公司工程项目控制流程

公司工程项目控制流程工程项目管理目标（1）确保工程项目符合公司发展战略、风险控制要求以及科学规范；（2）全面反映工程项目的相关信息，科学、严密的评估和论证投资项目，避免因决策失误导致重大损失；（3）使企业各责任中心及各职能部门都有自己的明确目标，有利于控制风险；（4）编制详细的工程造价预算是工程成本费用控制的关键；（5）确保工程项目的取得遵守国家法律法规及企业内部规章制度的要求；（6）确保工程项目符合公司发展战略、风险控制要求以及科学规范；（7）使企业各责任中心及各职能部门都有自己的明确目标，有利于控制风险；（8）建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点；（9）严格执行国家有关招投标法律法规和公司相关制度规定,确保项目招标管理依法合规；（10）确保招投标全过程公正、公平、公开，诚实守信；（11）确保维护公司利益最大化，提高采购质量，降低采购成本；同质低价，同价优质；（12）工程项目的发包严格执行国家有关工程项目招投标法律法规和公司相关制度规定,确保工程项目发包依法合规；（13）工程项目发包按照招投标程序要求组织实施；（14）加强工程施工阶段的监督管理，使工程进度、质量、安全按计划实施，时时处于受控状态；（15）履行合同约定，对施工进度进行及时跟踪及预警，确保工程按期竣工；（16）公司项目实施部门加强对工程施工阶段的成本控制；（17）以合同为基础，以概算为限额，合理控制造价，控制设计变更、技术核定及工程签证；（18）减少因设计变更、技术核定及签证而带来的造价增加或施工工期延误；（19）保证工程施工正常有序进行。工程项目主要风险（1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败；（2）如果工程项目事项未经严格审批，企业可能遭受经济损失或因工程项目违反国家法律、法规而让企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；（3）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控；（4）如果工程项目决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费；（5）如果工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受资产损失；（6）如果记载工程项目各环节业务开展情况的记录和凭证不全面或有虚报现象，可能导致企业资产账实不符或资产损失；（7）不严格按招投标法律法规操作，存在制度执行风险；（8）招标过程易给违法乱纪、徇私舞弊之徒有机可乘，具体表现为：（9）招标活动中拒绝监督或招标采取走过场，明招暗送，泄露标底；（10）与投标者相互串通，阻扰、排挤其他投标者公平竞争或干扰招投标活动，使招投标不能正常进行；（11）与投标单位相互串通，损害公司利益；（12）招标过程中，接受投标单位的吃请、娱乐和旅游；（13）不履行或不正确履行职责，给公司造成经济损失；（14）将必须进行招投标的有关项目化整为零或者以其他方式规避招标；（15）造成在岗失职、渎职甚至犯罪的其他违纪违规行为；（16）如果工程预算的编制不严谨，使得项目预算不准确，可能导致工程项目成本的增加；（17）工程项目确定施工单位前，如果不严格执行招标程序，招标文件编制不认真，招标文件中的合同主要条款不明确，可能给公司造成经济损失；（18）如果工程项目发包前，招标文件没有经过严格的审核和批准就实施发包，可能导致发包质量不高，并产生一定的经济损失；（19）如果施工计划编制脱离实际，没有按技术文件和合同工期要求进行编制，造成工程不能按期竣工，超工期施工可能带来造价的增加；（20）现场施工没有计划，可能造成施工组织混乱，影响施工质量，产生安全隐患，影响施工进度；（21）有了施工计划，但对计划执行不严，而影响施工进度；（22）对施工单位提出的变更、技术核定单、签证单，监理、项目管理单位如果没有认真审核，造成工程造价增加，使施工阶段的成本控制失控；（23）工程造价增加费用审批制度执行不严格，使造价增加；（24）对变更项目施工完成后没有及时现场勘测和签证确认、资料归档，造成后续项目结算时资料不全，无法对施工项目进行认证。工程项目控制流程工程项目立项及造价管理流程①业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．综合管理部根据公司总投资计划提出工程项目需求并编制《工程项目建议书》。综合管理部高《工程项目建议书》《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）D22．综合管理部牵头召集相关部门参与开展可行性研究。综合管理部相关部门中《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）3.工程项目的项目建议书经公司分管领导审核后，提交公司总经理办公会决策。决策过程应有完整的书面记录。总经理办公会高决策过程的完整的书面记录4．工程项目通过经理办公室审议通过后，工程项目立项。综合管理部中《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）D35．对工程项目造价概预算的编制提出合理化建议。综合管理部中工程造价预算书工程项目审批管理流程业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．综合管理部根据工程项目立项提出工程项目审批需求。综合管理部高《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）D22．综合管理部牵头召集相关部门参与工程项目进行资金、政策、法律进行、质量、技术安全论证等方面的论证。综合管理部中论证过程的完整的书面记录3.评价小组根据汇总的项目预测结果，编制《项目可行性研究报告》，并报请总经理审批。综合管理部高《项目可行性研究报告》1.总经理组织召开会议，就评价小组申报的工程项目进行讨论，并形成一致意见。综合管理部中决策过程的完整的书面记录D35.需要政府主管部门审批或备案的，工程部履行相关的外部审批或备案手续。综合管理部中土地证、规划许可证、环评批文安评批文、消防审核书项目招标管理流程①业务流程图监督员综合管理部监督员综合管理部

②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．综合管理部根据工程项目立项提出工程项目审批需求。综合管理部高D22．综合管理部牵头召集相关部门参与工程项目进行资金、政策、法律进行、质量、技术安全论证等方面的论证。综合管理部相关部门中论证过程的完整的书面记录3.评价小组根据汇总的项目预测结果，编制《项目可行性研究报告》，并报请总经理审批综合管理部生产制造部高《项目可行性研究报告》1.总经理组织召开会议，就评价小组申报的工程项目进行讨论，并形成一致意见综合管理部相关部门中决策过程的完整的书面记录D35.需要政府主管部门审批或备案的，工程部履行相关的外部审批或备案手续综合管理部相关部门中土地证、规划许可证、环评批文安评批文、消防审核书项目发包管理流程①业务流程图综合管理部综合管理部

②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．综合管理部项目管理人员拟定工程项目招标申请，报请公司分管领导审批。2．工程项目招标申请得到公司分管领导审批后，综合管理部项目管理人员编制招标文件，委托具有相应资质的工程造价咨询单位编制工程量清单及预算。公司分管领导、综合管理部中公司内部招投标管理办法D23．按国家招投标管理规定，工程项目预算大于等于200万元的工程项目实行公开发包的方式招投标；按公司工程项目招投标管理法办规定，工程项目预算小于200万元的项目，工程项目采用直接发包的方式，由综合管理部组织招投标。4、工程项目管理人员审核工程量清单和编制说明及预算价，招标控制价由编标单位办理备案后交招标代理上网发布，招标最高限价报公司领导审批。综合管理部中国家招投标管理办法公司内部招投标管理办法D35、公开发包的工程项目，招标公告和招标文件起草后，综合管理部组织企业保障科等部门参加招标文件的讨论并会签意见后报公司分管领导审批；由招标代理办理市招投标管理机构的审批后，上网发布。6、综合管理部负责资料收集归档。综合管理部综合管理部中国家招投标管理办法公司内部招投标管理办法工程建设进度管理流程①业务流程图综合管理部（现场监理）综合管理部（现场监理）综合管理部（项目管理）②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．承包单位编制项目总施工进度计划，由项目经理审核后，报现场项目管理和监理单位审核，经评审后并提交公司项目管理实施部门同意后实施。进度如有变化，说明原因后调整计划，调整计划经审核后实施2．现场项目管理及监理单位审核施工单位编制的各单项工程施工进度计划，计划中必须明确主要施工节点要求，以及要注意的主要问题。控制总进度计划满足规定的竣工日期综合管理部施工单位低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）、《施工合同》D23．现场项目管理月报制（监理月报、项目管理月报），项目管理实施部门通报项目月度进度情况1.定期召开项目管理周例会，完成项目管理周报表，及时通报项目实施周进度情况。5．每周工地现场拍摄工程形象进度照片，记录施工进度原始资料。综合管理部工程项目、实施部门低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）、《施工合同》D36．发现问题及时向部门领导汇报，并召开日例会或专题会，及时协调并解决现场发生的问题。7．现场检查时对可能出现的工期拖延问题提出预警，协调解决影响工程进度的问题，确保工程顺利进行8．对项目进度实施动态控制，管理人员及时跟踪施工进展情况，检查计划，分析差异及其产生的原因，及时采取对策确保总进度计划的实施。综合管理部工程项目、实施部门低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）、《施工合同》工程变更管理流程①业务流程图②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、施工单位提出设计变更或技术核定单或签证意向，填写《技术变更申请报告》或《技术核定单》或《现场签证单》，提交初步费用估算，报监理单位签署审核意见。2、项目管理公司对费用核算后签署意见3、建设单位项目实施部门审核后，联系设计院出设计变更或对技术核定签署意见综合管理部相关单位低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）D24、设计院按建设单位意见出设计变更通知单或对技术核定签署意见。5、项目管理单位对设计变更或技术核定进行费用审核后交建设单位审核。6、建设单位工程实施部门项目主管签署意见后，按费用大小报相关领导审批，同意下发技术资料，不同意退回施工单位修改工艺、材料，重新按流程审批或作废。综合管理部相关单位低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）《招标管理办法》、《合同管理办法》、《三重一大制度》D37、建设单位审批程序结束后，技术资料交项目管理公司发监理单位、施工单位。8、施工单位按设计技术文件组织施工，完成后申报验收，由监理单位、项目管理单位、建设单位参加。9、参加现场勘测验收的单位，对签证单签署意见。10、变更项目完成后，相关技术资料和签证单归档，结束。综合管理部相关单位低《XX公司建设项目管理规定》（参照XX）工程竣工验收管理流程①业务流程图②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、施工单位准备竣工验收资料，填报竣工验收报告，监理、设计、项目管理出具竣工验收的意见，项目管理部门向市质监站提出项目竣工验收申请，由施工单位提交竣工验收资料。质监站审核竣工验收资料。施工单位、市质监站、项目管理部门监理单位、设计单位低《固定资产投资项目管理办法》（参照XX）D22、竣工验收资料审核通过后，由质监站组织竣工验收会和现场施工质量的验收。3、勘察、设计、监理、建设等参建单位参加验收会，并进行项目管理和施工总结。4、参加单位通过现场施工质量验收提出整改意见。市质监站、设计单位、监理单位、建设单位施工单位低同上D35、监理汇总验收意见书面下发施工单位、项目管理。6、施工单位按规范要求制订整改计划和措施，按规定时间完成整改，提请监理、现场项目管理验收。整改完成情况监理、建设单位签署意见后报质监站审核。施工单位、监理单位项目管理部门低同上D47、质监站审核通过出具工程项目验收报告并对工程作出全面评价，形成竣工验收意见书。8、施工、监理单位完工资料移交档案管理人员验收。9、建设单位项目管理部门按规定办理项目转固和交付使用手续。施工单位、监理单位、质监站、项目管理部门使用部门低同上工程项目后评估管理流程①业务流程图财务成本部综合管理部生产制造本部技术中心财务成本部综合管理部生产制造本部技术中心②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、制订工程项目后评估计划。综合管理部低《XX公司固定资产投资项目管理办法》（参照XX）D22、相关部门对已完工程项目的投资效益、使用功能、安全、环保设施、结构的合理性等方面进行调研分析，找出存在问题，提出改进建议和意见。相关部门低《XX公司固定资产投资项目管