企业人力资源管理师讲义规划

企业人力资源管理师讲义--规划2024/3/11企业人力资源管理师讲义规划二级2007.52007.112008.52008.11国家标准比重（％）规划综合20分综合20分综合14分简答1020招聘综合20分综合20分综合22分综合20分15培训简答10分简答10分综合14分综合20分15绩效改错5/简答10改错5/简答10综合24分简答1215薪酬综合20分综合20分简答12简答1620劳关改错5/简答10改错5/简答10简答14综合22分152企业人力资源管理师讲义规划四级三级二级

一级组织信息采集与处理工作岗位分析与设计组织结构设计与变革HR战略规划组织结构图的绘制劳动定员管理HR规划的基本程序集团组织结构设计工作岗位调查HR管理制度规划供给预测与需求预测集团HR战略管理员工与工时统计HR费用预算的审核与支出控制劳动定额管理HR费用预算与核算各级工作要求比较3企业人力资源管理师讲义规划分值与命题路线图（二级）4企业人力资源管理师讲义规划真题分布区域第一节企业组织结构设计与变革改错题：(2006年5月)简答题:(2003年5月)(旧教程)(2006年5月)(旧教程)

综合题：(2008年5月部分内容)、(2007年11月)第一单元企业组织结构设计简答题：(2003年5月)、(2006年5月)；图表题：(2005年5月)；综合题：(2007年5月)、(2004年11月)第二单元企业组织结构变革综合题:(2005年11月)第二节企业人力资源规划的基本程序

简答题：(2008年11月)综合题:(2006年11月)第三节企业人力资源的需求预测(出题的概率小）第二单元技术路线和方法问答题:(2005年5月)计算题:(2003年5月)第三单元总量预测第四单元结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡(出题的概率较小）第一单元供给分析图表分析题:2005年11月第二单元供给与需求平衡判断题:(2006年11月)5企业人力资源管理师讲义规划..收集信息（战略决策、经营环境、内部环境）需求分析供给分析需求预测供给预测供需综合平衡（制定与实施控制与评估）狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划6企业人力资源管理师讲义规划人力资源管理与人力资源规划人力资源规划（HumanResourcePlanning）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，指定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分；人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据。结合战略与环境双赢之策略平衡供给与需求7企业人力资源管理师讲义规划课程内容§1.1企业组织机构设计与变革§1.2企业人力资源规划的基本程序§1.3企业人力资源的需求预测§1.4企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制知识要求—概念、原理、内容、作用等能力要求—程序、步骤、路线、方法等关键词关键语8企业人力资源管理师讲义规划第一节组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构设计

第二单元企业组织结构变革9企业人力资源管理师讲义规划第一单元组织结构设计

通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。

——戴明——组织结构组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作10企业人力资源管理师讲义规划组织结构设计的基本理论1—2页知识要求

组织设计理论的内涵环境、目标、沟通技术、规模、权利结构—组织设计理论组织理论组织设计理论组织结构设计影响因素对比分析组织理论的发展古典—行政组织近代—行为科学现代—权变管理组织结构组织设计理论的分类静态—体制、机构、规章动态—增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）主导地位核心内容11企业人力资源管理师讲义规划组织结构设计的基本理论组织设计的基本原则任务与目标专业分工与协作有效管理幅宽集权与分权相结合稳定性与适应性基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系决定层次的基本因素集权——统一领导指挥分权——迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应2—4页12企业人力资源管理师讲义规划组织结构基本类型厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长总经理职能部门职能部门作业组作业组职能组职能组事业组事业组事业组作业组总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1厂长职能部门作业组长员工员工员工作业组长作业组长职能部门13企业人力资源管理师讲义规划新型组织的结构模式模式多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构依托型组织职能机构——主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构—独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心—决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构—临时性工作机构（临时团队）4-6-7页独立法人14企业人力资源管理师讲义规划第一单元组织机构设计能力要求组织结构设计程序以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用8—9页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比15企业人力资源管理师讲义规划第二单元组织结构变革知识要求企业战略与组织结构的关系组织结构服从企业战略（功能—分工、协调与转化、融入、发挥、保障；）企业发展阶段的影响增大数量—发展阶段的简单结构与形式扩大地区—协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合—增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营—进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构9—10页16企业人力资源管理师讲义规划第二单元组织结构变革组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务10—12页能力要求企业组织结构变革的程序

组织结构诊断组织诊断、实施变革、组织评价17企业人力资源管理师讲义规划能力要求实施结构变革变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式改良式—修修补补爆破式—短期内、根本性计划式—规划与分段排除变革的阻力员工参与—必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案12—13页18企业人力资源管理师讲义规划能力要求企业组织结构的整合企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段13—14页19企业人力资源管理师讲义规划能力要求企业组织结构变革应用实例任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。先试点再推广。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。14-19-20-21页20企业人力资源管理师讲义规划第二节人力资源规划的基本程序知识要求企业人力资源规划的内容21-22-23页狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划21企业人力资源管理师讲义规划知识要求企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的发展目标相一致。23—24页起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢22企业人力资源管理师讲义规划知识要求企业人力资源规划的环境24-25-26页外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则规模数量结构质量年龄资源与管理现状23企业人力资源管理师讲义规划能力要求26—27页制定企业人力资源规划基本程序（核心—需求、供给、平衡）调查、收集和整理涉及决策环境的信息制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划的评价与修正规划的归宿24企业人力资源管理师讲义规划能力要求企业各类人员计划编制人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员培训计划人员供给计划作出风险评估人员政策调整人员费用计划28—29页25企业人力资源管理师讲义规划第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测26企业人力资源管理师讲义规划第一单元HR需求预测的基本程序知识要求人力资源预测的内涵预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。人员规划与人力资源预测的关系需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。29—30页原理：根据过去预测未来技术：借鉴常规的经验研究方法产品：人力资源需求表27企业人力资源管理师讲义规划第一单元需求预测的基本程序知识要求人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测人力资源预测的作用满足组织发展的需求对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡提高组织适应能力与竞争力部门之间进行沟通的基础30—31页依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断28企业人力资源管理师讲义规划知识要求人力资源预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素32—33页顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利利益分配成本收益29企业人力资源管理师讲义规划第一单元需求预测的基本程序能力要求准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理33—36页HR模型的综合评价与修正系统总体战略发展规划核心竞争力产品预测企业文化价值观念企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才总量与结构比例企业各类人才拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型SWOT分析五要素分析图1-10技能型、技术型、管理型资料查阅-实地调研并购-剥离30企业人力资源管理师讲义规划SWOT分析法与竞争五要素分析优势-strength威胁-threat机会-opportunity劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析科学、客观、准确的分析-Mack.Porte34页31企业人力资源管理师讲义规划能力要求预测阶段根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格与部门管理者进行讨论确认现实的需求预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求现实需求、未来流失及未来需求的汇总36—37页32企业人力资源管理师讲义规划能力要求编制人员需求计划计算公式计划期内员工

计划期内员工报告期期末计划期内自然补充需求量

总需求量员工总数减员员工总数核算方法生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准37页=-+关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）33企业人力资源管理师讲义规划第二单元需求预测的技术路线和方法知识要求人力资源需求预测的原理

惯性原理—模式：A-预测A+相关性原理—模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+相似形原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系数A+A-38页34企业人力资源管理师讲义规划第二单元需求预测的技术路线和方法能力要求人力资源需求预测的技术路线—图1-11对象指标与依据指标对象指标：总量或结构依据指标—变量因素38—39页生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等定性定量方法对象依据指标35企业人力资源管理师讲义规划能力要求40—41页经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法

人力资源需求预测的定性方法不适用于长期预测36企业人力资源管理师讲义规划能力要求生产模型经济计量模型法回归分析法趋势外推法人员比率法转换比例法

人力资源需求预测的定量方法计算机模拟法定员定额分析法马尔可夫分析法灰色预测模型41-42-47页适用于短期需求预测假定劳动生产率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关系已知与未知或非确定信息需求与影响数学模型产出水平与资本总额道格拉斯生产函数动作/时间的研究定额、定员、设备、比例转移概率矩阵37企业人力资源管理师讲义规划注意事项转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。定性方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工能力的影响；数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；未来财务资源将制约员工数量与质量47页38企业人力资源管理师讲义规划第三单元企业人力资源的总量预测知识要求47—48页共有企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度39企业人力资源管理师讲义规划第三单元企业人力资源的总量预测能力要求企业人员总量预测趋势外推法——根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）回归分析法——依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（自变量—销售收入、总资产、设备数量；因变量—员工总数）灰色预测理论——经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法——根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）48—52页40企业人力资源管理师讲义规划第三单元企业人力资源的总量预测能力要求企业专门技能人员总量预测定员定额法—定性分析、劳动生产率定员回归分析法—产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测回归分析法—销售收入、科技支出、设备数量企业经营管理人员总量预测回归分析法—员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数52—58页41企业人力资源管理师讲义规划第四单元企业人力资源的结构预测能力要求企业专门技能人员结构预测回归分析法—各类工种企业经营管理人员结构预测回归分析法组织结构—人员数量生产技术—分类结构文化水平—学历结构生活水平—年龄结构地区、行业、企业发展阶段等58—62页42企业人力资源管理师讲义规划第四节人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析第二单元企业人力资源供给与需求平衡43企业人力资源管理师讲义规划第一单元企业人力资源供给分析知识要求内部供给预测自然流失—伤、残、退、亡内部流动—升、降、平调跳槽—辞职、解聘外部供给预测影响—地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道—应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员62—64页44企业人力资源管理师讲义规划第一单元企业人力资源供给分析能力要求企业人员供给预测的步骤内部供给预测的方法人才信息库管理人员接替模型马尔可夫模型64—69页现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例了解将来可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测技能清单管理才能清单45企业人力资源管理师讲义规划企业内部管理人员接替模型基础公式：P37

计划期内员工补充需求量（补充=增补）=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数即：增加量=需求量-已有量+减少量46企业人力资源管理师讲义规划企业内部管理人员接替模型岗位层级最高最低2+3412360273699036（23）（9）5（31）A—现有人员B—可提升人员AB将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）65—66页外部招聘47企业人力资源管理师讲义规划接替模型计算原理1、程序：按照P66表1-25已知：（3）（4）（5）（10）求：（8）（6）（7）解：（1）（2）（9）（8）（6）（7）2、公式：P37、P66表下公式（其它待列）3、更正：P66资料中“一律”加注“原则上”（即：内部无法满足需要时，可从外部招聘）48企业人力资源管理师讲义规划82＋2（0）（15）18（3）1＋21（－）05－主管一般高层中层8162911823482005年2006年2007年1＋21＋2（－）（－）10＋515＋152＋91＋12＋214＋16（8）（23）（4）（15）（28）（8）20201072420819284715135942030554135－－754125135=135－（5＋10＋5）＋20118=135－（7＋14＋16）＋2047=55－（2＋2＋9）＋529=47－（5＋15＋15）＋7+1049企业人力资源管理师讲义规划

管理人员接替模型(公式)

1.【表1-25（1）（2）】本年末人数(例：2005年末或2006年初）

＝本年初（上年末）现有人数＋本年新增人数－本年减少人数

其中:(1)本年新增人数

=外部招聘人数＋内部提升进入本层次人数

(2)本年减少人数

=提升到上一层人数＋退休人数＋辞职人数

2.

【表1-25（10）】上年某层提升受阻人数＝本年相应“可提升的人数”

(后备人才数)

3.

【表1-25（8）】内部提升到上层人数

＝本层“可提升的人数”－本层提升受阻人数

4.【表1-25（6）】增补计划人数（2007年）

＝本年定员标准数－上年末人数＋本年减少人数50企业人力资源管理师讲义规划本年现有人数＝上年现有人数－（提升到上一层人数＋退休人数＋辞职人数）＋外部招聘人数＋提升进入本层次人数(表第一列)一般管理人员本年现有人数＝135－（5＋10＋5）＋20＝135人直接主管人员本年现有人数＝55－（2＋2＋9）＋5＝47人中层主管人员本年现有人数＝20－（1＋1＋1）＋2＝19人高层主管人员本年现有人数＝6－（1＋2）＋1＝4人年末人数＝本年现有人数＋本年新增人数－本年减少人数(表第二列)一般管理人员年末人数＝135＋20－(7＋14＋16)＝118人直接主管人员年末人数＝47＋(10＋7)－(5＋15＋15)＝29人中层主管人员年末人数＝19+5－(4＋2＋2)＝16人高层主管人员年末人数＝4＋4－(1＋2)＝5人51企业人力资源管理师讲义规划增补计划＝定员标准人数－上年末人数＋减少（流出）人数(表第六列)一般管理人员年末人数＝130－118＋(2＋2)+8＝24人直接主管人员年末人数＝35－29＋1+8＝15人中层主管人员年末人数＝20－16＋(1＋2)+1＝8人高层主管人员年末人数＝6－5＝1人合计＝191－168＋（4＋4）+17＝4852企业人力资源管理师讲义规划2007年增补计划人数管理层级内部提升外部招聘小计高层管理10＝6－5－1(内部提升)1中层管理80＝20－16－8(内部提升)+1＋2＋1）8直接主管87=35-29-8(内部提升)+(8+1）15一般管理—24＝130－118＋8＋(2＋2)24合计17314853企业人力资源管理师讲义规划

马尔科夫模型基本表达式：N=∑N(t-1)

·P+R

i(t)kj=1jjii(t)i,j=1,2,3,…,k;t=1,2,3,…,n

k为职位类数；

Ni(t)为时刻t时ⅰ类人员数；Pji是指从j类向ⅰ类转移的转移率；R

i(t)

为在时间(t-1,t)内ⅰ类所补充的人员数。某类人员转移率(P)=转移出本类人员的数量本类人员原有数量某类人员转移率有时也通过列表直接给出

54企业人力资源管理师讲义规划N=t=1t=02502001601000.70.1500*0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+100PR=100解：当t=0时，t=1行内为305＝[（250×0.7）＋（200×0.15）＋（160×0）＋（100×0）＋100]339＝[（250×0.2）＋（200×0.8）＋（160×0.15）＋（100×0.05）＋100]235＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.75）＋（100×0.15）＋100]178＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.05）＋（100×0.7）＋100]【见表1-27】=305339235178t=1N=∑N(t-1)·P+R55企业人力资源管理师讲义规划.N=t=2t=13053392351780.70.1500*0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+100PR=100解：当t=1时，t=2行内为364＝[（305×0.7）＋（339×0.15）＋（235×0）＋（178×0）＋100]476＝[（305×0.2）＋（339×0.8）＋（235×0.15）＋（178×0.05）＋100]303＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.75）＋（178×0.15）＋100]236＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.05）＋（178×0.7）＋100]=364476303236t=256企业人力资源管理师讲义规划马尔可夫模型(P68表1－27)t=1行内305＝[（250×0.7）＋（200×0.15）＋（160×0）＋（100×0）＋100]339＝[（250×0.2）＋（200×0.8）＋（160×0.15）＋（100×0.05）＋100]235＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.75）＋（100×0.15）＋100]178＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.05）＋（100×0.7）＋100]t=2行内364＝[（305×0.7）＋（339×0.15）＋（235×0）＋（178×0）＋100]476＝[（305×0.2）＋（339×0.8）＋（235×0.15）＋（178×0.05）＋100]303＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.75）＋（178×0.15）＋100]236＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.05）＋（178×0.7）＋100]57企业人力资源管理师讲义规划马尔科夫模型职务名称2006年初期人数2007年1月人员转移概率/人数区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离职区域经理40.75/30.25/1分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管2640.027/70.73/1930.243/64业务员12580.028/350.81/10190.162/204预计内部供给419942281019-预计外部供给01236239-P66—69页58企业人力资源管理师讲义规划第二单元人力资源供给与需求平衡能力要求企业人力资源供求平衡的类型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、内耗严重、效率下降设备闲置、固定资产利用率低永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工平衡是相对的不平衡是绝对的69—71页59企业人力资源管理师讲义规划历年真题（三）综合题（2007年5月）2．某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部，另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式解析：该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。（2分）集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成4个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2分）该集团的组织结构如下图所示：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）60企业人力资源管理师讲义规划61企业人力资源管理师讲义规划（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（10分）解析：发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。（2分）发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为3个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权．拥有自己的职能机构．使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。（2分）发动机厂的组织结构如下图所示：组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分。62企业人力资源管理师讲义规划63企业人力资源管理师讲义规划（2007年11月）3．某公司的组织结构，总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作；下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员浮于事，工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采用事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。请根据案例回答以下问题：（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分）（2）该公司的组织结构应如何进行调整？并设计出新的组织结构图。（8分）（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（6分）64企业人力资源管理师讲义规划解析：（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。65企业人力资源管理师讲义规划（2）该公司现行的组织结构图如下图所示：66企业人力资源管理师讲义规划（3）促进变革顺利实施的措施有：

①

让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

②

大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

③

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。67企业人力资源管理师讲义规划2008.5综合题3、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创