电子商务环境下新华百货公司供应商管理策略研究

电子商务环境下新华百货公司供应商管理策略研究摘要电子商务与传统的供应商管理体系存在差异，利用电子商务平台构建的供应商管理体系，能够使用完善、优化的策略，所有的优势将直接体现在评估反馈机制上。在电子商务活动下，供应商管理体系的建立应该包含以下几个环节：选择准入、分级管理、分类管理、绩效考核、风险管理。这几个环节在供应商管理体系中形成一种周期，将周期循环完整的表达出来，从而提高供应商管理水平，推动整个企业的发展。本文首先详细的阐述了供应商管理有关的研究现状，分析了企业在供应商管理层面存在的一些问题，并且给予了建议。然后对新华百货公司的供应商管理进行了实证分析，介绍了新华百货公司的供应商管理现状和供应商管理方法，并用新华百货公司作为案例背景，分析和验证了电子商务下供应商管理策略的有效性。关键词：电子商务供应商管理策略AbstractThesuppliermanagementmodelbasedone-commerceisverydifferentfromthetraditionalmanagementmodelandthemanagementmodelbasedonthesupplychain.Thesuppliermanagementsystemestablishedbyusingthee-commerceplatformcanlearnadvancedmethodsanddirectlybenefitfromtherapidassessmentfeedbackmechanism.Underthee-commerceenvironment,thesupplier'smanagementstrategyshouldcoverthesupplier'sselectionaccess,hierarchicalmanagement,classificationmanagement,performanceevaluationandriskmanagement,andfullyreflectthesupplier'sfulllifecyclemanagementconceptthroughinformationtechnology,therebyimprovingtheoverallsuppliermanagementlevelofthecompany.Thispaperfirstelaboratesonthestatusquoofsupplierselectionandmanagementrelatedresearch,analyzestheproblemsintheselectionandmanagementofsuppliers,andgivesrecommendations.ThenthisarticlemakesanempiricalanalysisofsupplierselectionandmanagementofXinhuaDepartmentStore,introducesthecharacteristicsofsupplychainandsupplierselectionandmanagementmethodsofXinhuaDepartmentStore,andusesXinhuaDepartmentStoreasacasebackgroundtoanalyzeandverifytheselectionindicatorsandevaluation.Andtheeffectivenessofthemethod.Keywords:E-commercesuppliermanagementstrategy目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究的目的和意义 11.3研究思路和方法 21.3.1研究思路 21.3.2研究方法 22企业供应商管理相关理念 32.1B2B模式下的企业发展方式 32.2供应商管理的概念 42.3供应商管理的重要性 42.4供应商管理的相关理论 52.4.1供应商选择理论 52.4.2供应商分类理论 52.5电子商务对企业供应商管理模式的影响 62.5.1传统的供应商管理模式 62.5.2基于电子商务的供应商管理模式 63新华百货公司供应商管理现状及问题 73.1公司简介 73.2新华百货供应商管理现状 73.3新华百货供应商管理出现的问题 83.3.1新华百货公司供应商准入与选择的问題 83.3.2新华百货公司供应商分类的问题 错误!未定义书签。3.3.3新华百货公司供应商评价的问题 94电子商务环境下改进新华百货公司供应商管理的有效措施 104.1供应商的选择准入管理 104.2供应商的分级管理 104.3供应商的分类管理 114.4供应商的绩效考核管理 114.5供应商的风险管理 115总结 12参考文献 121绪论1.1研究背景在如今的二十一世纪时期，企业之间的良性竞争已经转型到供应链之间。供应链管理体系利用信息技术将业务流程逐步完善，在业务上进行企业之间的双赢合作，使用电子商务极大程度的提高企业自身竞争力，在市场竞争中形成优势。供应商，作为整个供应链的起始端，承担着物资供给的责任。因此，其业绩的好坏也决定对企业影响程度的好坏，尤其是在交货水平、产品质量、产品设计、客户的满意程度等方面，从而上升到对供应链产生影响。在网络经济时代中，电子商务刷新了供应链管理的含义，电子商务下的供应链管理是指，将电子商务各种有关技术结合起来，将企业的延伸产业重新组合，再通过互联网技术，将制造厂商划为重点，连接产业上游与下游，形成一个从零件到产品到销售再到运输服务的整体，最后结合银行系统，构成了一个完整的电子商务供应链。在电子商务环境下=中，在供应链上的各个成员、企业因信息的集成、协调、共享逐渐改变自身的运作模式努力在新市场上扎稳脚跟。电子商务的兴起和在商业领域的广泛应用，在客观上要求企业构建与之相适应的新型采购体系。而其中最关键的一环就是科学合理地选择其供应商合作伙伴，并建立健全完善的供应商管理和激励机制。可见，在深入分析和充分借鉴现有研究成果的基础上，针对企业的现实需求，深入研究电子商务环境下企业的供应商选择体系和管理方法具有十分重要的现实意义。1.2研究的目的和意义如今的市场竞争日渐激烈，消费者价值观的变革以及高新技术的迅猛发证，消费者的需求不确定性开始上升，产品生命周期不断缩短，产品结构日趋复杂化，企业大规模订制化生产开始实现。采购系统是供应链管理的首要环节，作为判断供应链管理水平的重要依据，同时也是提高自身竞争力的重要因素。而传统的采购系统在如今的市场下弊端逐渐显露，特别是在效率成本、可控性等方面。例如，在采购系统进行中，双方会使用讨价还价方式，有时会将对方当做竞争对手，有时会形成短期的合作关系，但是这不利于双方进行良好的沟通，同时也大大的影响了采购系统的效率。管理模式和市场环境的变迁，特别是电子商务的兴起和在商业立于的广泛应用。客观上要求企业构建与之相适应的新型采购体系。其中有着重要的一个步骤就是合理的选择企业的合作伙伴，并构建一个完好的供应商管理体系与激励体系。因此，基于现有的研究成功和进一步分析，就企业的实际需求方面展开，深度挖掘在电子商务活动下的企业的供应商的选择机制以及管理模式。1.3研究思路和方法1.3.1研究思路在对国内外供应商评价、选择以及管理研究现状进行分析的基础上，本文提出了基于电子商务环境下的供应商选择和管理的研究方向，并通过问卷调差的形式分析了我国供应商选择和管理现状，提出了在电子商务环境下针对不同类别供应商应采取的选择与管理策略。继而构建了一套电子商务环境下的供应商选择评价指标体系，并采用模糊层析分析法来选择供应商合作伙伴。本文的主要创新点是在前人研究室基础上，重点关注电子商务环境对企业选择与供应商所带来的具体影响，并阐述了电子商务环境下针对不同类别供应商采用的具体采购模式和管理策略。通过对不同行业供应商选择和管理的管理现状进行调研分析，并总结他们的成功经验以及存在问题，构建了一套电子商务环境下的供应商评级指标体系，并通过案例说明了法在供应商选择中的应用优势以及供应商的具体选择方法和管理机制。、1.3.2研究方法（1）文献研究法：查阅了客户关系管理理论的相关书籍和杂志，对中外学者在客户关系管理领域的相关研究做了较为细致的整理和总结，为论文后续研究提供了基础。（2）案例分析法：根据当前新华百货公司的现状，客户关系管理工作中存在的问题，通过运用归纳与演绎，分析与总结以及抽象与概括等方法，对获得的各种资料进行思维加工，而概括主要问题，进行相应的解决方法研究。2企业供应商管理相关理念2.1B2B模式下的企业发展方式所讲的B2B电子商务主要是两企业之间借助网络平台，将彼此之间的产式，把企业与企业之间建立起某种关系，即这种关系就是营销关系。电子商务是现代B2Bmarketing当中完整并且重要的体现。B2B网站和客户之间密不可分，主要是通过电子商务的作用。网络迅速作出回复，由此客户得到了比以前更加全面周到的服务，企业的业务水平得到提升。原有企业之间生意来往，大多数都要浪费掉企业许多人力、物力等方面的资源。销售，分销，采购都在一定程度上会提高产品成本。B2B的交易形式主要是企业线上销售，客户线上购买，把互联网作为平台，完成整个过程。从客户对产品开始了解然后到客户对多家产品之间进行比对，最后再对产品的价格与商家进行商榷，最后客户确定购买，商家发货交货包括售后服务。B2B与传统的企业交易相比，减少企业事务性流程，降低管理费用，更大程度上减少企业成本。如今网络的普及，以及所带来的便捷为企业发展提供更广大的平台。所以企业业务可以不受地域和国界的限制，大大降低成本。当然B2B为在网上的销售者和购买者提供了平台，但作B2B的作用不止于此，此外它也为企业之间的战略合作提供基础。无论是哪个企业，即使这家企业拥有超高技术水平或者是用有独特的营销策略，仅凭一家企业是难以实现B2B的。如今是互联网时代，企业独自战斗有所难度，企业与企业之间深入交流合作，促进相互之间的发展是当今时代所呈现出的趋势。网络时代信息交流迅速，便捷。网络数据库，掌握大量信息，通过数据库，掌握到市场需求从而根据市场需求生产品，制定营销策略。从而降各个行业或者是各个层级之间的商家相互结合，形成统一规范。由此规模扩大，各行各业的综合实力提高，企业的经济化运作，使得实现全球运筹管理的模式。目前企业采用的B2B可以分为以下两种模式：（1）制造业与商业的垂直B2B,大体有两个分类，上游和下游。成品制造商和零售商之间可以上线sup即供应商打成纽带关系，如Dell电脑公司与上线芯片即视频板制造就是形成了这种互利的循环纽带关系，成品制造商与下线的市场经销商可达成一个销售模式，如cico与其他经销商所建立起的买卖关系。（2）B2B应该视为一种过渡交易平台，一种水平模式的b2b，揉集众多近似交易为一处，为需求团体的选购和提供方创建一个网络交易平台，如阿里巴巴，环球资源网等。企业以电子商务为需求的b2b模式仅仅只是一个开始，实际运用的功能不段修正，更新，且满足所需团体的要求。现如今企业运用最理想的B2B需要获取多方面的认可，如制造商财务系统，企业人事管理OA系统，供应链管理SCM系统，CRM管理客户系统，如上系统可活性的揉集于一体，可为客商打造理想的B2B模式。2.2供应商管理的概念供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产供应原材料，设备，工具或者是其他资源的企业。企业的供应商管理涉及的方面较广，企业对供应商的选择也包括在供应商管理当中。实施选择，评价，控制这些方法最终的目的是使用。供应商管理是为了更好的建立牢固的供应团体，与供应商确立长期来往，完善，整合供应链。2.3供应商管理的重要性（一）提高产品质量据调查，30%的质量问题出在供应商上。供应商管理出现，能够让供应商资源质量提高，供应商水平提高，提供资源质量随之提高，产品质量由此上升。（二）降低采购成本供应商管理，得到优质管理商并签订长期买卖合同，供应商持续供货，减少备货时间。根据情况生产，减少货物积压。企业采购资金占用减少。优质供应商构建长期的合作关系，供应商在对企业提供原材料时，企业用最低的价格获得资源，从而降低企业成本。（三）提高核心竞争力企业从供应商处可以获得其它企业资源和公共资源，企业内部资源有局限性。供应商参与新产品研发，增强企业得决策力。2.4供应商管理的相关理论2.4.1供应商选择理论下面是供应商三种选择方法：1.定量分析法，其中包括ABC成本分析法，数据包络分析法。以上分析法相对准确，但评价效率不高。2.定性分析法，此分析法大都按照主观意志，经验，招标等。定性分析法的好处在于对问题分析全面，不足之处在于当供应商处于同一种情况时，不能对此作出准确区别。3.定性和定量相结合的方法，其中有层次分析法，神经网络法，模糊综合评价法。2.4.2供应商分类理论供应商分类是供应商管理其中一项重要的工作，企业供应商种类繁多，数目繁杂，企业要根据供应商差异对供应商作出精细的划分，这样才能提高管理效率，实现管理成果。如今较为完整的供应商分类方法有一下几种：1.二八法则也称帕累托法则（paretoprinciple），该法则是由意大利经济学家帕累托于19世纪末20世纪刚开始提出时，他指出：在一般情况下，不重要的东西在一件事情当中所占比例较大，而关键的要素所占比例较小，这就要求我们把握住关键部分，才能解决到实际问题。采购业务中，80%作为采购物资金来采购20%的物资，剩下的20%资金用来购买80%的物资，由此可以看出，拥有80%资金的被视作重要供应商，另外的20%只是一般供应商。在对供应商管理时，增强对主要供应商的管理程度。2.ABC分析法按照一定的分类标准，将企业采购的物料划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类，从而分别实行重点管理、一般控制和按总额灵活掌握的管理方法。分类的标准一般采用金额标准或者是物资数量标准，目前以金额标准最为普通。按金额标准分类比重为：0.7:0.2:0.1（A:B:C），或者按数量标准分类比重为：0.1：0.2：0.7（A:B:C）。对于Ａ类物资的供应商要重点管理，Ｂ类物资的供应商则进行一般控制，Ｃ类物资的供应商按照总额灵活掌握。3.基于供应商特点的分类供应商特点分类法，将供应商分为两种类别，即直接供应商、间接供应商。间接供应商也被称为代理商，贸易商。主要担任售后与幕后商务服务这一块。直接供应商即是生产商，拥有生产能力，负责产品的开发研究等工作，以及后期的维护和售后的供应商。4.基于供应市场的风险程度和采购物品的成本价值的分类风险会对采购曲线造成波动，它影响不同部件对成本的高低和采购部件能否得到满足。风险过大，部件类型间的成本也会提高，因此采购方的自主权和谈判力也会降低。此方式的的概念就是卡拉杰克矩阵，该方式被大范围采取，作为采购分类和组合的有效途径。2.5电子商务对企业供应商管理模式的影响2.5.1传统的供应商管理模式在传统的供应商管理体系中，导致合作不能稳定长期进行原因有二：第一，是采购商与供应商之间不存在特定关系，或在处于合作过程中的关系也是随性、涣散的；第二，是在采购过程中双方建立的关系是相互竞争的关系。供应商管理自身的作用是由采购部门来发挥的，供应商管理将重心放在产品的质量以及价格，通过鼓励的方式增强供应商之间的竞争程度，来保障公司自身的货源供给，并得到适合的经济利益。处于供应链的上下游企业欠缺沟通，供应商不了解货源的使用途径、需求实况，凭着主观经验来生产、储备货源；采购商也不了解供应商的生产、储备实况。在双方都不了解对方的实时状况时，为了减小风险，都会提高自己的库存量，但是，这也同时提高了存储费用，并对双方都有不利的影响。2.5.2基于电子商务的供应商管理模式基于信息化水平的提高和管理体系日益完善，大部分企业都建立了属于自己的电子商务系统，完善了供应商选机制、动态评估体系以及评估反馈体系，通过互联网实现与供应商的零距离沟通。建立综合式的供应链模式，在线完成投标、协同采购、评价等环节；对供应商采用分级分类目的性管理模式，将企业自身的价值与供应商结合起来；企业与供应商的沟通极为重要，供应商应参与到产品技术研发项目中，在技术上可以互补，实现双赢，从而提高供应商企业管理的地位。对供应商的选择考虑综合因素有，信息化程度、服务水平、技术水平等，从而在综合能力最强的供应商之间选择。3新华百货公司供应商管理现状及问题3.1公司简介银川新华百货商店股份有限公司位于银川市商业区新华东街繁华地段，是由宁夏最大的国有商业企业——银川市新华百货商店经股份制改组于1997年元月3日创立的宁夏第一家商业上市公司。银川新华百货商店股份有限公司秉持为股东创利润、为顾客创服务、为员工创机会、为社会创财富的经营理念，得到良性发展。在全国百货上市公司中排名第21名，是全国连锁百强排名的第74名。2011年新华百货荣登“中国500强企业”服务业的第297名，是宁夏百强企业第9名。1952年创建以来，“新百”历经60年风雨，是一家老字号大型百货零售企业，是中国零售百强企业之一，是宁夏唯一的商业上市公司。2012年，新华百货已发展成为拥有27.54亿资产，3家子公司（银川新华百货连锁超市有限公司、银川新华百货东桥电器有限公司、青海新华百货商业有限公司），7家百货店（新华店、东方红店、老大楼店、购物中心店、中卫店、西夏店、现代城）及200家连锁店的大型商业集团，员工达20000人，集团实现销售60亿元。3.2新华百货供应商管理现状新华百货在管理上，虽然比一些小型超市系统好，但却与一线大超市落后很多。供货来源、供应商数量比国内同业优秀。但是在先进管理方式上差距很大。新华百货供应商管理特点。第一，从所需供应商的数量上看，伴随着企业规模的扩大，供应商的数量却呈减少趋势；第二，从与供应商的关系上看，供应商向超市提供各类商品，超市支持供应商实行各类促销活动。第三，在价格谈判方面，超市有一定的优势，通过压低价格，来获取更大的利润空间。第四，在信息共享方面，目前超市大部分信息没能与供应商共享，信息传递效率较低。第五，在与供应商的联系方面，超市与供应商的沟通主要是超市的釆购部门，其他部门只起到辅助作用。另外，对供应商的选择与考核不系统，主要体现在考核指标过于笼统，指标选择不合理，没有经过充分的论证与调查。3.3新华百货供应商管理出现的问题 3.3.1新华百货公司供应商准入与选择的问題供应商的选择作为供应商管理的前条件，供应商的品质优劣对供应链有直接影响，因此，供应商的选择是关键的一步。以新华百货公司供应商的选择来进行探究分析，发现新华百货公司存在的问题：（―）不进行供应商储备新华百货公司的采购员未对物资进行储备，未能及时的发现物资缺乏等问题，只能够在供应商在价格、需求方面不能够满足自己时，才会通过行业网站、业内推荐等方式寻求新的供应商。但是由于自身的准备不足，同时承担着任务紧急的压力，导致出现随便选择供应商的情况出现，面对未知的供应商，也会造成货物提供不及时、货物质量不过关等问题，从而造成一定的损失，承担一定的风险。（二）未系统进行供应商选择新华百货公司规定，将采购成本节约额度纳入绩效考核中。因此采购员在采购时更加关注价格方面。但是在此情况下，会因对成本因素的过度考虑而忽略了供给能力、产品质量、技术含量等因素。导致综合能力较强的供货商无法与运营成本较低的供应商进行竞争，也容易引发低价恶意竞争的情况，为公司带来采购风险。在供应商选择时，采购员经常以主观判断为依据，并未对供应商的相关信息深入了解、把握，有为满足自己利益从而进行选择的倾向。（三）冗余供应商数量庞大新百货公司因有大量的货物种类的繁多，所以也有大量的供应商，但同时也有许多闲置的供应商货资。不断的更新供应商管理体系是处于运行的良好状态，引入新的供应商、淘汰不合适的供应商，在供应商的数量上进行合理的安排，进一步提高供应商管理模式的效率。关注价格方面。但是在此情况下，会因对成本因素的过度考虑而忽略了供给能力、产品质量、技术含量等因素。导致综合能力较强的供货商无法与运营成本较低的供应商进行竞争，也容易引发低价恶意竞争的情况，为公司带来采购风险。在供应商选择时，采购员经常以主观判断为依据，并未对供应商的相关信息深入了解、把握，有为满足自己利益从而进行选择的倾向。3.3.2新华百货公司供应商分类的问题新华百货公司未使用供应商分类管理方式,目前大部分企业采都是根据供应商提供的物资种类来进行分类。在当前的分类标准中,我们只能够了解到物资的种类,但是无法得到供应商对该公司的重要程度,前后两者相比较而言,后者对供应商管理更具有意义,所以在日常管理体系中没能实施差异化管理模式。当前,新华百货公司对供应商使用相同的管理模式,在此情形下,并不能提升管理效率,因有供应商管理资源浪费、分类不全面等问题。3.3.3新华百货公司供应商评价的问题（1）供应商评价指标不完善当前，供应商的评价指标更加倾向于协商价格、合同、质量等方面，相比较而言就轻视了供应商的综合能力，缺乏一个集各综合方面于一身的评价标准，有时还会有人为因素参杂其中，难以对供应商作出公正、合理、客观的评价。一方面，对供应商自身事务的评价有多方面的考虑，但是在供应商的发展前景、真正实力与为新华百货公司带来的影响方面没有深入考虑，影响了评价结果，在未来的合作规划方面上留下空白。另一方面，评价指标在各方面的无差异差异性。新华百货公司对供应商进行了分类，但是各分类的评价指标却没有明确，因此，评价指标的设计缺乏针对性，评价的结果并不能的大程度的反应真实供应商的货源情况。（2）供应商评价重视度和参与性不够新华百货公司对供应商的评价都主要是由采购部门和策划部门来完成的，但其实会造成信息收集不完全，在验收质量、使用情况、销售情况等情况上，相关部门没有得到及时的反馈，因此也不会紧密配合从而去解决相应问题。有管理者认为供应商或者是采购部如此做法只是增加其它部门工作负担，这就引起这些部门工作积极性减退，提供数据准确性不高，错误率高，整个评价系统收到影响，评价时间延长。只有遇到产品质量问题过后，购买原料的企业才明白对供应商做出评价的重要性，提供劣质产品的供应商都应替换掉。（3）未对供应商进行激励设立激励机制是供应商管理的步骤之一，这一步骤的缺乏，对维持长期合作关系还是有一定的困难。供应商的评价目的在于对供应商管理起到一定的帮助作用，优势的供应商会努力变得更有优势，相较而言差的供应商也会不断的提升自己，淘汰掉有问题的供应商，从而达到减小管理资源浪费的目的。供应商评价体系的不完善，评价结果并不能被良好的运用，导致无法区分综合能力强的供应商与弱的供应商。目前，在采购过程中，订单的分配以及付款的顺序因没有评价结果而略显随意，供应商无法客观的了解到自身的情况，也无从改进，无法调动供应商的积极性。因此，供应商无法高度自律，改善自身，在技术研发方面的改进就更不用说。4电子商务环境下改进新华百货公司供应商管理的有效措施4.1供应商的选择准入管理供应商通常会在信息平台上将产品信息填入，由于供应商的属性各有不同，可以补充填写不同产品的调查问卷，以完善产品的各方面数据，从而方便企业对供应商的资质能力提供产品种类、服务类别等进行划分判断，为对供应商的精细化管理提出有效的依据。4.2供应商的分级管理随着电子商务环境下信息共享渠道更加多样、便捷和及时，企业通常将供应商分为战略供应商、核心供应商和一般供应商三大类。并根据企业的组织架构情况确定总部级及各二级单位级别的供应商，从而实现供应商的分级分类管理。战略供应商可以提供企业安全稳定运行所需的关键性物资，应实行合作关系管理；需要和建立采供高层互访机制、定期合作机制和信息共享机制，签订中长期合作协议和一揽子框架采购协议；简化商务流程，利用供应商库存实施联合储备等策略，并培育其适度规模。核心供应商可为企业提供大宗物资，且业绩较好、具有较强研发能力和履约能力，应实施伙伴关系管理；培育核心供应商群体，通过业绩引导订货，实施利用供应商库存等策略。对其他一般供应商可实施竞争关系管理，通过加强竞争、缩减中间商等途径，维护正常的业务合作关系。总部级供应商的业务范围覆盖整个企业，应优先使用或在一定范围内强制在本企业推广，通过形成规模优势降低成本，加强与供应商的合作，提升合作等级，从而达到互利共赢的目标。各二级单位级别的供应商只限于在本单位使用，对于能够为整个企业提供产品的供应商可推荐成为总部级供应商。供应商的分级管理有利于区别对待能力和绩效不同的供应商，将管理重点放在对企业重要性高、合作意愿强的供应商上，提高管理效率。在实现方式上，可以通过设置不同的用户权限和管理对象，在统一的信息平台上做到供应商的按级别管理，在共享信息的同时实施不同的管理策略，体现电子商务的优越性。4.3供应商的分类管理企业的运用中会有各种属性的产品参与进来，除了简单的划分产品属性外，还应该根据适用范围、使用功能等为依据进行分类，以此来为供应商进行分类，称之为供应商的分类管理。在管理模式逐渐偏向精细化的时期，供应商管理也必然走向这个趋势，因此实现了物资配送的实时信息跟踪，信息共享。从技术角度来看，企业与供应商可以使用对接的ERP系统平台，通过此系统结合供应商提供的产品的库存量、技术手段，与企业的产品需求量、投标方案来进行统一的透明的管理模式，实现企业与供应商的采购协同。分类管理的关键重难点在于建立双方认可的分类管理体系并且维护相关数据，该分类体系在供应商管理平台上展现出来，并且被供应商在认可的前提下使用。在日常的经营运用过程中，需要大量的数据在平台上及时反映，从而便于了解对产品的库存量、需求量以及能不能及时的协调到位，避免造成双反损失。4.4供应商的绩效考核管理供应商管理的目的之一就是通过提升供应商的业绩来降低自身的运营成本和风险。供应商绩效评价是对过去的一段时期内的供应商的各方面进展情况给予定性、定量的评价，发现存在的风险问题以及及时的弥补漏洞。评价指标涉及内容有产品质量、产品成本、货期、管理现状等，在电子商务平台中还能够具体的涉及到信息化建设、应用程度、产品研发投入状态、售后服务等内容。最为理想的是利用信息技术构建实时动态考核机制，将考核指标分类设置，对每一次的招投标业务、订单合同的进展程度进行实时反馈，整理供应商的绩效实况，对供应商实施分级管理策略，定期发布供应商的考核结果，提高供应商的动态考核程度。4.5供应商的风险管理在电子商务环境下生存的企业基本上都对管理模式进行了更新，如今的交易环境、技术操作皆有转变，企业在面对供应商时相关风险自然显露，比如信用风险、履约风险等。在与合作的供应商进行交易时，企业与合作供应商会建立一种长期的稳定关系，因此双方的部分重要信息会进行共享，某些信息涉及到商业机密。但这种合作关系的都是以双方的极高信用度为支撑，因其与自身利益有极大关系。所以，对供应商的信用问题上有特别的关注，再通过部分业务将双方联系起来，以减小双方承担的信用风险。履约风险是供应商在电子商务平台上最为普遍的风险之一。双方的合作都是线上进行的，在产品的质量、运送状况、售后服务等方面很难协商一致，在交易前双方应该充分的沟通并注明服务项目条款，切实履行。交易安全问题同样也是在互联网平台上交易上不可避免的，网络犯罪通常与商业机密的联系在一起。企业与供应商进行平台信息共享，在降低自身的交易成本的前提下，也必须面对其带来的风险，而这都是需要道德以及法律来维护，从而降低交易风险的。为了减少供应商带来的风险问题，在企业与供应商双方建立良好长期的合作关系的同时，也需要企业对供应商起到一定的监督作用，将供应商的违规行为、不法行为的数据及时的上传，设立供应商黑名单。设立奖励制度来对综