联想战略组织结构分析

联想战略组织结构分析SWOT分析

优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats

优势Strengths

1、借助于2008年北京奥运会TOP赞助商，成功进行了一次全球品牌推销，并且通过近几年不断的海外拓展，Lenovo已经发展成为一个国际PC品牌；2、中国市场优势，自96以来联想一直占据国内PC市场首位，至2009年已达28.6%，国内PC老大地位无人能撼；3、收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高端市场，并且也带动了中低端PC的销售；4、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。5、严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。6、本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化劣势Weaknesses1、与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBMPC后，情况有所改观；缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力2、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。3、资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距。机会Opportunities1、在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表现可圈可点，有较好发展机会；2、国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。紧抓家电下乡这一良好机遇。3、随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。4、竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。

威胁Threats1、PC上游原材料价格上升，特别是LED液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难；2、金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响；3、联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力接近极限；

联想战略1.全球化战略。联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。2.核心竞争力战略联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。在过去20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战略改革均以失败告终。联想吸取实际经验中的教训，在2007年提出回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展下去。3.产品战略（一）、产品差异化（1）个人电脑业务对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新的消费增长点。（2）IT业务等新开发业务对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。（3）开发新产品对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。4.低价产品战略联想与戴尔、惠普之间的竞争。最大的优势就是价格。作为一个后进者，只有在价格的优势下慢慢的渗透进去，直指戴尔和惠普的美国大本营，必将形成强大的冲击力。组织结构发展史发展阶段发展时期组织结构形式组织结构特点初创期1984－1987“平底快船”式的简单结构1没有权力等级的简单结构；2组织结构合理高效、统一；3对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期1988－1992“大船结构”的直线职能制1集中指挥、统一协调；2各业务部门实行经济承包合同制；3公司实行集体领导；4逐步实现制度管理。大公司时期1993－2000“舰队结构”式的事业部制1基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001－至今“航母结构”式的控股集团型1联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。平底快船“从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。也就是我们所说的直线制结构。特点：这种结构管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。平底快船图大船结构“大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。特点：“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部（组），并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。也就是说，只要部门管理者不动摇公司的发展根基，能够保证公司对大局的基本控制，他们都将得到必要的经济利益。“大船结构图舰队结构舰队结构管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权利下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。

舰队结构图航母结构针对“舰队结构”存在的弊端，联想再次对组织模式进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。其基本内容是：将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。实行子公司管理体制，目的是为了清晰业务构架，形成两到三个具有核心竞争力和重要行业地位的业务领域，；同时，使集团下属企业真正适应竞争环境，让年富力强、充满创新和激情的年轻领军人物独挑大梁。变革原因组织结构演变的主要原因：1组织内部变化和规模发展；2适应外部环境的变化；3组织资源的有效应用和整合；4组织业务调整的需要；5组织战略调整的需要组织结构的调整调整的主要两个原因“平底快船”式的简单结构“