创新管理教程

2024/3/11创新管理教程从IBM的三次兴衰谈起IBM公司总体介绍IBM是国际商用机器公司的简称，它曾是美国四大工业公司之一，年营业额高达六七百亿美圆，员工人数最多时达到40余万人，被称为“蓝色巨人”人”。IBM公司总体介绍但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993年间，累计亏损额高达162亿美元，相当于每天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是1996年，IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。创始之初IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，早年主要生产计算器、制表器和记录器。1924年，公司总裁托马斯•沃森更名为国际商用机器公司（IBM），意在突出向国内外市场提供先进商用设备的经营宗旨。在整个20年代和30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备，进而推销配套打孔卡的独特经营手法，很快发展为美国最大、最有实力的商用设备制造企业。占领计算机市场第一台电子计算机的问世，宣告了电子数据处理时代的到来，IBM投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。50年代末，IBM已经成功地占有了计算机市场75%的份额。第一次兴盛时期1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有计算机都不兼容的360大型计算机，打击了其竞争者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在全球范围内出租的5万多台计算机为公司带来了72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。潜在的威胁70年代的计算机行业面临着一个复杂多变的市场。技术进步使得大型机产品寿命周期迅速缩短，开发成本的回收越来越难。出现了一些小型的计算机企业。成本低的计算机企业开始进入美国市场。兼容机制造厂商带来了激烈的竞争。IBM的困境为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策略，改为实行全额销售，为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口。为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，但它的销售队伍又在极力使公司成为产品差异化厂家，这样使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。1984年到1990年，IBM大型机营业额年增长率从12%下降到5%左右，市场占有率则跌到40%以下。其他产品的竞争IBM以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。1965年，DEC首先开发出了小型计算机，而IBM受大型机视野制约，没有进行小型机的开发。更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑，该种产品引起了计算机行业的重大革命。第二次兴盛时期1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50人组成的富有创新精神的开发小组在不到一年的时间里成功研制出了IBMPC机，并很快成为个人电脑的行业标准。个人电脑的成功在第一代PC机成功后，研发小组又开发了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑，也取得了成功。到1984年IBM个人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占据了市场份额的80%。个人电脑的成功但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购，为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会，也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创造了良好的发展条件。第二次衰退的开始IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大型机分部的吉米•坎内维诺。这样IBM由面向市场的营销者、创新者变成了守业者，集中统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。致命的错误对于走下坡路的IBM，致命一击来自公司领导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。386是32位的中央处理器，它的开发成功意味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开发时就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到1985年386开发成功，IBM仍然拒绝采用。创新的阻力IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因：286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用386，则配套元件和外围设备都要重新设计，整个生产线都要彻底改造。而且386价格高，IBM电脑整机利润将下降。此前只有大型机才使用32位处理器技术，如果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大型机形成挑战。竞争者的挑战市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声，善于创新的企业才能昌盛。康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主地位提出了挑战。1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。第二次衰退80年代中期以后，IBM往日的辉煌已不在。84年，IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录，同时代表着IBM事业的顶峰，此后，IBM便急转直下。尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品租赁策略和重构组织结构策略，但未取得预期效果。1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美元，1993年1月，IBM的股价跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低价。第三次兴起身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑，强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。新的使命新的公司领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳，IBM需要明确的使命感。“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户。”以创新为动力郭仕纳重新强调技术创新对于高技术企业发展的重要性，为此，他恢复了将营业收入的10%用于研究开发投资的传统做法。并明确指出，技术创新不应该围绕公司自身产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。为了解用户需求，郭仕纳花了40%的时间听取客户的意见。新的服务1994年末，IBM与第一银行、国民银行、美洲银行等15家拥有6000万储户的银行，联合开发和建设共享的全国性在线金融服务网络系统，为家用电脑使用者提供不出家门的存贷款金融服务，大大加强了同顾客的联系。第三次辉煌1996年，IBM向市场投放的新的大型机，仅3个月时间就被抢购一空。近年来，在承接大型项目的投标竞争中，以80%的平均中标率打败了许多竞争对手，为全球各大公司提供计算机及各种信息产品。IBM经营的八大原则市场是我们一切商业活动的动力。作为一家技术公司，质量是我们至高无上的承诺。客户满意度和股东价值是衡量成功与否的基本准则。我们富有创业精神，最大限度地减少繁文缛节，对提高生产率有着不懈的追求。IBM经营的八大原则（续）时刻铭记我们的战略目标。我们的思维和行动充满紧迫感。卓越人才，紧密合作。呵护员工，回报社会。

“物竞天择，适者生存。”—达尔文

万类霜天竟中游！—毛泽东仅仅按进化论思想行事，最多只能做到平均数水平，而不可能领先，因为这种做法只是对环境的被动适应而没有主动发展。因而唯有：创新领先！创新是民族的灵魂！——江泽民创新是企业生命之源基业常青的企业如是说：我创新，故我存在！思念食品股份公司每天零起点，创新无极限创新+成本领先1.什么是创新？2.企业进行创新管理的动机及阻力3.创新管理4.如何具有创造力5.结束语

创新管理课程内容1.什么是创新？1.1创新的定义熊比特将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”。创新包括以下五种情况：①引入一种新产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④获得一种新的原材料或半成品的供应来源；⑤实现一种新的工业组织形式。德鲁克认为创新的含意是

有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或是修改一个旧产品为目标。创新的特性创新的主体是企业，是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准。创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒风险并具备组织能力的企业家。创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程。创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个部门的参与合作。1.2创新的重要性

企业成功的标志提供社会需要的产品或服务，并获利。简单明了吗？是的。轻而易举吗？不!企业发展如逆水行舟，不进则退下列情况会导致“扩展”：成功的新产品或新服务开发与推出。购并别的企业。下列情况会造成“衰退”：被具有扩展性的公司收购。因成本升高及产品不具竞争力，使公司陷入经营困境。企业的寿命美国企业：平均40年；日本企业：平均13年；中国企业：平均5年；关键词：创新——企业生命的本源！创新制胜！环境变化速度能力提升速度困难=困难=落后

体能智能能力年龄能力综合能力自然能力（体能）0岁月如刀环境变迁学习能力（智能）年龄能力自然能力（体能）学习能力1（智能）综合能力10岁月如刀环境变迁年龄能力自然能力（体能）0岁月如刀环境变迁综合能力2学习能力2（智能）

在这个倍速的时代里，往往由于时空的变迁，过去大量成功的经验乃至科学已成为今天前进的羁绊，甚至成为惊醒失败之神的丧钟，进而令许多仰仗心血与汗水苦心经营而浇铸的事业一夜间化为乌有，大浪淘沙！竞争法则是自然法则！

鲁冠球如是说：……关于时间的名言孔子——“逝者如斯夫，不舍昼夜。”沙士比亚——“时间的无声的脚步，是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻。”人一般都是60岁退休，请计算出您剩下可以工作的时间：生命倒计时法

假设：今年是你生命的最后一年假如只有三天时间你的日子如何安排？2.创新的动机和阻碍2.1创新的动机

生存的需要发展的需要荣誉的需要

（1）生存的需要产品开发周期的缩短

（2）发展的需要创新的加速

19世纪：知识每50年翻一番20世纪初：知识每30年翻一番20世纪末：知识每5年翻一番创新的利润：

垄断—稀缺性—超额利润扩散—相对稀缺—高利润模仿—非稀缺—平均利润

发展的需要时间利润垄断期模仿期扩散期0创新期淘汰期平均利润创新利润

发展的需要核心竞争力：比较优势

创新能力创新效率赢者通吃：经济全球化

微软：软件英特尔：芯片思科：网络设备

（3）荣誉的需要财富：创新——知识产权——股票期权权力：创新——业绩——晋升成功：创新——自我实现——满足创新：高风险、高回报——希望！不创新：落伍者、失败者——等死！

何谓最佳创新公司（1）创新的速度比对手快！（2）创新的成本比对手低！（3）拥有大量专利！最具创新的企业：3M公司

6万个员工拥有6万多个产品每年新产品200-300个

你知道3M吗？

它不再是一个只生产砂纸的矿业和机械制造公司，现包括新材料、保健用品、办公室产品、通讯产品、工业产品和运输安全产品年销售收入：150亿美元，连续12年被美国财星杂志评为十大最受尊敬的企业。他们将销售收入的7％用于新产品开发和创新，40％的收入来自4年内的新产品。15％法则：允许每位技术人员可用15％的上班时间“干私活”

常青的通用电气公司－GE销售收入：1116亿美元，世界第九利润：107亿美元，世界第一34万职工，分布在100余个国家股票市值：4917亿美元，世界第一道.琼斯指数中唯一的创始股票总裁杰克.韦尔奇95、96、97全球最佳管理者

成功经验谁能够在环境改变之初就洞察一切，谁能够顺应环境的变化、接受变革，谁能够正视现实、果断行动、谁就能够在瞬息万变的市场中立于不败之地。－－杰克.韦尔奇日本的困境被本国的经济奇迹所陶醉形成过于傲慢的官僚政府盲目照搬美国的研究计划忽略了自身的长处固守以不合时宜的企业政策传统优势逐渐丧失最惨痛的例子：跟随IBM进行超大型电脑研制，错失个人电脑市场在巨变中倒下的企业

美国－－－康柏公司英国－－－吉尼斯公司日本－－－火石轮胎台湾－－－宏基韩国－－－大宇中国－－－－－－－－他们都曾经拥有过辉煌的历史，放慢了求新求的步伐，该转折时未变革转错了路！

疯狂的时代需要疯狂的管理！一个人从笨蛋到伟人再到笨蛋需要30年，现在只需要5年。中国企业需要创新！2.2创新的阻力

不确定性。习惯势力的支配。担心失去既得利益。目光短浅，只考虑眼前。有人认为创新不符合组织目标和最佳利益。过度的分析论证。一体化协同阻力表现在研产销的各环节生产研发营销争夺市场发展积极的心态

行动带来快乐你要求，你得到；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。——马太福音七章七节3.创新管理企业创新的分类观念创新组织创新管理制度创新营销创新财务战略创新人力资源管理创新企业文化创新产品和技术创新观念创新产品和技术创新制度创新企业文化创新人力资源创新3.1观念创新是一切创新的核心组织创新营销创新“中国企业经营者成长与发展调查报告”中针对“最能体现企业家精神的是什么”这一问题，企业经营者选择”勇于创新“的比例最高，达到48%。但在各项创新领域，被调查者认为”观念创新“难度最大，达到43%（这一点，国企又比非国企高出6%）。思维的头脑右脑创立图案感受、情绪左脑提供逻辑分析、文学人脑常问的两大问题这是什么意思?我该如何做呢?组织愿景理念以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价值；寻求组织和员工的共同发展工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作具有自组织功能的生命体

以人为本理念为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”员工和企业关系的正确认知观念创新是一切创新的核心企业家是企业创新的灵魂企业家：自主决策、承担风险、对能力充满信心、不放过创新机会、努力使创新资本化。企业家精神：不为手中已有资源束缚，努力追求机会，通过创新满足需要。——战略家不在于掌握多少资源，而在于支配多少资源。企业家是企业创新的灵魂创新意识、创新能力和创新精神决定企业家和企业的成长—创新意识是基础；—创新能力是转换器(内在素质外在化);—创新精神是方向。企业家成长和企业发展的互动，二次创业、三次创业以企业家创新为前提。

“无事不学、无时不学、无处不学，成功之道也。(朱熹）改变假设关上你的心扉，世界将是一片空白。转变观念学习观念:“三人行，必有我师”；吉川英治给井植薰赠言：“除己之外皆为师”。危机管理：我们只是比别人早了30天；当企业面临困境再去调整战略为时已晚了（GATES）转变观念、改变假设兼听则明，偏听则暗，不听则浑；说得最多的，就是听得最少的；倾听本身就是解决问题的办法：

从来就没有救世主，创造新世界只靠自己；克服心智模式:

心智模式来自烦恼和知识两个的障碍；烦恼障碍包括物质和精神两个源；知识障碍来自自满。倾听接受、万事在已看人家看不到的（视而不见）想人家想不到的（思而不深）听人家听不到的（听而不闻）做人家做不到的（为而不果）

创新重点：自我超越；突破沉没成本、思维定势。意识感悟、思考运用

企业家必须是冒险家！风险承担者观念创新是企业创新的先导,它是一个否定自我的过程，要超越固有的思维模式，打破旧的利益分配格局。观念的创新是没有止境的，现有的新观念，经过了几年时间，可能就成了老观念了。

姜伟：毕业于辽宁中医学院、拥有药学大学学历、担任过辽宁省中药研究所药物研究室主任的沈阳飞龙公司总裁姜伟很早就在中国开发并推出减肥茶和营养口服液产品，是中国第一个把保健品市场做出上亿元规模的企业家。但由于他不懂市场营销理论中一个非常简单的概念“产品生命周期”，10年来一直不开发新产品，最终导致企业一蹶不振，还闹出抢注“伟哥”商标的笑话，用别人的商标继续卖他早已没有市场的“延生护宝口服液”，区别只是将“液”变成了“胶囊”。没有受过一天管理培训的姜伟尽管后来写出了轰动一时的《总裁的20大失误》，但内心深处的感想并不能取代科学的管理理论，后来几次想东山再起都以失败告终。反面例子另一个悲剧人物就是史玉柱。史玉柱的失败原因也很简单，就是他不懂企业财务管理中的一个极为简单的规矩"不能将流动资金用于固定资产投资"。当时头脑已经极度膨胀的史玉柱一意孤行，将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中，拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院，银行存款为零的巨人集团只有破产。管理的创新（青岛啤酒）新鲜度管理物流管理事业部制金字塔理念···········网络管理用建工厂的钱建市场高起点发展低成本扩张创新思维创新过程三阶段：寻找目标---发现并界定问题；构想创意---获得思维产品；论证实施---证明并付诸实践。跳出思维定势在思维实践中，每个人都形成了自己所惯用的、格式化的思考模型.当面临外界事物时，能够不假思索地纳入特定思维框架进行处理。太空人：广东/北京/香港跳出思维定势哥伦布的问题：怎样把一只鸡蛋竖立在桌面上？A、跳出从众定势不许标新立异！枪打出头鸟！B、跳出经验定势经验的狭隘性：

时间—空间—条件—历来如此的，便对么？跳出经验定势传统就是前人的经验前人当时只能那样做我们现在不必那样做这条裤子怎么回事？拓展思维视角横看成岭侧成峰远近高低各不同哪里是庐山真面目？这样的台阶怎么啦？A、拓展主体视角自我：“我理解”、“我喜欢”他人：“假如我是别人”已所不欲，勿施于人？是老妇还是少女？B、拓展时间视角现在：目前怎样？过去：曾经怎样？将来：以后怎样？谁动了我的奶酪？变化多多我怎么办？发挥团队智慧

团队协作：三个臭皮匠顶个诸葛亮怎样防止从众定势？

发挥团队智慧头脑风暴/参加者6-8人/围着圆桌规则1：禁止批评规则2：数量第一创新思维是习惯

关键在于天天练！有了创意立即行动快鱼吃慢鱼！2.2.2重思企业的组织形式！经典的企业管理理论中，主要的组织形式有直线制、直线职能制、职能制、事业部制与矩阵制。需要更为新型的组织形式企业的组织结构要与企业的实际发展阶段相适应。将在什么时候、以怎样的方式形成自己的战略决策系统，要由这些企业中的企业家们来判断。企业家们应了解现代企业的基本组织形态及其一般演变趋势。成功的企业家们需要对企业的组织创新有所准备。美国从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行调查后发现，优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层。三株公司原来有7层组织，战线又广又长。当"常德事件"发生以后，繁多的层层上报下达以及传达、执行中的信息变味，致使贻误了时机，损失惨重。联想公司的组织变化多，被人称为“联想爱折腾”。“没有一个不断创新的组织，企业的其它创新活动就不会有效，也不会持久的。”因为联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化快，人员变化快，如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。联想在组织结构设计的指导原则值得所有企业考虑：市场优先，然后才是内部运行秩序。1987年以前联想是“平底快船”--人少，部门少，只要市场需要，人员和部门啥都要干，多种才能。网上文章“联想不是我的家”从1988年开始"大船结构"，这时联想已经是一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室的研发中心。1993年联想进入"舰队模式"--按产品组建事业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己制定价格、建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。这个管理模式为联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。3M的新结构3.3制度创新制度创新（InstitutionalInnovation）的简单定义，是引入一项新的制度安排来代替原来的制度，以适应制度对象的新情况，新特性，并推动制度对象的发展。晨鸣现象"看管理制度的重要

1997年汉阳造纸厂被"晨鸣"兼并。当时"晨鸣"是山东省一个县级市的企业，带来了2个多亿，"财大气粗的乡下老板"。湖北有的是人才，2个多亿资金也不是拿不出来。为什么非得要将自己最大的造纸厂交给别人呢？许多人感到困惑。整体而言，"晨鸣"派到武汉的人文化水平不高，14个人中只有3人有大专以上文凭。带头的陈洪国当时年仅32岁，也只是大专毕业,都不擅言辞。如今，许多干部和企业管理者公认"晨鸣"是"外来和尚会念经"。支撑这一变化的，是极佳的业绩。对"晨鸣"创造的业绩，人们有口皆碑；但对"晨鸣管理模式"，许多人并不欣赏。有人指出："晨鸣管理"以罚为主，没有发挥人的主动性和自觉性，不是"以人为本"的先进管理方式。有人认为："晨鸣"加大劳动强度，延长劳动时间，与资本主义发展初期的原始积累手段相像。但是，仔细思考一下，我们发现："晨鸣"毕竟不是从事高科技产业的企业，作为一个从事传统产业的企业，它接管的国有企业均病入膏肓，如果没有"晨鸣管理"，"晨鸣业绩"只能是"天方夜谭"。原来汉阳造纸厂行政人员坐满5栋大楼；如今行政楼只剩下一栋，且经常空空如也。如果没有"不能发现问题就下课"的措施，数百"铁交椅"怎能快速搬掉？如果没有"少发现一个问题罚款50元"的规定，习惯了在办公室喝茶看报的人，怎么可能主动到生产一线去负责？90年代初，汉纸发生了一场大火，造成损失上千万，三镇市民对此记忆犹新。为避免悲剧重演，历任厂长对职工苦口婆心说了多年，出台了多项"禁烟令"，但吸烟人数有增无减。而如今的武汉晨鸣公司，很难见到一个烟头。如果不采取"吸烟一支罚款50元"的措施，这种变化怎能出现？"晨鸣"接管前，几家造纸厂产品成本均高于市场价格，越生产越亏。如果不是通过加班加点，提高工效，把成本大幅度降下来，企业如何才能走出困境？"治重症要用猛药"。"晨鸣"接管前，有3家企业是停产的，汉阳造纸厂也处于半停产状态。如果继续靠银行"输血"维持，这些企业肯定"包袱"越背越重。正是由于"晨鸣"猛击几掌，它们才被激活，变成如今的"摇钱树"。"晨鸣""罚"得人们心疼，"逼"着人们爱岗敬业，将"严格管理"落到了实处。"任何先进的体制和机制，如果没有相应的管理模式相对应，其优势就无法得到体现。矫枉必须过正，这是晨鸣在湖北成功的秘诀。"3.4市场营销创新营销学COMMUNICATION（与消费者的沟通）PROMOTION（促销）CONVENNIENCE（消费者购物的便利性）PLACE（分销渠道）COST（满足消费者需求的成本）PRICE（价格）CONSUMER（消费者）PRODUCT（产品）4C4P市场营销创新的概念“市场营销创新”是指作为市场主体的企业创新者，通过引入并实现各种新市场要素的商品化和市场化，以开辟新的市场，扩大市场份额，促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与管理等活动。营销策略的滞后是健力宝失败的重要原因。健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互串货"现象时有发生。而健力宝总部对这些一概不知，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果通常是产品只停滞在代理商仓库里，消费者无缘与其见面。好的新产品构思来自对顾客的观察和聆听

优秀的营销学教授是新产品开发的专家！美国戴尔公司进入中国以后，调整了自己的销售策略。在世界上其他地方，DELL是采取直销，机器量身定制、产品直接送达客户、没有中间商。这样价格低于任何对手，只有4天库存。但在中国再要想直销就行不通了，我国消费者习惯看到东西才付钱。于是DELL在商场举办现场体验促销、货到付款。联想现在也想学习DELL的直销模式，但又无法打破"依靠渠道、依靠代理"的现有模式。联想直到ERP系统成功运转后，才达到平均22天库存。其实DELL的核心竞争力在于它的低成本、高效率的配件供应与装配系统，而不是直销模式。对于公司任何一条生产线，每2小时就做出安排--公司只向工厂提供足够2个小时使用的物料。物料成本在DELL的运营收入中占大约74%，而对于联想等国内PC厂商，物料成本甚至高达89%。与顾客共生智慧是大势所趋！市场营销创新从产品主导到服务主导；从疯狂专销到专业培训；市场营销的四大体系。关键词：营销服务创新！难打交道的经销商1、只能“嫁”给我，但只能做“小”，而且不充许红杏出墙；2、娘家给的“嫁妆”要多；3、婚礼的钱先由你娘家垫上，我要看你能不能生孩子。能生则奉还，否则休提。业务员五层次送货员：动手动脚行销员：动手动脚+动嘴营销员：动手动脚+动嘴+动脑科普员：动手动脚+动嘴+动脑+动心品牌科普员：动手动脚+动嘴+动脑+动心+动神业绩不佳业务员通病第一，手中拥有的潜在客户数量不多■不知道到哪里去开发潜在客户；■没有识别出谁是潜在客户；■懒得开发潜在客户。第二，抱怨、借口特别多（都是月亮惹的祸）第三，依赖心十分强烈第四，对业务工作没有自豪感第五，不遵守诺言第六，容易与顾客产生问题第七，半途而废第八，对顾客关心不够，“经济动物”第九，不能合理安排自己的时间，进取性缺乏。从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。技术创新就是发明+发展+商业化。3.5技术创新技术创新强调基于要素组合的市场化行为技术创新必须满足顾客的需求技术创新强调技术与市场的整合市场流技术流机会确认定义问题问题求解试制应用扩散

技术创新强调研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的有效整合。

研究与发展部门生产制造部门营销部门技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合。

技术创新的分类根据创新对象的不同，技术创新可分为产品创新和过程创新。产品创新（ProductInnovation）：技术上有变化的产品的商业化。过程创新（ProcessInnovation）：也称工艺创新，是指产品的生产技术的变革，它包括新工艺、新设备和新的生产组织方式的采用。辉瑞公司的研究与发展费用3000个原始设想300个提交讨论的思想125个小项目9个大的开发项目4个重大开发项目1.7个被市场接受1个经济上成功新药的创新需要3000个原始设想！！技术创新战略类型自主创新模仿创新合作创新根据利用内部、外部力量组织创新的方式不同，可以形成以下三种技术创新战略：率先创新与模仿创新地位的变化产品率先创新者现在市场的领袖自动聚焦照相机美国日本笔记本电脑美国日本半导体激光器美国日本便携计算机美国日本平面显示器美国日本数字式手表美国日本复印机美国日本/美国电视机美国日本磁带录象机美国日本创新的困惑！高失败率高智力高投入高度组织技术创新企业的行业定位；产品的生命周期；现代科技的飞速发展。关键词：向科技要发展！3.6人力资源管理更为重要！微软公司对员工的基本要求了解和关注公司的产品、技术与顾客的需求自己有一个长期的发展计划，并注重开发自己的独特能力充分利用所给予的机会了解公司是如何赚钱的（公司赚钱的途径与商业运作模式）关注竞争对手善于动脑筋保持基本的人品：诚实、讲究伦理和勤奋工作（一）形成崇尚创造性和创新的文化，创新：提高产品、服务的质量降低成本进入新的经营领域发现潜在市场提高创新的可能性途径：决策者把创新的地位放在首位清除阻碍创造性的一切障碍（官僚机构，层层审批制度）获取主动的战略性人力资源的途径（二）促进创新的人力资源体系，沟通对创新的经常性交流对创新的认同与宣传高层经理对突破性创新的重视团队之间对创意的交流事业部与其他部门对创新思想良好沟通渠道信息技术在促进交流中的充分利用有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境建设员工把创造性作为招聘各层员工的一个重要指标创新业绩作为内部选拔标准岗位轮换促进创新思想的产生对促进他人创新的员工进行奖励对创造性人员的晋升采用继续激发他们的创造性而非把他们一味的提拔到管理岗位获取主动的战略性人力资源的途径培训与开发对全公司范围进行创造性的培训学会聆听顾客需求对创新进行高标定位，进行主动性创新日常工作中重视创新高层经理作为创新的带头人获取主动的战略性人力资源的途径考评与薪酬对创造性行为的效益进行准确的测量建立对重要创新进行奖励的正式机构对失败的容忍，对风险承担者进行高额回报鼓励创新的报酬体系对创新奖励进行公开宣传对团队、个人的创新成果进行公平的奖励对创新奖励的及时性获取主动的战略性人力资源的途径（三）广泛参与企业的兼并与收购活动企业为了更好地面对竞争对手的挑战，必须运用资本经营手段，根据自身的战略寻找并购机会，从而壮大自己的实力。获取主动的战略性人力资源的途径企业并购大致可分为四个阶段识别企业投资组合需求寻找目标企业谈判整合在这四个阶段都离不开人力资源管理的密切配合

获取主动的战略性人力资源的途径

在认识投资需求阶段，人力资源部更有责任和能力来分析企业的核心能力。获取主动的战略性人力资源的途径创办企业大学

——员工培训的重要性！理论数据知识信息经验智慧描述：是什么指导：如何做理解解释：为什么何谓最佳把事情做对做正确的事过去知识与工程：已经做了什么未来愿景与设计：能够和应该做什么

智慧培训的重要性！

关注你的激励菜单！构建全面的员工创新激励体系方正，在1998年底之前，方正的员工和干部都没有职业设计，也没有明确的岗位职权描述和评估体系，高度人治的结果是企业领导模糊评价制度，没有了科学的业绩评估作为依照，站队、排位和印象分成为企业用人的核心指标，派系成风，员工的利益和福利得不到有效的保障，也缺少人去关心。现代企业所倡导的“知人善用、人尽其才”变成了一种典型的“赏饭”哲学--你就别挑这碗饭好吃与否。

1998年方正业绩出现了滑坡以后，方正终于明白自己的胳膊抓着自己的头发根本无法提升之后，方正终于想到了借助外力，以据称600万元港币的年薪请来了"空降兵"李汉生任方正电子总裁。李汉生入驻方正后的第一件事情除了普惠式的加薪之外，就是导入现代企业的人力资源管理、服务理念、财务管理制度等企业运