项目管理制度

公司logoXXXXX有限公司文件编号QH-WI-001版本A0类别项目管理制度生效日期202x-5-1制度文件页次PagePAGE8ofNUMPAGES10项目管理制度制定部门制定/日期审核/日期批准/日期文件发行栏□采购部□PMC部□工程部□设计&开发部□固态成型部□液态成型部□注塑部□加工部□喷涂部□AP中心□品管部□仓务部□工模部□人力资源部□信息资讯部□市场部□体系部□管理者代表□总经办□企划中心□财务部□其他：1.0目的1.1为了能够判断新项目是否符合公司策略及预期价值，确认公司是否值得接单并投入资源。1.2为促使项目得到有效评估，以客户需求为导向，结合公司内部资源，并对其进行充分利用及整合，确保对新项目进行合理评审及安排。1.3为规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险。1.4为保障项目顺利推进，理顺项目管理中人、机、料、法、环等各要素，明确工作责任，做到人尽其才，物尽其用。2.0适用范围适用于公司所接客户的各种需投资或建设类的新项目。3.0术语与定义3.1新项目：对新客户的新项目、老客户的新项目、老客户旧项目的新要求等所需的跨部门协作才能完成的项目（如是单个部门能用一份联络单的形式申请并解决的项目不纳入此范围）。3.2项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选；3.3项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程；3.4项目经理：经公司授权主持新项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责；4.0权责4.1项目组架构：项目管理小组组长-项目经理-项目成员4.2项目组职责1）组长职责：A.组长一般为公司的PMB.负责对新项目信息的确认。C.负责对组织确定立项及项目成员。D.负责主持小组工作会议。E、项目报告汇总输出。2）项目经理职责：（根据项目内容，可以与组长合并，或另选合适人选）A.根据立项资料，组织制定项目计划B.负责对项目计划的主导C.负责协调、监督项目的实施3）项目成员职责：A.对项目所涉及本部门的事项跟进。B.提出有关项目的意见及需求。C.负责按项目计划配合项目工作的实施。D.参加项目组组织的有关会议事项。5.0程序内容5.1项目信息的接收：5.1.1公司业务人员（PM）锁定意向客户。5.1.2业务人员接收客户需求项目信息，需求应详细、具体，形成文件化资料。5.1.3公司发展策略规划需求：需附相关策略规划资料信息，如行业市场分析、发展前景、策略计划等。5.2项目立项的确定5.2.1业务人员与客户确定书面订单需求及客户信息等书面资料。5.2.2以上书面资料内容包括但不限于：客户资质、实力；市场前景；产品要求；本公司技术；对公司资质要求；对材料的要求；其他要求等。5.2.3业务人员确定好项目对应的客户需求信息后，与公司高层一起确定项目管理组长及项目经理。5.2.4项目组长及项目经理需组织对项目进行可行性评估，填写《项目可行性评估报告》。5.3项目的启动与计划5.3.1项目组成员的确定：根据项目所涉及的范围、内容，由项目管理组长及项目经理一起商定项目组成员，必要时，制定项目组织架构。5.3.2项目计划的制定：项目组根据《项目可行性评估报告》，组织制定《项目推行计划表》，必要时，需对项目分类及子项制定细化的《项目推行计划表》。5.3.3项目计划的培训（会议）：对已制定的《项目推行计划表》，在总的项目计划层面，需组织各计划负责人的培训或会议，明确、清晰各计划事项，便于追踪。5.3.4各项目计划实施责任：按照项目内容涉及部门，就近归属，便于管理，成本最优，效率快捷的原则，如：涉及产品的，由生产部门负责；涉及人员的，由人事部门负责等；谁负责谁统筹，跨部门的，由中心统筹；5.4项目的实施5.4.1由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行；5.4.2各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督，必要时进行考核，并对项目整体进度进行把控。5.4.3在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理组长批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。5.4.4项目经理定期组织项目周会/月会，并召集项目组成员参会，跟进有关进度，协调有关资源，并形成会议记录。5.5项目的监督5.5.1项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险采取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。5.5.2项目小组作为项目的管理控制机构，需及时给予对于项目提出的有变更的需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整体调整方向。5.5.3项目的工作监督由项目组各对应层级的上一级监督，总项目由项目导入的业务人员PM进行总进度监督。5.6项目的阶段性总结5.6.1项目计划实施中，需对项目结果及实施过程进行总结、积累，如有必要，需对相关人员进行评价与激励。5.6.2项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理，据此制定改善的措施，并在项目总结会上进行发表。5.6.3项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目组审查、备案。5.6.4项目所涉及的文件资料原稿统一交由体系部文控进行归档。5.7项目评估、考核5.7.1必要时，对于项目的执行情况，项目经理需分别对项目过程及输出成果进行评价，评价相关要素为：（1）项目成果是否达成预期目标；（2）项目计划达成；（3）项目变更数量；（4）项目成本管控；（5）项目资料完备情况。具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目组与人力资源部共同确定。5.7.2项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。项目组成员同时受所在部门和项目组的管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核（权重分配），但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核的情况。5.7.3在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按照公司《奖惩管理制度》进行处罚；如出现重大改善或改进效果的，应按照公司《奖惩管理制度》进行奖励。处罚或奖励可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出，最终由项目组评定。5.7.4项目结束后，根据项目成果激励标准，及对该项目评价结果，由项目组最终确定对项目组成员的激励结果（对于按期达成、实施较好的给予正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励），对项目组外的关键支持人员额外申请奖励。5.8项目验收5.8.1项目完成后（包括分项），由项目组长组织业务人员（PM）及其他相关人员对项目各项计划内容进行验收确认。5.8.1验收结果应保持记录，可在项目计划中备注说明或另行制定验收报告（如有必要）。6.0项目运作流程：项目实施