采购管理实务PPT课件教材讲义

CAPM_2002课程效益

提升对采购/供应管理的功能及作法较具体及完整的观念增进学员认识讯息科技的影响及善用讯息科技的好处强化人员发挥采购/供应管理杠杆效应的知识与技能提供想进一步提升专业知识及技能的人员与主管清楚的研习方法CAPM_2002一、采购功能的变与不变

二、采购及供应管理的角色

三、采购目标与政策

四、采购作业程序与组织

五、成本分析与价格原理

六、货商搜寻与评选

七、有效的质量管理及绩效评估

八、信息科技与电子商务的影响

九、结语与讨论

CAPM_2002一、采购功能的变与不变CAPM_2002采购的变与不变不变的是…变的是…

任务与责任

工作的方法功能与执掌必要的技能CAPM_2002采购的定义与活动焦点

决定所需购买的东西与服务的规范（质量及数量等）选择最适合的供货商准备及执行与供货商议价以建立协议下订单给选定的供货商监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理诉怨，维持产品及供货商档案更新，供货商评分与供货商评等）在最优惠的情况下，由外部资源取得经营、维持及管理公司的主要和辅助活动所需的所有东西、服务、能力及知识CAPM_2002采购流程模式及相关概念

内部顾客

决定规范

选择供货商

契约作成Ordering供货商采购机能（PurchasingFunction）采购（Procurement）购买（Buying）搜寻下订单机制作业性采购第一阶供货商跟催与评量追踪与评量供应CAPM_2002产业发展趋势

小型化快速化透明化焦点化复杂化

（轻）轻薄短小（快）瞬息万变（显）显而易见（准）致命一击（繁）多元多变CAPM_2002采购物品的分类

原材料（RawMaterials）补助材料（SupplementaryMaterials）半制品（Semi-manufacturedProducts）零件（Components）成品（FinishedProducts）投资商品或资财设备（InvestmentgoodsorCapitalEquipment）CAPM_2002采购新的发展趋势

采购需求的协调采购加入后勤的整合采购加入工程及生产规划的整合自制或采买互惠协定及补偿义务全面质量管理及实时生产环保议题CAPM_2002产业市场的特质

专业采购

DerivedDemand

无弹性，波动的需求区域性的集中订单的数量及金额大有限数量的顾客CAPM_2002采购天龙八部

明察秋毫，识真章一招半式，闯江湖袖里乾坤，掌先机葵花宝典，平天下崋山论剑，英雄会刘基助主，乾坤握醍醐灌顶，任与督精挑细选，寻伙伴CAPM_2002Stablesupply/availabilityComponentpriceBuyer/SellerrelationshipwithvarietyofsuppliersEconomyofscaleTransaction-basedinterfaceReactingFirmorderwithlongLTOLDParadigmQuickresponse/agilityTotalownershipcostStrategicpartnershipwithselectedsuppliersEconomyofconjunctionInformationsharing&collaborationProactingBTOwithshortLTNEWParadigmDRIVERIntroductionofBTOmodelPARADIGMINOEMSUPPLIERRELATIONSHIPCAPM_2002采购策略转型CAPM_2002二、采购及供应管理的角色CAPM_2002采购的定义与活动焦点

决定所需购买的东西与服务的规范（质量及数量等）选择最适合的供货商准备及执行与供货商议价以建立协议下订单给选定的供货商监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理诉怨，维持产品及供货商档案更新，供货商评分与供货商评等）在最优惠的情况下，由外部资源取得经营、维持及管理公司的主要和辅助活动所需的所有东西、服务、能力及知识CAPM_2002采购在价值链的角色企业的基本设施人力资源管理科技开发采购进料后勤生产作业出货后勤营销与销售服务利润利润辅助活动主要活动CAPM_2002采购在价值链的角色…

主要活动

MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)

辅助活动研发单位的实验室设备电算中心的计算器软件及硬件销售人员及高阶主管座车的租赁办公室的设备餐厅的食物与饮料厂务清洁用的材料….Task101-CAPM_20025Rights!采购运畴管理之内涵Rightsupplier

从合格的

供货商

处Righttime

在需求的时间内

Rightprice

以合理的价格Rightquantity

取得正确数量Rightquality

符合品质要求的物品与服务CAPM_2002采购管理之内涵质量方面

明确沟通双方质量规格标准开发初期将材料质量设计进去对供货商之质量进行辅导、协调对不良材料之迅速处理及补救

ECN/QVL之掌握

MRB

跨越公司的QCC/QIT活动免检制度之推动举办各种材料之策进会推动第三方之质量竞赛注重工作质量推行TQM活动CAPM_2002采购管理之内涵…交期（时效）方面

材料分类及订购周期之设定材料前置时间分析、变动控制、并于缩减定期与供货商召开产销会议，沟通需求时间表订单之追加、删减，交期之提前、延后

JIT之研拟与部分实施交期延迟原因分析与对策建立预警制度CAPM_2002采购管理之内涵…成本方面

谈判与比价，对各种付款条件之协议驱动由产品设计改善来降低材料成本驱动由价值分析、标准化来降低材料成本题供前瞻性的材料价位走势设定材料标准成本材料之二次成本分析施行各种减少材料取得成本之措施CAPM_2002采购在质量方面扮演的角色PurchRole

确定质量规格提出正确的规格﹑设计﹑图样向合格的供货商采购要求供货商提供质量有关数据﹑统计图表报告等协助供货商达到要求的质量水平靠检验是既花钱又不能改善质量的作法CAPM_2002减少供货商家数的方法ReduceNoofSup

将整个组件指定一家第一层的供货商承制设法精简每一组件的零件数﹐以减少供应 商的家数原由二﹑三家供货商供应的零件﹐改由单 一来源CAPM_2002缩短采购前置时间（LeadTime）LeadTimeReduction

视供应厂商为「在外的工厂」利用「总括性订单」(BlanketOrder)提 供未来采购数量的预测利用供货商排程(VendorScheduling)作 好近期交货排程了解供应厂商采购前置时间的构成要求供应厂商持续地缩短前置时间改善采购作业流程﹐缩短与供应厂商之 间的连系CAPM_2002采购角色的认知采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(AdversarialRelationship)压迫降价(PressureTactics)货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管理(JointCostManagement)传统未来CAPM_2002供货商先期参与

EarlySupplierInvolvementESIApracticethatbringstogetheroneormoreselectedsupplierswithabuyer'sproductdesignteamearlyintheproductdevelopmentprocess.Theobjectiveistoutilizethesupplier'sexpertiseandexperienceindevelopingaproductspecificationthatisdesignedforeffectiveandefficientproductroll-out.供货商先期参与(EarlySupplierInvolvement,ESI)是在规格开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供货商，参与买方的产品设计小组的做法。供货商先期参与的目的，是在运用供货商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。-NAPMGlossaryofKeyPurchasingTermsCAPM_2002研发与采购的互动规格的订定零件的互换性零件的标准化与简化价值分析零件的替代性零件的独特性1. 对质量、安全性与性能采取较严谨的要求标准2. 使用理想的材料3. 对成本的关心有限4. 对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5. 对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6. 对产品质量抱持概念抽象的眼光7. 选择所需的材料8. 关心产品的整体设计1. 对质量、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2. 使用适当的材料3. 寻求最低的总成本4. 最关心材料是否需要时可以取得5. 对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6. 对产品质量抱持一般性的眼光7. 对材料的成本斤斤计较8. 关心及时供货与供货商关系PurchasingOrientationDesignOrientationPurchasing采购Design研发CAPM_2002采购人员应具备之能力条件PurSkills

稳健的判断力（SoundnessofJudgment）分析力（AnalyticalAbility）决策能力（Decision-MakingAbility）善于管理供货商之关系（Managementof SupplierRelations）正直操守（EthicalConduct）人际关系（InterpersonalRelations）沟通能力（AbilitytoCommunicate）主动性（Initiative）创造力（Creativity）弹性（Flexibility）CAPM_2002三、采购目标与政策CAPM_2002采购的目标

七个正确

正确的质量（Quality）正确的数量（Quantity）正确的时间（Time）正确的价格（Price）正确的来源（Source/Supplier）正确的服务（Service）正确的交货地点（Location）CAPM_2002依供货商的关系及采购的特性策略联盟与供应商的关系一般Low-ImpactPurchase影响性较小的采购LeveragePurchase杠杆采购CriticalPurchase关键采购StrategicPurchase策略性采购常态性一次性采购的性质CAPM_2002影响性较小的采购

Low-ImpactPurchase影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。【策略】：PriceAnalysisFocus

采用快速、低成本的价格分析方法。1. 比较分析各供货商报价。2. 比较目录或市场价格。3. 比较过去的采购价格记录。4. 比较类似产品采购的价格。CAPM_2002杠杆采购

LeveragePurchase杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供货商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供货商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。【策略】：CostAnalysisFocus

采用价格分析并以成本分析为工具。1. 价值分析(ValueAnalysis)。2. 分析供货商提供的成本结构。3. 进行成本估算(CostEstimates)。4. 计算整体拥有成本(TCO)。CAPM_2002关键采购

CriticalPurchase关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、信息系统、或厂房设施等。【策略】：Life-CycleCostFocus

采用生命周期成本分析为主要方法。1. 计算整体拥有成本(TCO)。2. 分析整个供应链的成本结构。3. 如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。CAPM_2002策略性采购

StrategicPurchase策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供货商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。【策略】：ContinuousImprovementFocus

采用持续成本改善为主要方法1. 分析供货商伙伴的详细成本资料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2. 计算整体拥有成本(TCO)。3. 分析整个供应链的成本结构。4. 使用目标成本法(TargetCosting)。5. 让采购或/及供货商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。CAPM_2002管理阶层的观点

作业、行政性的活动商业活动整合后勤机制的一部份企业策略的一环影响采购绩效评良的因素…CAPM_20021.强化第三方管理2.以同步工程缩短流程3.追求TotalCost管理4.加强信息科技的指导5.建构第三方策略联盟6.Pre-purchasing的采购7.流程再造(BusinessProcessReengineering)8.建构实时化的管理信息系统e时代的采购策略CAPM_20021.建构公司内、外人脉

a.对外→建立个人与企业之采购网络

b.对内→展开跨机能活动小组2.提升管理技能→成为企业顾问师

a.业务管理技巧(Cost、Quality、Delivery)b.第三方管理技巧

c.培养业务改善能力3.发展策略采购能力4.提升信息科技的应用能力5.成为公司内部的对外天线6.提升个人的贡献度7.Benchmarking，终身学习8.改变思维模式e时代的采购重点方向CAPM_2002卖方市场势均力敌数量集中一家价格合约期限新供货商存货自制替代品价值工程运输自备运输工具选择性长期合约保持现状低姿态不主动洽谈较少组件降低材质积极寻求自给自足安全存量积极开发因势制宜保握机会引介未雨绸缪适当存货缓冲替代不利来源现货合约兼用伺机协商卖方承担泰然处之保持联系JIT现货为宜避免受制分散数家积极加压适可而止采购为宜议价促使供货商改善买方市场市场变化与因应的采购策略CAPM_2002策略材料定位与策略选择Strategy543210012345INFLUENCEONCOMPANYRESULTS采购风险公司业绩的影响策略组件非关键(一般)组件手段组件瓶颈组件策略=价格影响力策略=联盟策略=统合数量策略=减少风险应用竞争与最佳供货商达成长期购买合约长期关系联盟合约改善物流成本动力改善行政成本动力替换品/重新设计减少供应风险转译自八月份王瑞斌经理之讲稿高高低低CAPM_2002制造策略的转变StrategyShift弹性品质交期成本整体竞争力间接费用能源材料人工金额设计新产品产品组合需求定制舒适性可靠性性能环境合宜可靠的迅速CAPM_2002采购供应管理的循环Insourcing/OutsourcingDevelopCommodity/ArticleGroupStrategiesEstablishandLeverageaWorld-classSupplyBaseDevelopandManageSupplierRelationshipsIntegrateSuppliersIntothenewProduct/ProcessDevelopProcessIntegrateSuppliersIntothenewProduct/ProcessDevelopProcessSupplierDevelopmentandQualityManagementManageCostsStrategicallyacrossTheSupplyChainIIIIIIIVVVIVIIVIIIIntegrated,AlignedandGlobalCAPM_2002事业伙伴关系的种类Partnertype例行合约,低价值资产,库存高度承诺供货商承诺本质NaturalofSupplierCommitment依期望利益及供货商承诺本质分类转译自八月份王瑞斌经理之讲稿期望利益的本质战术面作业面业务联盟BusinessAlliance基本联盟BasicAlliance作业联盟OperationalAlliance策略联盟StrategicAlliance策略面NATUREDESIREDBENEFITRoutineContractual,lowvalueassets,inventoryHighCAPM_2002采买策略

BuyingStrategies现货购买SpotBuying

向公开市场以现行市价购买一般性商品 避险买卖Hedging

一份未来的采购或销售合约，以平衡既定的采购或销售合约，并抵消未来市场价格可能的变动 价格平均DollarAveraging

当分批购买商品或零件、价格是依照不同时间、不同数量的平均，例如CAPM_2002采买策略…

BuyingStrategies数量单价总价三月10,000$10100,000四月7,000$9.566,500五月8,000$10.2582,000平均$9.94价格平均的例子…CAPM_2002采买策略…

BuyingStrategies合约Contracting

供货商就某些项目建立长期采购／供应的合约，包括长期合约（涵盖一年以上），产品寿命合约，未来交货协议。 购买产能BuyingCapacity

在无法预知正确的料号、商品、要购买之前先购买供货商的产能。如果届时没有购买原先预定的数量时，愿意支付货款给供货商。

CAPM_2002采买策略…

BuyingStrategiesHand-to-mouthbuying捉襟见肘Buyingtorequirements按需求采买Forwardbuying提前采买Speculativebuying/volumepurchaseagreements投机采购/量购合约

Life-of-productsupply产品寿命供应Just-In-Time实时交货制度Consignment寄库供应

Commodities商品

Supplierreplenishmentsystems补货系统Outsourcing外包采买CAPM_2002四、采购作业程序与组织CAPM_2002计算机化的材料管理系统

ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReviewbymaterialsplannerReviewbybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseordercopiesPurchaseOrderandacknowledgmentformComputerPrintedpurchaserequisitionRequisitionentryCAPM_2002第三者网络服务公司电子数据交换EDI

买方的计算机买方的mailbox供应厂商的mailbox供应厂商的计算机供应厂商的mailbox买方的mailbox直接传送DirectTransmission间接传送IndirectTransmission采购文件的电子传送CAPM_2002采购工作手册

采购人员守则采购工程手册厂商调查表

QC工程图

CAR不良在发预防

VA/VE提案

SQA调查报告品管巡查、教育训练制造监督成本表数据银行…CAPM_2002采购组织结构采购机制的组织与地点依业务特性与状况因素而定…DecentralizedPurchasingStructureCentralizedPurchasingStructureCentralized/DecentralizedStructureLine-ManagementOrganizationPoolingStructureVoluntaryCo-ordinationLeadBuyershipLeadDesignConceptCross-FunctionalSourcingTeamsCAPM_2002采购组织结构…优点缺点直接负责利润中心采购权力分散，缺乏经济规模对内部顾客较重视对供货商没有一致的姿态采购程序较简便市场商情分散各地内部协调较低不易培养特定采购及材料专业人员直接与供货商沟通不同的单位可能有不同的交易条件地方分权（DecentralizedPurchasing）CAPM_2002五、成本分析与价格原理CAPM_2002市场结构(MarketStructure)与价格完全竞争

PerfectCompetition独占性竞争

MonopolisticCompetition寡占

Oligopoly独占

Monopoly为数众多的厂商颇多的厂商为数不多的厂商(2~30家)其规模通常较大只有一家厂商产品性质相同产品间有差异，但差异很小，替代性高产品有差异，

且差异颇大只有一种产品进出市场容易进出市场容易进出市场困难几乎无法进入对价格没有控制力，价格由供需情况来决定，为价格的接受者(pricetaker)对价格有少许控制力对价格具控制力，但担心同业的价格报复，非价格竞争激烈对价格有很大控制力，为价格的追寻者(pricesearcher)农业服饰、餐厅汽车、家电、水泥公用事业、瓦斯、水电、石油等25%70%5%CAPM_2002价格分析

PriceAnalysis为检验供货商所提供的报价与合理的基准做比较，而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素。主要适用于低单价，一般标准产品及简单制程产品的采购作业方法简单采购人员需要较少的训练不需深入了解成本构成要素CAPM_2002主要比价方法比较分析各供货商竞标之价格(Competitivebidding)比较市场或目录价格(PublishedPrice)次要比价方法比较之前的合约价比较供货商之前的报价比较类似产品的价格进行成本估算辅助比价方法(支持主要与次要比价方法)价值分析(ValueAnalysis)目视分析(VisualAnalysis)价格分析的方法CAPM_2002适用比价的时机

CompetitiveBidding规格非常清楚不会产生误解，并可准确的估算成本供货商有充足的时间准备报价有足够数量的供货商供货商需要具备技术上的承制能力，并且要有承制的意愿采购总金额够大，足以吸引供货商报价模具(Tooling)或整备(Setup)费用占供货商总成本比重不高CAPM_2002损益平衡点

Break-EvenPoint变动成本随着产量而增加，固定成本则不会，当公司的营业收入等于总成本时，就产生损益平衡的现象，这一平衡点称为「损益平衡点」(Break-evenPoint)，而超过这一平衡点后，公司营业才会有利润产生。固定成本FixedCost变动成本VariableCost利润TargetProfit营业收入Totalrevenue总成本TotalCostDollars$产量Quantity损益平衡点CAPM_2002何时能达到损益平衡？某公司向供货商订购一零件，每生产一批此零件所需要的整备(setup)费用为$20,000，零件的成本为$0.050，而供货商的所报的零件单价为$0.090。请问供货商需要生产多少数量才能达到损益平衡？【解答】：假设达到损益平衡点的销售数量为Y。 营业收入 ＝ 总成本

0.090×Y ＝ 20,000＋（0.050×Y）

0.040Y ＝ 20,000 Y ＝ 500,000

因此，供货商必须生产500,000件零件方能达到损益平衡。CAPM_2002学习曲线LearningCurve学习曲线–有时也称为「改善曲线」，学习曲线所描绘的是生产数量与生产这些数量所需工时之间的经验关系。学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品。采购人员可利用学习曲线，来分析学习对每单位成本的影响；生产部经理也可运用它来调配人力与排程。1000200030004000406080100Hour95%LearningCurve80%LearningCurveQuantityCAPM_2002LearningCurveTheory如果生产数量每加倍一次，每一千个的工时就降低10%，我们说这是「90%的学习曲线」，如果每一千个的工时能够降低20%，则我们说这是「80%的学习曲线」Example:90%LearningCurveDataUnitProducedLaborHoursrequiredCumulativeLaborHoursAverageLaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.0CAPM_2002学习曲线的应用应用的范畴：大量人工的使用连续的生产流程工续复杂的组装长时间的生产

学习曲线为何能影响成本:当人们在反复从事一项相同工作的时后，随着工作次数的增加，每一次所需花费的时间就会减少生产工具与工程的协调改善生产工具的调整更有效率

Thecurvepaysoff!!CAPM_2002总成本TotalCost在采购领域中，总成本一般包括采购价格及运送成本，另加间接手续费、检验、质量、重(返)工、维护、后续作业、及所有其它采购相关的成本。「总成本」有时也称为「总括」成本

(all-incosts)。CAPM_2002Life-CycleCosting

产品生命周期成本法

LIFE-CYCLECOSTING-Acost-analysistoolthatincorporatesthepurchasepriceofapieceofequipmentandalloperatingandrelatedcostsoverthelifeoftheitem;including,butnotlimitedtomaintenance,downtime,energycosts,aswellassalvagevalue.Life-cyclecostingistheconceptoftotalcostofownershipappliedtocapitalacquisitions.产品生命周期成本法–一个成本分析的工具，不但分析公司设备的采购价格，也分析其使用年限间的运作及相关成本，包括维修、停机时间、能源成本等、以及废物利用的价值。生命周期成本法运用在资产设备类采购，属于整体拥有成本的一个概念。

#104:Performcost/benefitanalysesonplannedacquisitions.;C.P.M.Module:1 #110:Evaluatecompetitiveofferingstodeterminetheoverallbestofferforaproduct/service.;C.P.M.Module:1CAPM_2002CAPM_2002整体拥有成本TCOTCO所包含的成本内容包括采购物品的价格，与物品的运送成本，加上搬运、检验、质量、重(返)工、维修、以及其他与采购相关的成本，也包括报废成本在内。整体拥有成本TCO主要应用在资产设备类(capitalprocurements)的采购，并且有后续保固维修服务需要的项目上，例如公司车、复印机、生产设备如注塑机、冲床等。除了设备本身的采购价格外，了解每一供货商所提供的整体拥有成本，可以发现，有时A厂商的价格虽然比较便宜，但是购买B厂商的设备其整体拥有成本反而较便宜，却是较好的选择。CAPM_2002整体拥有成本

TotalCostofOwnership-TCO营运成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost购入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命周期成本报废成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整体拥有成本CAPM_2002Example:CapitalEquipmentandTCOThesearetotalcostofownershipcalculationsforthepurchaseofalargephotocopier.Thecostfactorsselectedasrelevantincludepaymentstructure,trade-invalueofexistingcopier,transportation,riggingandinstallation,operatortraining,serviceandmaintenance,supplies,andspareparts.Thecopierwillservicealargecorporateadministrationcenterwithananticipatedvolumeofone-halfmillioncopiespermonth.Theestimatedusefullifeofthecopierisfiveyears.1.682centsCostPerCopy

$471,000TotalCostofOwnership

50,000

Spareparts(drums,rollers,etc.)280,000

Supplies(paper,toner,etc.)45,000

Serviceandmaintenance($10k/yr.)Ongoingexpenses:

750

Operatortraining(@$150/hr.)300

Riggingandinstallation450

Transportation(700lbs.)

Onetimeexpenses:14,500 Paymentstructure (Interest-Depreciation) (Depreciation=Straightline5yrs)-20,000

Trade-invalue$100,000

Listprice

Financials:CostTotalExpenseCategoryCAPM_2002对报价供货商能力与责任的审核

Offerorcapability/offerorresponsibility过去的绩效Pastperformance产能Capacity技术Skills商业道德Integrity经营本业的时间Timeinbusiness/market获得的认证与执照Certificationandlicensing财务状况Financialfactors运输条件TransportationtermsInternationaltransportationtermsDomestictransportationterms材料的可取得性Availability交货期/交货前置时间Leadtime货物运输的特殊要求LogisticalconcernsCAPM_2002价格(PRICE)的构成Indirect间接费用Directlabor直接人工费用DirectMaterial直接材料费用CostofGoodsSold销货成本(或制造成本)一般行政管理费用G&A总成本TotalCost利润Profit价格PRICECAPM_2002怎么拿到「成本结构分析」？报价时要求供货商附上成本结构，否则不予考虑向其主管要求告知其他供货商已提供成本结构如果要不到全部数据，至少要知道直接物料与直接人工费用的比例从同业中探听从成本模型估算…..CAPM_2002材料费的计算单价的计算：先入先出法(FIFO)后进先出法(LIFO)移动平均法(MovingAverage)总平均法售价还原法个别法直接材料的种类:原物料委外加工之材料采购之零件公司内部之转移物料CAPM_2002材料成本材料总消耗量=成品净重+损耗量-回收使用量材料成本=材料单价x材料总消耗量采购应该知道:材料的规格与特征材料市场供需现况与一般价格材料用量：毛重(Grossweight)与净重(NetWeight)报废与可回收的材料重量/比例CAPM_2002加工成本

MachiningCost单位加工时间=单次作业时间(cycletime)/单次作业产出数量加工成本=每小时机台加工成本(hourlyrate)x单位加工时间采购应该知道:加工机具的型式与特征加工时间与市场一般的HourlyRate厂商加工机具的利用率与市场一般(平均)的利用率直接人工(含生产线QC人员)成本CAPM_2002组装成本

AssemblyCost组装成本=组装总工时x组装直接人工成本采购应该知道:组装工/机具与特征组装工/机具市价组装直接人工成本

(含测试检验与生产线QC人员)CAPM_2002影响直接成本的因素对材料耗损率、利用率及不良率的估算部份材料委外加工处理的费用对制程中不良品重工(rework)的估算是否依生产所在地的工资计算。作业员的技术水准CAPM_2002……PRICESIt’sunwisetopaytoomuch.Butit’sworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseeverything,becausethethingyouboughtwasincapableofdoingthingitwasboughttodo.Thecommonlawofbusinessbalanceprohibitspayingalittleandgettingalot.Itcant’bedone.Ifyoudealwiththelowestbidder,itiswelltoaddsomethingfortheriskyourun.Andifyoudothat,youwillhaveenoughtopayforsomethingbetter.Thereishardlyanythingintheworldthatsomeonecan’tmakealittleworseandsellalittlecheaper---andpeoplewhoconsiderpricealonearethisman’slawfulprey.英国思想家JohnRuskin(1819-1900)CAPM_2002利润Profit供货商的报价中必须要有足够的利润，方能促使其乐于配合供应供货商对风险(Risk)承担，及生产效率(Productivity)的基本报酬利润通常以总成本固定百分比的计算方式并不恰当生产效率好的供货商应享有较高的利润率CAPM_2002采购谈判能力买方的优势采购数量大标准化﹑无差异化产品低的转换成品低的利润可能向上整合充分掌握商机CAPM_2002采购谈判力量卖方的优势独家或寡头垄断对客户而言是重要的原料﹑零组件高的转换成本可能向下整合复杂﹑差异性高的产品替代性差CAPM_2002优质的谈判㊣

优于替代方案（BATNA）满足利益需求没有浪费；优质选择符合法、理、情睿智的承诺过程效率高；良好的沟通互动过程促进关系的改善CAPM_2002六、货商搜寻与评选CAPM_2002供货商由谁负责评选？Buyeralone(采购人员)Cross-FunctionTeams(跨功能小组)SourcingteamSupplierperformanceevaluationteamSuppliercertificationteamNewproductdevelopmentteamCommodityTeams(商品小组)CAPM_2002供货商评选的项目执行合约能力Abilitytoperform财务状况Financialstatus成本系统Costsystem质量系统Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems组织与管理Organizationandmanagement劳工状况LaborstatusCAPM_2002执行合约能力

Abilitytoperform对买方订单金额及采购数量是否有兴趣Frequencyand/orvolumeoforders供货商处理订单的时间Lengthoftimetoprocessorders交货能力(产能是否足够或不足)Delivery符合质量要求的能力Quality采购项目是否为其核心能力Product/serviceexpertise订单积压状况Orderbacklog自制与外包的状况Contractor's"makeorbuy"program循环/前置时间Cycle/leadtime生产力Productivity弹性，配合度如何(对暴增订单的响应能力)Flexibility业界口碑References电子化能力Electroniccapabilities产品线广度Breadthofproductline可利用的产能AvailablecapacityCAPM_2002财务状况

FinancialStatus资产负债表Balancesheets

企业体质损益表

Incomestatements

经营能力各种财务比率FinancialRatio成本控制纪录Costcontrolhistory信用评等Creditratings公司年度报告Certifiedannualreports邓白氏报告Dun&Bradstreetreports观察供货商是否有倒闭危机的「Z积分(ZScore)」CAPM_2002财务比率FinancialRatio平均应收帐款周转率＝销货净额／应收帐款平均数平均应收帐款收现天数＝365天／应收帐款周转率存货周转率＝销货成本／平均存货平均销货日数＝360/存货周转率+360/应收帐款周转率固定资产周转率＝销货净额／固定资产净额总资产周转率＝销货净额／资产总额CAPM_2002Z积分(ZScore)Z=（1.2×X1）+（1.4×X2）+（3.3×X3）+（0.6×X4）+（0.999×X5）

X1 = WorkingCapital/TotalAssets

净流动资产÷总资产

X2 = RetainedEarnings/TotalAssets

保留盈余÷总资产

X3 = EarningBeforeInterest&Tax（EBIT）/TotalAssets

利息支付前及税前盈余÷总资产

X4 = MarketValueofEquity/BookValueofDebt

资本总额÷总负债

X5 = Sales$/TotalAssets

销售金额÷总资产 如果供货商的「Z积分」为3.0或更高，则可以判定此供货商体质健全，其财务状况为相对稳定。如果供货商的「Z积分」为2.99或更低，则显示出公司可能有倒闭的危机，。CAPM_2002成本系统

CostSystem是否有能力依照产生成本的特定作业活动为基准，来分摊间接成本Capabilityofsegregatingcostsbytask对成本项目的处理是否一致Consistenttreatmentofcost是否符合成本会计原则Compliancewithcostaccountingstandards是否有任何成本降低的计划Whatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecostsCAPM_2002质量系统QC,QA,&RelatedSystems接受与退货的纪录Acceptance/rejectionhistory测试的能力Testingcapability-作业员Workers/机器设备Machines制程控制Processcontrol-统计制程管制SPC/统计质量管理SQC-六个标准偏差SixSigma/制程能力CpKProcessBands品管(保)组织Organizationandmanagementofqualitysystems品管(保)文件与程序Documentedsystems/procedures质量系统认证/验证Systemcertification/validation制程认证Processcertification(ISO)CAPM_2002全面质量管理TQM质量是每一个人的责任(Everybody’sresponsibility)组织内的每一个人都要实行并积极的参与所有质量相关的活动(CommitmentandActiveparticipation)达到质量的持续改善(ContinuousImprovement)满足客户的需求(CustomerSatisfaction)CAPM_2002INSPECTProcessBProcessAINPUTReworkScrapOUTPUTProcessBProcessAINPUTSPCOUTPUTSPC品保系统

QualityAssuranceDefectDetectionSystem(不良品侦测的系统)会有一些重复性的检验(inspection)产生。检验样品的数量一般都很大。不良品只能在检验后被发现。DefectPreventionSystem(不良品预防的系统)利用统计制程管制SPC制程可透过反馈方式进行自我校正CAPM_2002制程能力指数Cp,CpkCp-衡量制程能力的质量，就是将规格上下界限的差异(规格上限USL-规格下限LSL)与制程变异(6σ)作比较，这个指标只有考虑到制程变异的范围是否有落在规格公差之内。一般要求为1.0以上，计算方式为Cp=(USL-LSL)/6σ。Cpk-制程能力的质量量测指数，除了考虑了制程变异之外还考虑到制程中心是否有偏移。一般要求为1.33以上，计算方式为Cpk就是取Cpu与Cpl的最小值，亦即Cpk=min(Cpu，Cpl)，其中Cpu为将规格上限(USL)减掉制程平均(mean)之后除以3σ；Cpl为将制程平均(mean)减掉规格下限(LSL)之后除以3σ。CAPM_2002制程能力分析

ProcessCapabilityAnalysisCp=CpkVariation-GoodCentering-GoodCp,Cpk>1.33Cp>CpkVariation-GoodCentering-PoorCp>1.33Cpk=0Cp=CpkVariation-PoorCentering-GoodCp,Cpk<1Cp>CpkVariation-PoorCentering-PoorCp,Cpk<1LSLUSLLSLUSLCAPM_2002SIXSIGMA六标准偏差SIXSIGMA-Aprogramthatpermitsonlythree(3)defectspermillionpartsandreflectsanoutstandingcommitmenttoquality.六标准偏差-在每百万件中只允许三个不良品，是对质量最高的承诺。

#207:Developmeasurementsforqualityimprovementandtargetsetting(e.g.,"bestinclass"benchmarks).;C.P.M.Module:2 #111:Conductsuppliervisits/evaluationstodeterminesuitability.;C.P.M.Module:1CAPM_2002z

DefectperMillion 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233

6 3.43

6

6

Measurement20,000TimesImprovementCAPM_2002SIXSIGMAPERFORMANCE20,000lostarticlesofmailperhourUnsafedrinkingwaterforalmost15minuteseachday5,000incorrectsurgicaloperationsperweekTwoshortorlonglandingsatmostmajorairportseachday200,000wrongdrugprescriptionseachyearSevenarticleslostperhourOneunsafeminuteeverysevenmonths1.7incorrectoperationsperweekOneshortorlonglandingeveryfiveyears68wrongprescriptionsperyear99%Good(3.8Sigma)99.99966%Good(6Sigma)CAPM_2002SIXSIGMACONCEPTNoDefects!Target3

21Customer’sSpecification6

31TargetCustomer’sSpecification6.6%Defects!After6!Before3

ReducingVariabilityCAPM_2002组织与管理

Organizationandmanagement高级主管的承诺与参予Topmanagementcommitmentandinvolvement公司组织的稳定性Stability员工的训练Trainingandcertificationofpersonnel员工年资与技术能力Technicalcompetence/servicesupport机器设备的新旧及保养情况Equipmentcapabilities此供货商在同业之间的评价与口碑Generalreputation/ethics业界的地位Industrystatus对客户满意度的认知Customercommitment对其卫星工厂的管理SubcontractormanagementCAPM_2002劳工状况

Laborstatus员工的平均年龄及技术层次Employeeskills工会组织情况Unionization工会合约到期日Laborcontractexpirationdate员工的流动率Employeeturnover对员工的训练计划Trainingprogramsandinitiatives工业相关政策的遵守IndustrialrelationspolicyCAPM_2002供货商的拜访传统的供货商拜访供货商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供货商进行认可针对特定问题需要解决了解供货商的各方面能力审查供货商所建议的替代性材料或服务高附加价值的的供货商拜访与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供货商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供货商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性CAPM_2002参观工厂及生产线厂区的整洁Housekeeping生产线的物流动线规划Process/materialflow对不良品的标示Nonconformingmaterial生产工艺及效率机器的状况及稼(开)动率作业员及干部对制程及质量政策的了解是否有标准作业程序(SOP)对工业安全的重视IndustrialSafety其他生意往来的客户Majorcustomers使用的主要原料来源CAPM_2002选择供货商的准则基本之要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment长期之要件：长期稳定的供应产能之相对扩展健全之企业体质正确且相近之经营理念产品未来方向符合需要长期合作意愿CAPM_2002供货商的策略选择-产品与制程的搭配IIIIIIIV连续生产组装线生产批量生产小批量生产制程结构-弹性数量少标准化程度低数量少产品多样化数量多少许主要产品数量多标准化程度高产品结构-可靠度与成本YourSuppliersareIneffectiveifyouandyoursupplierarenotStrategicallyAligned.CAPM_2002策略性的供货商选择关键性材料

降低风险策略取代/更新减少供应风险策略性材料供货商联盟策略长期关系策略联盟一般性材料

联合操作策略改善运筹成本改善管理成本杠杆性材料

价格杠杆策略善用竞争比价与供货商签长期合约高低采购的金额采购的风险高CAPM_2002货商搜寻与访查

理念经营理念、永续经营、中长期计划经营经营手法、经营实绩、经营管理、往来厂商、 财务体质、企划质量意愿合作意愿、服务态度规模产能、设备成本成本结构、竞争优势技术设计、开发、采购、制造交期交期管理、管理体制品质质量经营管理、质量保证CAPM_2002选择供货商之准则基本之要件

QualityDeliveryCostServicePackageResponsivenessCommitment长期之要件

长期稳定供应产能之相对扩展健全之企业体质正确且相近之经营理念产品未来方向符合需要长期合作意愿CAPM_2002货商评选执行合约能力Abilitytoperform财务状况Financialstatus成本系统Costsystem质量系统Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems组织与管理Organizationandmanagement劳工状况LaborstatusCAPM_2002策略性伙伴（StrategicPartner）条件Partner

产能在业界占相当比重（或市场占有率）居业界技术领先地位（技术创新）列入策略客户HouseAccount

能提供材料成本之竞争优势（VA能力）高阶主管重视程度高，且提供PolicySupport

产品之规格及质量有竞争条件未来能提供GlobalSupport

经营管理与本公司相辅相成，或可提供未来合作机会产品线的广度与深度足够CAPM_2002七、有效的质量管理及绩效评估CAPM_2002供应厂商评等的用途衡量供货商的能力Suppliercapabilities衡量供货商的国际化与当地交货能力Internationalandlocalcapabilities定价方法Pricingmethods衡量供货商财务健全与否Financialstrength仓储的位置Inventorylocationsandmethods交货绩效Deliveryperformance质量纪录Qualityhistory服务纪录Servicehistory利润率与存货周转率Marginperformanceandinventoryturnover创新的纪录与绩效InnovationhistoryandperformanceCAPM_2002供货商管理的要件ualityosteliveryerviceDefectPreventionOpenBookManagementCycleTime&LeadTimeResponsivenessCAPM_2002供货商绩效评估

KeyPerformanceIndicator成本准时交货率电子转账的能力透过电子商务(e-commerce)采购的能力对于新技术的投资对于顾客电话响应的时效折扣率产品不良率文件与发票的错误率CAPM_2002供应厂商评等法

PerformanceRatingMethods项目列举法

Categoricalmethod加权指数法

Weighted-Factormethod成本比率法

Cost-RatiomethodsCAPM_2002项目列举法范例「项目列举法」是一个属于「定性(qualitative)」的供货商评等方法，通常的作法是由采购、收料、品管、工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，如下表所示，综合每一个供货商过去以及现在的表现，评估其为「满意」、「尚可」、或是「不满意」。虽然这个方法非常简单容易使用，却也可能流于主观判断，而无法真实反映供货商的整体绩效。另外，也无法针对某项较差的部份，作出改善的要求。CAPM_2002项目列举法范例CAPM_2002加权指数法

Weighted-Factormethod「加权指数法」（Weighted-Pointmethod）是一个属于「定量」的供货商评等方法，每一个评等的项目（一般为质量、价格、与交货情况）根据其重要性给予「加权」（Weight），来计算整体的分数，加权指数的总合必须是一百。CAPM_2002加权指数法范例

举例说，采购对于一项产品的「价格」给予「50%」的加权指数，「品质」的加权指数为「30%」，而「交货」的加权指数则为「20%」。三个供货商的报价分别为「甲供货商」$59元，「乙供货商」$63元，「丙供货商」$70元。在采购交易的一年当中，各供货商在各项的表现如下表所示。

Price 总交货次数

迟交次数

退货次数SupplierA $59 65 13 6SupplierB $63 35 2 0SupplierC $70 45 7 2CAPM_2002加权指数法范例...WeightedFactorAnalysis-Price Weighted Bid DirectPrice Average Rating Price Comparison* FactorSupplierA $59 59/59 = 100.0% x0.50 =50.0SupplierB $63 59/63 = 93.7% x0.50 =46.8SupplierC $70 59/70 = 84.3% x0.50 =42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低报价为分子)WeightedFactorAnalysis-Quality Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Rejected Accepted FactorSupplierA 65 6 90.8% x0.30 =27.2SupplierB 35 0 100.0% x0.30 =30.0SupplierC 45 2 95.6% x0.30 =28.7CAPM_2002加权指数法范例...WeightedFactorAnalysis-Delivery Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Late OnTime FactorSupplierA 65 13 80.0% x0.20 =16.0SupplierB 35 2 94.3% x0.20 =18.9SupplierC 45 7 84.4% x0.20 =