企业该如何实施绩效考核

企业该如何实施绩效考核绩效考核是企业治理专门基础的一个部分，因此当今企业关于绩效考核专门关注。专门多企业差不多上为考核而做考核，因此它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。

一、什么缘故要进行绩效考核？

我们什么缘故要进行绩效考核，有以下几个缘故：

1、业绩治理是治理者必须具备的能力。

专门多企业的治理者以为绩效考核是人力资源部的情况，跟下面的部门经理无关，事实上并非如此，绩效考核不是人力资源部的情况，是每一个治理者必备的能力，所有的部门经理，甚至于老总都应该把握绩效考核。

2、考核是业绩治理的一个重要环节。

我们经常听到如此几个概念：业绩治理、岗位责任制、目标治理、辅导职员和绩效考核，然而到底这五个概念之间是什么关系？专门多人以为这是在讲同一件情况，事实上这五个概念完全不一样，而且那个地点面涵盖了结果治理和过程治理两种不同的治理方式。

目标治理：业绩打算/目标设定

职员指导：业绩反馈/业绩指导

绩效考核：业绩评判/业绩报偿

目标治理、职员指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩治理。目标治理、职员指导、绩效考核是业绩治理的三个循环。而岗位责任制是指目标治理加绩效考核。

说明1：美、日绩效治理，谁更适合中国？

说明2：岗位责任制为何在中国失败？

因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重职员指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩治理，这两者之间的区别，就在于职员指导。

考核不是整个业绩治理的全部，而只是业绩治理的最后一个重要环节。业绩治理过程如下图：

职位说明书

业绩打算/目标设定

业绩反馈/业绩指导

业绩评判/业绩报偿

只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标治理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。事实上在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做职员指导，就做业绩报偿，如此的业绩绩效考核是形同虚设的。

3、对职员的业绩要进行制度性的评判，以助于其改进工作。

4、通过定期的考核，为治理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互明白得和信任，关注下属的进展。

有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。一样来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一样的企业，比如生产制造业，我们则建议一个季度考核一次，假如量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、依旧半年考核一次，每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系治理者跟职员之间关系的一个专门好的手段。

5、有助于治理者进行系统性的摸索，如工作职责、工作目标、如何评判、如何鼓舞职员进展等等一系列内容。

现在我们的治理者更多关注于事。事实上，治理者应该是人和事都要关注，作为一个治理者来讲，你应至少有60%的时刻来关注人，而不是情况。官职越大，那个比重就应越大，情况则应该由下面的人去关注。

6、考核能够为治理者提高业绩水平提供关心，为人力资源部制定各项政策提供依据。

企业宗旨和使命决定了企业战略和组织进展，战略和组织进展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人确实是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来，确实是我们的关键业绩素养。而关键业绩素养是要由功能层，确实是人力资源部来支撑的。聘请、薪酬、培训、业绩治理、后备干部储备等等这些人力资源功能差不多上支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织进展与队伍建设。，第二套确实是我们的人事信息和治理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素养，关键业绩素养来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，因此岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。

二、如何用职位治理留住人才？

（一）绩效考核都有哪些构成？

职位治理是绩效考核专门重要的一个范畴。往常我们许多公司小的时候大致有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万人，专门多职位都细分了。因此，通过组织进展，会有各种各样的职位显现。组织进展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果确实是我们每一个职员所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在专门多企业叫固定工资。

公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这确实是我们的绩效考核。通过如此的绩效考核，我们得到了业绩工资，也确实是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面确实是人力资源开发的最重要的一部分。因此要做绩效考核，一定要搞清晰职位治理（二）绩效考核如何样进行？

1、考核人与被考核人关于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定时期，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人进展打算，确定岗位责任。

2、考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情形，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的时期，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行，而考核人要做的是鼓舞和辅导。

3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评判，并提出下个工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是能够量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。

4、对被考核人实施鼓舞措施，也叫进行业绩回报，确实是分配业绩工资。

这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于形式。

（三）绩效考核都有哪些原则？

在考核一个职员时，既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。企业在绩效考核当中存在的又一个大问题，确实是只考核工作业绩，却没有能力或没有方法来考核工作表现。考核工作业绩的方法确实是看职员那个月比上个月业绩多依旧少，多则奖励，少则惩处。事实上工作表现也至关重要。有的人业绩专门好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你事实上是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定专门强，然而对公司忠诚度专门高，在别处的任何言谈举止都在爱护公司的利益，但假如光看业绩，他每月都不在前列，那如何办？建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们一样会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，那个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。如此造成一个不合理的状态，因此做绩效考评时，应带上工作表现。

考核工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是原则。比如评判一个人的工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些差不多上概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为？评判指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真导致工作疏漏，同时没有及时补救。第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。第三，按照本岗位要求做，从来没有显现工作疏漏。第四，发觉他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救。第五，严格认真履行岗位职责，发觉隐患预先采取措施，幸免问题的发生。这些确实是典型事例的描述。

（四）绩效考核中责任如何分工？

在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。

A绩效考核中部门经理的责任

1、制定适合本部门的考核方法。部门不同，考核方法也不一样，因此要由经理制定本部门的考核方法。

2、确定被考核人的考核要素，确实是由哪几条内容需要进行考核。

3、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评判。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的。

4、对被考核人进行业绩指导。

5、与被考核人讨论进展打算。

6、与被考核人讨论业绩回报的措施。也确实是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，比如“你在我们那个部门十个人当中算比较好的，应该在前两名之内”。在考核过程当中，这是部门治理者的责任，而不是人力资源部的责任。

B绩效考核过程中人力资源部的责任

1、制订业绩考核的治理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。

2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情形。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，因此要检查他们的执行情形。

3、收集、整理、分析业绩考核评判的结果。

4、指导考核人完成考核业绩工作，部门经理不明白可不能，人力资源部指导你，但不是帮你做

5、利用业绩考核评判结果，制定相应的鼓舞政策。

6、接收处理职员有关业绩考核的投诉。职员有不满时，假如没有投诉部门，那个职员只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，那个职员就会“不干了！”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权益。

三、如何进行业绩面谈？

（一）业绩面谈的价值

业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。事实上，不管是每个月考核依旧每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个职员单独面谈，假如是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个职员单独谈半小时以上。有一个让大伙儿大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为那个企业领导人的问题，而是跟他的直截了当领导有关：或者是跟那个直截了当领导关系不行，或者是不认同他的治理风格，那个数字让我们痛心疾首。一个公司在职员心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层职员一年有几次机会见到公司的最高领导？屈指可数。基层职员一年当中有没有一次机会能够跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一谈天？更是凤毛麟角。因此，在职员的概念当中，公司的形象是什么？确实是我们中层领导治理的风格和个人的治理形象。在职员的心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈确实是给每一个经理制造机会，让他在职员心目中塑造企业形象。平常经理们专门少有时刻在三个月内，跟下面职员每个人谈半小时以上，然而绩效面谈规定你必须要谈。

（二）绩效面谈的技巧

事先要有预备：选择合适的时刻和环境（最好在公司的会议室而不要在经理的办公室谈，否则你的会不断地打断跟职员的面谈，而且让职员感受像是在汇报工作）；鼓舞下属充分参与，让下属说话，然后认真听，关注下属的长处，说话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。

还有，谈行为不谈个性，使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你如何这么笨？这么懒？如何每一件情况都要依靠上司？如何依靠性这么强？你不要事事都依靠领导……”等等，这些差不多上个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是要评判人家的个性。

（三）绩效面谈的内容

内容应围绕职员上个月或上一季度的工作，谈一下四个方面：（1）工作目标，任务完成情形，对结果的考核，包括质量和数量。（2）完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，要紧是工作态度、工作表现。（3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地点，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。（4）针对客户中意度和周围人的看法意见，与职员进行沟通，寻求改进的措施。

一个好的绩效面谈能促进职员和经理之间的交流，而不行的面谈往往会导致双方的关系更加糟糕，因此面谈是双刃剑。

什么缘故绩效考核会流于形式

什么缘故我们的绩效考核最终会流于形式呢？是因为我们的专门多情况都做得不到位，导致一开始大伙儿专门新奇，职员觉得我有进展前途，然而，职员越谈越败兴，我们的经理越做越没有把握，结果职员不情愿谈了，经理也不情愿被人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有情况都推给人力资源部来做。我们专门多企业都遇到了如此的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。什么缘故联想做业绩考核做得不错？海尔做业绩考核做得专门好？因为他们有专门强的执行力，这才是关键所在。

什么缘故有些企业绩效考核实施不下去，什么缘故流于形式？关键不在于技巧，不是那几张表格，而在于你那个企业实施力度到底有多强。这是最本质的问题。

四、如何运作业绩考核评判表？

在面谈终止后，要填写业绩考核评判的记录表，上面填上被考核人和考核人的姓名，最后得出一个结论：中意、差不多中意或待提高。考核人对被考核人的工作业绩评判栏能够简述，写出认为需要改进的地点，并对考核人做一个总体评判，最后在中意、差不多中意、待提高前打勾。被考核人填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出评判，在同意、差不多同意和保留意见前打勾。假如是保留意见的话，人力资源部是要跟踪的。这时业绩考核表的简要描述，仅供参考。

其他

难于量化的部门如何考核？

专门多人又提出一个问题：业务部门考核比较容易量化，因此比较容易实施考核，但无法量化的工作如何考核？比如办公室的工作该如何考核呢？人力资源部该如何样考核？行政部该如何样考核？那个地点建议大伙儿，当你的工作量化程度超过80%以上，建议工作业绩权重占70%，工作行为表现占30%。假如工作量化程度时50%—60%，建议工作业绩考核占50%，工作表现占50%，假如工作量化度专门低，建议工作目标占30%，工作态度占70%。

还有一种方法比较简单，因为企业是追求效益最大化的，因此业绩是企业的头等大事，因此不管是企业的什么部门都用一个比例运算业绩，比如有的企业确实是不管什么部门都好，工作业绩都占考核的80%，工作表现占20%。

我们做了多年的绩效考核，通过了多年的体会积存，最终我们达成了一个让我们专门多人都能够受益的共识，确实是考核过程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化.什么叫考核细化？把一件事分成细化的目标，达到可考核的程度，例如对一次培训班的考核。

什么叫流程化考核？假如我们今天找了一个清洁工，那个清洁工归你管，我们经常如此布置任务：小李，你的任务是把那个房间弄洁净，玻璃窗、桌子都弄洁净。什么是洁净？有没有标准？我们这位清洁工也专门卖力，桌子上面用水擦得专门洁净，玻璃窗用水擦得专门洁净。他洁净的概念是没有灰尘，然而他忘了一点，当玻璃上用水擦过之后，会留下水迹。你进来了说：小李我让你弄洁净，你如何越弄越花？！这确实是标准不一样。绩效考核应该是流程化：让小李看看，然后你自己拿一盆水和湿的毛巾先擦一遍，把那个湿毛巾再擦一遍，最后用一块干的毛巾再擦一遍。或者你不用做，你告诉他这张桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用柠干的布擦，第三遍用干毛巾擦。这就叫流程。假如她擦了两遍，如何办？我不需要告诉你洁净与否，我只要告诉你，你只要少擦一遍，我算你绩效考核不合格，因为你没有做完流程

如何制定业绩考核表？

考核完成后，考核人和被考核人要在业绩考核表上签字，假如其中有一个人拒绝签字，能够有上级的总经理签字生效。假如那个职员不服，他能够投诉到人力资源部。业绩考核我们能够采纳五分制，确实是专