效发展的建议。经过分析富士康科技集团绩效管理的利弊，希望可以归纳和总结一些共性的绩效优化方案，为更多面临挑战的企业提供一些启示。关键词：绩效管理；考核机制；富士康科技集团

目录TOC\o"1-2"\h\u4966第1章引言 v引言宏观环境变化致使企业之间的竞争越发激烈，人才在企业竞争中起到了决定性的作用，也成为保障经济效益稳步提升的重要因素。绩效管理是一整套管理活动，是一个复杂而又循环发展的过程[1]。企业的绩效管理也是人力资源管理的核心，有助于激发人才潜力，提升企业的人力资源利用率，保障企业的发展战略。富士康科技是一家综合型的电子代加工企业，自从公司将绩效管理引入绩效管理系统后，其绩效管理成果主要表现为绩效工资、奖金等物质奖励，而忽略了员工的工作态度、工作上的成就感，个人发展的可能性等其他重要方面。结果，绩效管理不仅不能有效地促进企业的经营，而且还会加剧企业的领导层和员工的矛盾和隔阂，从而妨碍企业的发展。在当今时代，虽然企业的绩效管理已经有了很多研究成果，但是我国现代化企业的内部管理还存在缺陷。要想真正的达到企业的目的，就必须改变现有的不符合企业发展的业绩管理制度，构建一个符合企业特点的绩效管理系统。本次研究就在这样的背景下，展开分析，富士康科技集团作为全球最大的代加工企业，在取得辉煌成就的同时也产生了许多比较严重的问题。本文的主要任务与目标是以富士康公司为例，研究富士康科技集团在绩效管理方面存在的优缺点，针对识别出的优缺点提出相应的建议，希望通过对富士康科技集团研究时发现的问题和策略，为其他企业带来一定的经验和帮助。

概念界定及相关理论概念界定绩效由管理学的概念界定，绩效是组织的期望值，是组织期望状态下目标展现出来的产出情况。绩效是一个整体概念，其中分为个人绩效和组织绩效。组织是有众多员工整合而形成的，因此组织绩效的水平和个人绩效的水平存在密切的联系。虽然组织绩效是在现个人绩效完成的情况下进行的，但是组织绩效不是是个人绩效的简单叠加，个人绩效的水平也未必正确反映组织的绩效。只有组织的绩效通过目标被层层分解到个人，并被完成之后，个人绩效有助于组织绩效[2]。绩效管理绩效管理是建立在绩效考核体系基础上的人力资源管理子系统。它是企业和员工为追求同一个发展目标而制定绩效计划、实施方案、建立绩效评价体系，实现企业工作的高效开展以及对职工的有效控制。管理者通过员工日常工作状况和企业发展情况是否保持一致的方法，进行沟通反馈不断改进绩效考核情况，最终实现组织的长远发展。绩效管理强调通过结果导向和目标实现来促进员工发展，增强绩效评估系统辨识度，理解和操作绩效评估，完善绩效评估体系来改善和提高公司绩效[3]。相关理论360绩效考核法360绩效考核法是指从被考核者工作关系的多方主体获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。360度考核法是一种多维度的管理模式。其特点是评价维度多元化，主要由同事评价、自我评价、主管评价和下属评价构成。此考核方法适合对中层及以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的企业发展导向[4]。关键绩效指标关键绩效指标是在目标管理下的一种补充的绩效考核法，将组织的总目标按照分工不同划分为部门和个人目标，同时将个人绩效与组织发展紧密联系在一起。KPI的原理是8:2法则，即一个企业在生产经营中，大多数的工作任务是由少量的关键行动决定的，把握住这极少数的关键行为，就可以完成工作的主要部分。KPI方法的创新点在于，使用这种方法可以确定绩效管理过程中的关键绩效指标，员工会首先完成关键指标，然后在这个指标体系的基础上细化绩效管理工作[5]。

富士康科技集团绩效管理现状富士康科技集团概况富士康科技集团简介富士康科技集团是致力于通信、电子、电脑、数位内容、汽车组件、通路等6C产业的高新科技产业。1974年成立于中国台湾省台北市，总裁郭台铭。现拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。尤其1988年在深圳建厂以后，富士康科技集团的发展有了突飞猛进的变化，成为全球最大的电子产业制造工厂。连续13年入选美国《商业周刊》发布的全球资讯技术公司100大排行榜，连续9年占据大陆出口200强首位，连续7年跻身《财富》全球企业500强。在中国从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构[7]。当前，鸿海集团正突破从“制造”迈向“智造”的难关，将重点发展纳米科技、热传、纳米级量测、无线网络、绿色环保制程、CAD/CAE、光学镀膜、超精密复合/纳米级加工、SMT、网络芯片设计等技术。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的市场地位，进而成为光机电整合领域全球最具实力的科技巨头。富士康科技集团组织结构富士康科技集团实施的是以事业部制为主的组织结构，这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”。这是企业在发展过程中由于其规模扩大和多元化经营而产生的一种新型组织结构形式。富士康科技集团的组织机构如下图3.1所示。数据来源：百度文库富士康科技集团组织结构图富士康科技集团绩效管理现状和存在的问题绩效管理落实不到位(1)员工对公司绩效管理缺乏正确认识为了公司的发展，富士康的管理层与人力资源部都在认真学习并改善自己的绩效管理相关理论。但是，由于他们对绩效管理缺乏正确的认知，使得绩效管理在公司运营的过程中并没有达到预期想要的效果。绩效考核不仅是上层领导关注的问题，还需要员工的积极配合，员工对考核标准的认识不足会和考核者引发矛盾，进而影响考核作用的发挥[10]。在富士康科技集团的运作初期,由于缺少相应的业绩组织,使得考核管理工作中的职责问题始终没有一个程序性的决策。在富士康科技集团中，大部分员工的受教育水平较低，对于绩效管理的相关知识了解的很少，且大部分的生产管理人员都是通过资历得到了晋升，并未接受系统性的组织培训，从而导致了绩效管理的执行层面缺乏绩效管理的意识和制定。虽然在表现形式上设置了相应的组织机构,但是在执行企业绩效流程中,通常依据考核人员评估为主,而不是以被考评目标和对象的现实岗位绩效为主要基础,以致于许多操作间在考核上搞轮换制,轮换坐庄。(2)管理人员对绩效考核重视程度低由于富士康科技集团长期发展形成的思维定式，很多的管理人员都是对上级领导的处理方式照猫画虎，对绩效考核的创造性极低，更有许多车间管理者对绩效考核应付了事，考核签字时，完全是为了工作而工作，并没有去认真核实该员工的工作情况，使得绩效考核的作用大大下降。在日常的运行当中，时常忽略了对员工的绩效管理。而且富士康科技集团属于劳动密集型的企业，所以大部分的管理人员及全体职工还不能从原先的惯性思想中摆脱过来，认为员工不需要接受绩效管理的相关知识，只要通过一对一的方式进行操作学习，就可以很好的提高产出率。由此制订的绩效指标也是为了应付上级组织检查的工作要求,与公司客观实际严格脱节,因而未能使全体职工看到自身的发展可能性。由于中层管理人员没有指定要仅仅根据员工的整体水平对完成的绩效计划和最终的绩效考核进行排名，造成绩效考核结论没有科学依据以及准确性[11]。也因为管理人员对绩效考核的不严格要求，导致员工也不重视绩效管理，造成了日常工作时的轻视与忽视，从而使得生产车间不能做到有机配合，一定程度上导致绩效管理的实施更加困难。考核指标设计不科学(1)考核指标形式单一富士康科技集团主要以利润、订单数量、发展三种财务能力为标准来衡量企业的业绩，虽然与企业经营业绩相关的财务数据可以直接反映企业的生产经营业绩的具体条件，但一个完整的绩效考核，不仅仅依靠这种财务指标。如果一个企业仅仅专注于某一方面，那么整个绩效考核流程就无法正常运转，不考虑生产过程中管理的决定性作用和系统专业的操作水平在企业发展中的作用，就不能提升企业的财务业绩。因为企业的财务业绩是生产管理和操作技术共同作用的结果。(2)考核指标与员工工作存在差异根据一则对富士康科技集团绩效管理的调查问卷数据以及访谈结果的基础上得出，大多数工作人员提出绩效指标设计并不完善，和个人工作状况并不匹配。富士康科技集团不同岗位的工作人员其工作内容有着很大差异，但是考核指标却相同，这导致一些员工只去做绩效管理所规定的任务，为了达到好的绩效而去工作，而不是为了公司更好的效益[12]。由此可见富士康科技集团的绩效考核指标并没有对员工的工作进行分析，做出针对性的绩效考核标准，也尚未打造合理的指标设计制度和规范化流程，这使得工作人员认为指标主观因素过于明显。绩效沟通反馈与应用欠缺(1)绩效沟通少及结果应用单一绩效考核的目的就是让员工认识到自己工作的不足和缺点，从而改善，进而实现公司的战略目标，如果绩效反馈无法有效的传递到员工，那么绩效评估就会变得没有任何价值，也就失去了它的价值。通过访谈的数据资料可以得出，富士康科技集团的领导人员工作过于繁忙对绩效反馈工作并不重视，所以并不会进行绩效交流活动。大部分绩效交流和考核成绩反馈都是企业进行公示，但是基础人员比较期望和部门负责人经常交流，无法定期的沟通反馈就会导致交流制度不完善。这容易造成上层管理者极难了解基层的状况，从而不能切合实际的做出决策，团队内也没有适当的沟通机制,我国企业业绩评价体系存在的种种不足，难以实现通过业绩评价建立激励机制，很难正确引导企业的经营行为[13]。因为绩效指标不完善和绩效成绩应用形式单一，使得富士康科技集团运用绩效成绩的过程中只涉及到薪酬水平并未开展绩差活动，从而使得工作人员并不重视绩效管理工作。(2)缺少沟通和反馈沟通不畅、反馈不及时是绩效考核后，普遍存在的问题。根据对富士康科技集团的调查研究来看，员工对于公司的不满通常体现在绩效管理前以及绩效管理以后的沟通和交流上[14]。在实际操作和实践过程中，员工很少获得管理和执行指导，缺乏有效的沟通，使员工自己的业务能力难以得到相应的提升。加之，在管理的阶段，员工不能对公司资源的更新状态和工作条件的变化提供相应的信息反馈。在绩效反馈访谈阶段，中层管理人员没有根据员工的工作水平、完成的绩效计划和最终的绩效考核进行排名，造成绩效考核结论没有科学依据以及准确性。缺乏科学的绩效考核体系(1)绩效管理组织不健全绩效管理由富士康科技集团人力资源部负责、各职能部门参与的组织格局，导致了企业绩效管理多头管理、无人负责的局面，在无人员增加、专人负责、制度保障的情况，绩效管理流于形式也就不足为奇了。富士康科技集团的绩效管理没有切实可行的制度依据，导致公司内部各部门绩效管理的操作不规范，管理水平低下，其组织目标与执行结果大相径庭，绩效得不到有效利用，影响了企业自身的业务工作的顺利进行。因此，我国行政事业单位的预算绩效管理还有很长的一段路要走，预算绩效管理要朝着法制化、规范化、全局性的方向转变[15]。(2)缺乏有效的奖励机制科学合理的激励机制能充分调动企业员工的工作热情和积极性，提升工作效率，从而提高企业的经济效益[16]。但富士康科技集团的绩效管理手段主要以扣罚为主，奖惩缺乏平衡性，没有建立奖励机制，难以调动员工积极性，员工更多报以完成任务的态度，旨在不违反相关制度，以不被惩罚为目的，但并不能使得员工满意并激发起员工的积极性，只能起到维持工作现状的作用。企业对员工的激励措施很少，主要采用单一的基本工资和奖金津贴，很少考虑到员工在精神方面的需求。马斯洛的需求层次理论认为，只有尚未满足的需要才能诱导人做出某种行为动机，但富士康科技集团没有针对不同员工的实际情况和需求采取不同的激励措施，使得激励严重缺乏针对性，激励效果不是很理想。

富士康科技集团绩效管理问题应对策略完善绩效监督与引导对员工进行绩效意识培训首先，富士康科技集团要通过官网网站、微信公众号等新媒体，加强对绩效管理的宣传，培养公司员工的绩效意识，使绩效管理理念深入人心，形成全员参与的良性局面。其次，针对绩效管理意识不强等问题，可以通过召开交谈会、专家演讲、培训讲座、调查研究等形式，增强相关人员的绩效管理意识。富士康科技集团必须加强对公司员工的绩效意识的培训,建立培训考核机制,在培训过后,对员工进行日常绩效考核的具体实施,覆盖到全公司各员工。例如，可以组织各职能科室工作人员参与业务培训。另外，可以把绩效考核评价作为干部考核的重要内容，督促领导干部从自身做起，抓住关键少数，带动绝大多数[17]。最后，要将该管理理念深刻融入单位各个工作计划乃至工作的各个环节。提升绩效考核人员督导责任富士康科技集团制定完善的绩效管理制度的根本，在于培养绩效考核人员综合素质（端正的思想、为人正派、坚持原则、考核标准与过程熟练、专业素质全面）。所以，要定期开展对绩效考核人员专业技能以及思想道德教育全方面的培训，在培训过程中切实提高绩效考核人员的业务能力和职业道德，同时加强企业职工对考核意义、标准、方法的全面掌握，切实减少绩效考核过程中的主观随意性，以及宽严倾向、集中倾向、晕轮效应等因素影响下的考核误差[18]。部门领导需要时刻重视所属工作人员的绩效方案是否完成，当工作人员提出绩效实施过程出现困难时，要在短时间内进行调查，并督促工作人员解决困难，完成绩效。改进绩效考核设计形式运用多维度的绩效指标富士康科技集团的绩效管理系统的实施应基于组织策略，并在各个部门上实施，以便将策略转化为可以衡量各部门的绩效系统。因此，在完善绩效考核指标之前，首先应了解公司未来的战略方向，格力集团的组织的实际情况，明确使命、愿景、价值观，明确战略定位和战略目标，以制定出相适应的绩效考核系统。在不同部门之间，格力集团首先应使用与之对应的指标来分析工作的价值并获得不同部门的KPI；其次，对不同部门使用可量化的绩效评估指标[19]。定性指标所占的比例应降至最低，无法量化的指标应综合评价其相关的工作类别。与公司实际工作相互衔接绩效管理能否取得理想成效的关键在于，工作人员的考核成绩是否与企业的人员调动、发展相结合，倘若绩效考核只流于形式，且对于考核的最终结果束之高阁，就会导致工作人员不重视绩效考核成绩，最终无法帮助企业达成预期发展战略。富士康科技集团员工的业务水平能够从绩效考核的结果中显现出来，因此在处理企业人事调动的过程中应该通过绩效考核成绩来进行。通过这种手段来发现业务水平很强的工作人员，并对其进行培养和升职，那些绩效水平较差的工作人员需要进行岗位调动或者降职，只有这样才能让工作人员十分注重绩效考核成绩，并帮助富士康科技集团打造竞争合作的工作环境。绩效考核的结果能够直接体现出工作人员的业务水平和能力，将绩效成绩和富士康集团的薪酬体系相联系能够让工作人员从良好绩效中得到更多的薪水。加强绩效沟通反馈和应用保持和员工科学合理的沟通富士康科技集团的上级领导在和员工群体进行交流的过程中，应该谨慎注意自己采用的交流技巧和语言艺术。在开展各种工作的过程中，直接上层管理者应该对下属形成详细且具体的认识和理解，对待不同的下属，应该换位思考对方自身的处境以及性格选择适合的沟通方法，这样可以促使下属形成相应的主人翁意识，能够帮助员工思索对绩效管理工作的深刻认识。同时，也能够帮助企业内部的管理者充分地意识到员工在工作中可能存在的困难，进而为其提供相对应的帮助以及心理辅导，通过此种方法，可以将绩效管理工作深层次地融合在员工群体当中，改善现阶段存在着的各种问题。建立健全有效的反馈沟通机制沟通机制是有效管理企业的方式，企业管理者与员工之间的沟通水平将会直接影响到企业的管理水平，富士康科技集团要想在绩效管理方面做出成绩，就必须促使广大员工积极参与。如果企业制定的绩效考核制度缺乏相应的反馈沟通机制，就极易导致绩效考核中出现被考核者缺乏对绩效目标的认知、考核人员主观臆断而使考核结果失真等问题。因此，富士康科技集团在绩效考核制度落实前，应该加强考核人员与被考核者在绩效目标上的沟通与统一。考核过程中的沟通也有利于完善考核标准以及纠正考核制度中的偏差，进一步确保绩效考核的准确性与真实性。而绩效考核后的沟通交流既有利于被考核者对考核结果的认知与反馈，也能倾听被考核者的诉求及其在工作中所面临的困难。比如，富士康科技集团可以制定绩效考核结果反馈以及申诉的“双向实时沟通系统”，企业员工可以通过该平台对自身考核结果进行申诉，若申诉符号要求，则管理人员能进一步找到企业绩效考核制度存在的短板与缺陷，并在与员工沟通的过程中消除员工对绩效考核失误所造成的不良情绪，从而通过不断完善绩效考核机制和沟通机制，促使员工增强对企业的归属感与认同感[20]。设计专业的绩效管理体系推广360绩效管理方法富士康科技集团的各个部门的绩效管理制度不同,致使某些职位在考核时极易出现阿谀奉承的现象,不利于真正优秀工作人员的培养,也会阻碍富士康科技集团的发展。360度考核法是一种多维度的管理模式,适于公司对中层级别员工的管理。在评价时加入自我评价，同事评价，下属评价等标准，这样不仅可以丰富绩效考核标准以及提高考核结果的真实性与全面性，还有利于帮助员工了解绩效考核标准与评分方式。同时也能够有效避免居中态势,打破传统的上司负责管理下属的僵化机制。同样,富士康科技集团的管理层自评则能破除内部壁垒、深度了解总结自己欠缺地方,是一个难得的自己反省,而同行业间的互评,则更利于从被考评者身上的同学综合认识被考评者,同事之间交流较多、相互了解更深。新增有效的激励机制富士康科技集团在以往的考核中使用扣罚制度，虽然在一定程度上减少了工作人员与公司目标不一致的行为，但过多扣罚制度会挫伤员工的工作热情和积极性。根据赫兹伯格的双因素理论和斯金纳的强化理论我们可以知道，只有激励因素，正强化的行为才能够激发员工的工作积极性和认同感，从而产生创新思维。因此在考核机制方面，富士康科技集团应该将原扣罚制度调整为奖励制度，相应的调整现有工资结构，将原有的工资由基本+绩效改为由工资保持不变，并以“绩效奖金”的形式分别提取一定比例的资金，以奖励绩效考核中的优秀表现者。

结论近年来经济全球化的形势下，国内外经济水平的不断提高促使市场的竞争越来越激励，面对如此宏观环境的影响，现代企业的绩效管理能直接影响到一个企业在市场的生存和成长。出现该现象的原因是绩效管理作为人力资源管理的核心内容，除了可以帮助公司实现预期的发展战略，还能够促使企业提高管理水平，使其在市场上拥有竞争优势。富士康科技集团这几年的迅速发展是我们每一个人都亲眼目睹的，但是其暴露出的弊端也非常显而易见。怎样改进绩效管理、提升员工工作的热情和积极性、保留优秀员工和吸引外部人才，是富士康科技集团当今面临的主要问题。本文分析对富