管理咨询课程 知识管理

学问管理我们正处于一个“巨变的时代”,学问成为最关键的社会经济资源。——[美]德鲁克斯坦福高校有名经济学家保罗·罗默(PaulM.Romer)在20世纪末提出了新经济增长理论，其核心观点就是把学问作为经济增长中最重要的元素。他认为，学问提高了企业的收益，也能促进投资的有效性，并与投资存在着良性循环关系。学问已经成为企业持续竞争力的重要源泉。因此，对于企业特殊是那些以学问为核心资产的企业来讲，构建学问管理系统，提高学问管理依据美国《商业周刊》的调查发觉，全球前158大跨国企业中，已开头乐观进展学问管理的企业高达八成。自1923年成立以来，麦肯锡公司卖的便是学问，因此可称得上学问管理方面的佼佼者。很多人在离开麦肯锡后，都对麦肯锡在学问管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术，以及企业文化(例如只要你向全球任何一位麦肯锡人求助，都可在24小时内得到回应)念念不忘。麦肯锡学问管理(1)建立科学的制度促进学习。核心理念：学问的积累和提高，必需成为公司的中心任务；学问的学习过程必需是持续不断的；不断学习的过程必需有完善、严格的制度来保证和规范。(2)成立特地的组织机构抓学习的质量。公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推动学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里选择六七个在实践领域和知识管理等方面都有阅历和热忱的人员组成核心团队。(3)发掘并利用公司内部人际关系网，作为对正式学习机制的补充，实现学问在全公司内的(4)建立以学问贡献率为衡量标准的评价体系，使组织内的每个部门和成员受到学问贡献的(5)重视隐性学问的进展、传播和利用，为了进一步挖掘专家们头脑中的有价值的学问和深速的学术思想，麦肯锡创办了一份内部刊物，特地供那些拥有贵重阅历却又没有时间和精力把这些阅历整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火化简洁地概括出来，并与同仁共(6)为了加速信息在公司内的有效沟通和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备阅历和学问的特地数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的技术人员麦肯锡公司建立的学问资源系统由四个部分组成：一是人员数据库，包括人员的姓名、所擅长的行业，职能及联系方法。二是业务项目的数据库，包括公司全部业务项目的内容、背景、类别，担当业务项目的成员。三是文献库，包括文献资料的类型、核心内容，文献所属的类别，常规文献的检索方式(标题检索、关健词检索)。四是其他，包括分类(职能、行业)、人员这四个部分通过信息网络连接，形成一个彼此间相互链接、可随时随地访问的学问资源系统。这个系统不仅可以供应有形学问，而且是此系统储存的信息大部分与人有关，由于只要找到专家，直接与专家沟通，即能获得最新、最准时、最贴切、最权威的隐形学问。这个特点正体现了学问资源系统以信息技术为工具、以人为横心的特点。这是学问管理的第一层内涵，即学问管理的其次层内涵是不断制造新的学问资源。麦肯锡公司将年收入的10%作为学问创新的费用，公司设立了信息与争辩部，负责管理公司学问资源网络和进行学问创新。信息与研究部由五个分部组成：按职能分类的学问信息资源中心、以分公司为对象的信息与争辩部门、按行业分类的学问信息资源中心、地区性学问信息资源中心和特殊创意组。举例来说，该部门按职能分成了生产、分销、财务、市场等37个职能类别，按行业分成化纤、生物、电子、通信等24个行业类别，形成了矩阵型的争辩网络。这样在每个分公司、每个地区、每个行业和每个职能的交点上都形成了专业的争辩创新力量，再加上特殊创意组人员突出的创新力量，最终构学问管理的第三层内涵是共享学问资源。麦肯锡公司首先从管理模式改革动身，将管理风格由把握转为支持、由监督转为激励、由命令转为指导，自上而下形成一种共享学问的宽松环境；其次，通过培训使公司每一位员工意识到与人共享学问是自己的责任，并自然地与组织内其他人员形成学问网络团队。在这种学问共享的文化下，公司信息争辩部门的职能有另一层含义——推动全公司范围的学问共享：快速有效地筛选公司内部和外部的学问信息资源，制造性地进行学问创新，向询问人员供应所能获得的最佳学问信息资源，支持公司询问人员除了在公司内部形成学问共享文化以外，麦肯锡公司还制造性地将学问共享的理念扩展到公司的外部，提出了全方位的共享战略。麦肯锡定期将公司询问顾问在为客户服务过程中形成并提炼出的实物，乐观地推动学问传播和共享。另外，麦肯锡全方位的学问共享战略还体现在公司独特的人等。这些询问顾问出身的人才进入企业后.一方面促进了麦肯锡先进管理学问的传播和使用，另学问管理的第四层内涵是建立科学的学问开发力量评价系统。麦肯锡设计了多维的评价指标体系：争辩内容的深度，争辩内容的宽度、增值度、地理区域的宽度，形成特地的针对性的争辩成果的力量和回馈反应的速度，并定期对每个争辩人员的学问开发力量进行评价。麦肯锡公司作为第一大管理询问公司，对自身所处的询问行业有充分的生疏：管理询问行业是一个以学问和服务制造价值的行业，这个行业的人员把学问作为产品，服务于客户，因此，麦肯锡将“帮忙客户取得乐观的、长久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、进展、鼓舞和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司学问管理的目标：进展起独树一帜的学问信息资源，使公司人员更好地成进步展，在客户中形成独树一帜的影响力。改革开放以来，询问产业和管理询问行业在中国的市场经济中已经崭露头角。但是无论从专业化角度还是实践角度来看，我国的管理询问业还处于进展的初级阶段，在很多方面都不成熟。同国外有名管理询问公司相比，我国管理询问公司的经营现状并不乐观，不仅在询问价格、市场份额等方面存在巨大的落差这些表象问题，更存在询问方式、运营管理的深层缘由。其中一个比较突出的问题就是对管理询问公司自身的学问、学问结构以及其管理和生疏上的模糊和不足。很多管理询问公司消灭了学问过剩与学问短缺并存的惊异现象。由于自身学问结构的不合理，部分管理询问公司只能做些表面文章，而不能解决企业急需解决的深层次问题。这也影响了询问行业和公司的形象，并使管理询问公司陷入“低水平服务一低收益”的恶性循环中。因此，明确管理询问公司的学问、学问结构并对这些学问进行管理，对管理询问公司的发学问管理(KnowledgeManagement,KM)包括学问的猎取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、共享和创新等基础环节，并通过学问的生成、积累、沟通和应用管理，复合作用于组织的多个领域，以实现学问的资本化和产品化。以上九个部分亲密联系，相互承接，共同构成了学问的基础管理体系，形成了K9学问链，2,p.17在循环中不断进化和提高，形成学问链螺旋上升式的有机闭合环路。如图18.1所示。从学问管理的形式来看，学问管理包括对显性学问的管理和对隐性学问的管理。从主体的角度进行分类，隐性学问包括个体隐性学问和集体隐性学问。前者依附于个体，体现在个体的隐性学问隐性学问隐性学问显性学问显性学问行动中：后者体现在组织中，是群体成员在长期共同交往中逐步进展、积累起来的一种组织惯对于企业来讲，集体隐性学问积累得越深厚，竞争对手就越难以仿照，企业的核心竞争力就越强。但是，由于个体拥有的隐性学问存在于员工的头脑中，依附于人力资本全部者，不能明确地观看到，难以仿照，假如不是出于员工自愿，其所拥有的隐性学问很难在组织中流通、共享，转化为集体隐性学问。因此，如何使组织成员拥有的个体隐性学问转化为集体隐性学问成为了询问公司隐性学问管理的重点和难点。询问公司应努力建立比较完善的隐性学问管理机制，促进学问转化、转移、沟通和共享，促进个人层面上的隐性学问显性化，并在组织中无障碍的流通、共享，最终固化于组织之上，形成组织的隐性学问，这个过程也是人力资本转化为组织资本的过程，是询问公司隐性学问管理的重要目标。个人隐性学问转化为企业隐性学问存在于学问转移中。谈到学问转移，就要用到一个有名模型即野中郁次郎等人提出的SECI模型，3.pp534其中的S、E、C、I分会化),Externalization(外在化),Combination(组织化),Internalization(内在化)。如图18.2所示。隐性学问隐性学问引起共鸣外在化内在化具体化联系显性学问显性学问虽然SECI模型主要是描述学问制造过程，但是由于这个模型同时涉及到了隐性学问、显性次郎等人认为学问制造过程包括四种模式：社会化、外在化、组织化和内在化。社会化过程是将隐性学问转化为新的隐性学问；外在化过程则是把隐性学问转化为显性学问；组织化是把个人的零散的显性学问通过联结、系统化形成有益于组织的显性学问；最终，内在化过程是将显性学问内化为隐性学问的过程。另外，人们猎取学问应当是一个螺旋式上升的过程，也就是从外界了解一个东西开头，首先把它进行内化，之后通过自己的思考与贯穿将其社会化，在实际运用中得到体现也就是外化，再通过联系以前全部的显性学问加以整合，制造出新的显性学问。这是一个循环的过程，重复这种循环，个人的学问就会呈螺旋式的上升。表18.1所示为学问转丁栋虹、朱菲4借鉴SECI模型四种模式的分析，认为个人所拥有的隐性学问转化为组织的隐性学问的过程可以表述为：(1)个人的隐性学问通过比方，隐喻和假设，深度会谈等方式，外化为个人的显性学问，这是外在化(Externalization)的过程；(2)个人的显性学问通过整理、联结，转化为组织的显性学问，这是组织化的过程，也是联结(Combination)的过程；(3)内在化 (Intemalization)过程，即组织的显性学问又渐渐内化为组织成员的隐性学问，组织成员接受了新学问后，将其应用到日常工作中，渐渐变成自己的阅历、技巧：(4)社会化(Socialization)过程，组织成员之间通过观看、仿照和实践等方式传递、共享隐性学问，这些隐性学问渐渐固化在组织上，形成组织的隐性学问。隐性学问就是通过以上四个阶段不断地得到增加，呈螺旋式上升。交感型源发场外部化隐性学问→显性学问概念型互动场显性学问→显性学问运作型网络场内在化系统型练习场要争辩管理询问公司的隐性学问，必需要了解什么是学问和隐性学问，而较好的方法是对学问进行分类。学问本身源于数据与信息。数据类似于符号，没有实际意义；当数据关联起来，就形成了有意义的信息；信息加以分析用于实际需要，就转变为学问。学问是有价值的信息。Davenport和Prusak认为学问是一种包含了结构性的阅历、价值观、环境派络资讯与专家见解的综合体，其供应了一个可用于评估与吸取新阅历与资讯的架构。具有流体性的学问是混合了相关的信息、价值、阅历，并能为评价、合并阅历和信息而供应的一种专家见识。学问至少可以分为显性学问(ExplicitKnowledgeorCodifiedKnowledge)和隐性学问(TacitKnowledgeorHiddenKnowledge,也称默会学问)。1958年，Polanyi首次提出了显性学问和隐性学问的概念，被认为是对学问生疏的重大突破。显性学问是能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，易于存储、沟通和共享的学问。是一种被包装成信息的正式学问，它存放在各种文献中(如报告、手册、文章、专利、图形、形象、软件等),由此，显性学问也被称之为编码型学问(CodifiedKnowledge)。而隐性学问是高度共性化的、难以格式化的非编码型学问。它植根于特殊的环境和背景，是停留在实践层面即时性的非批判性、阅历性学问，往往被不自觉和无意识的运用。我们可以用某种隐喻方式对其进行表述并利用其实现组织目标。在现实中，隐性学问通常表现为阅历、技能、专长、印象、灵感、洞察力、直觉、心智模式、预见性、信仰、价值观、团队默契、组织文化和风俗等。隐性学问与显性学问二者的区分格外明显：隐性学问的沟通是直接有效的，但是不能大规模的进行。从宏观上讲，它的传播效率极低；而显性学问的猎取是间接的，但它必需经过编码和解码，并内化为隐性学问。隐性学问的管理强调的是个人之间的对话，学问的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应学问的人进行直接接触实现学问的共享和传播；而显性学问管理策略接受的是“人到文档”的方式；学问被制造出来后，经过编辑成为独立于其制造者的学问，通过间接的方式进行传播并被重复利用。(1)隐性学问实际隐藏着多种竞争力。其中，阅历是被作为一种隐性学问储存的，它经常是通过观点、直觉和灵感的火花等各种形式反映到意识当中。每个人对过去的经受会有意识地选择记忆，而且对过去、现在及将来的联系和生疏方式也各有不同，人的这种非凡的大脑处理能力成为其创新的基本要素。绝大多数时候，个人的专业技能和学问是一种创新力来源，另外，(2)隐性学问是一种持续的竞争资源。由于它很难被描述、拷贝和传播，因而能作为一个组织猎取竞争优势、持续进展的资源。一个企业如何处置、平衡、调和外部可得的显性学问和内生隐性学问的关系，日益成为其成败的关键。隐性学问难以从外部获得，外部的竞争各方都会出力爱护，除非有关键性人物被解职而导致隐管理询问公司隐性学问的重要性和特殊性，要求对其进行针对性管理。管理询问公司隐性学问管理的内容和任务主要包括隐性学问的识别、隐性学问的开发利用、隐性学问的保有和创新以及由学习型组织向教育型组织转化这四大方面。隐性学问管理是学问管理的关键。要对管理询问公司的隐性学问进行管理，必需首先对隐(1)按隐性学问的依附对象划分，管理询问公司的隐性学问可分为个体的隐性学问和集体的隐性学问。个体的隐性学问是依附于个人(如询问顾问、管理者)的，很难或不被其他个体掌握高度共性化的学问，主要以阅历、技能、直觉、灵感等形式存在。集体的隐性学问则依附于组织(如项目小组、询问公司),是某一询问公司区分于其他组织的人格化特征，如某一项目小组或部门的价值体系观、团队默契、组织文化和氛围等。(2)以隐性学问自身的特征划分，可分为技术方面的隐性学问和生疏方面的隐性学问。前者主要包括那些不行或难以编码和表达的询问技能、专长、诀窍等。而后者主要包括管理顾问在处理业务过程中的灵感、直觉、心智模式、预见性等。(3)隐性学问的层次划分，可分为个体拥有的隐性学问、团队拥有的隐性学问、部门拥有的隐性学问和企业拥有的隐性学问。不同层次的隐性学问构成了企业隐性学问体系。在管理询问公司中，其内部成员共享的部分显性学问和隐性学问因不向外界公开而形成询问公司独有的隐询问公司的隐性学问管理最终是为了通过对隐性学问的开发利用以实现询问公司的目标。对现有隐性学问管理的核心，是通过制度设计、管理激励、文化营造等手段，克服障碍，以实现隐性学问在询问公司内的共享。这就要营造一个人人情愿与他人共享隐性学问的氛围，并创造相应条件。在现实中，员工之间的学问垄断、互不信任及利己主义等都不利于隐性学问的交流和共享。因此必需针对性地进行管理：一是营造良好的组织文化，树立互惠观和整体观，鼓励隐性学问沟通，打破个体、团体及部门之间的学问垄断壁垒。二是做好隐性学问沟通的激励工作，建立学问共享嘉奖机制。三是利用管理询问公司特殊的扁平的矩阵式结构和临时性项目小组有利于隐性学问沟通的优势，构建隐性学问沟通平台。隐性学问是由人力资本全部者所拥有的，是难以仿照的。很多状况下，虽然组织鼓舞学问共享，但隐性学问全部者可怕别人学了自己的学问超越自己，可怕竞争，进而不情愿与他人分享自己的学问。解决这个难题的一个比较好的方法就是设计相应的激励制度和方法鼓舞员工共鼓舞全部完成项目的员工写出心得体会，把他们的阅历变成学问系统地储存起来，当再有别的员工遇到同样的问题时，可以查找这些储存起来的学问并加以使用，假如需要组成一个团队，那么学问的作者当然可以作为这个团队成员的首选。使用者对学问的制造者赐予评价，这会增加制造者在公司内的声望，以后再遇到类似的问题会有更多的人来使用他的学问或得到他的挂念，他也会得到公司的嘉奖。这也就完成了学问共享嘉奖机制的建筑。全球企业麦当劳假如有一家店发觉有一项改进有利于企业，那么全部的店都会使用，他们能够发觉好的方式并使用它们，记录它们。企业里面的人离开了，那么他的学问、人际网络等都随之离开了，对企业本身而言也是重大的损失。对于高端服务的询问公司，重要的是什么?就是不同背景下职员们所拥有的学问，更重要的是这些学问可以转换成现实的收益。公司应从制度设计上鼓舞这种积累，比如强制性的规定项目做完要做心得报告，即使可能部分成员开头写得不好，但也供应了从不同角度看待同一个项目的机会，同时可以留给后面的新人来学习。在公司有时间就进行询问师的内部讲课，每位询问师把自己所钻研的项目分析给同事们听。坦白地讲，想做管理询问的人都是有自己思想的人，都有自己如何做企业的一套，要不也不会在管理询问公司，或许别的地方一百个人当中有一两个是聪慧的，但在这里，每十个人有九个半都是格外聪慧的。通过这种方式也可以练习询问师们的讲课力量和沟通力量，这对以后工作是格外有用的，而写报告呢，经常写，写的多了可以出成书，一方面是询问师获得收益，另外一方面是公司获得的无形资产，至少这家公司的询问师都出了这么多的书，奠定了学问全程追踪是另一项促进学问共享的有力制度。学问全程追踪(LifetimeSourcing)是将学问供应者的姓名永久地附在其所供应的学问记录上，并通过相应的技术支持使供应者了解何人、何地、如何利用所供应的学问，从而增进学问供应者的骄傲感和成就感；同时使学问使用者与供应者之间保持亲密联系，激发使用者对供应者的敬重，并通过双方的相互沟通和探讨进Booz公司就利用了学问全程追踪法。公司在系统设计中突出询问人员的贡献，使他们获得相应的成就感。在学问库中，供应学问的询问人员的名字格外醒目，可简洁查到某位员工对知识库的贡献。这样，KOL(学问在线)成为宣扬个人成就的一种途径，在很大程度上消解了人们对他的抵触心情。员工对学问的贡献还纳入“员工年度评定”中，这样可以使学问共享和相互协作的气氛更加深厚，也把学问共享纳入了员工的绩效考核之中。学问库(KnowledgeBase)是依据肯定的目标，从数据库中提取有用的学问，对它进行清理、去冗、整序、组织和结构化处理，将相关学问相互联系起来，形成具有肯定结构和功能的4000学问库是组织进行学问积累的重要手段，组织可以利用各种数据库、专利数据库存放学问。新组织的学问积累是整个学问管理的基础，可见构建学问库对学问管理是格外重要的。学问管的核心是对隐性学问的挖掘和发觉，而隐性学问显性化的有力措施就可以通过建立组织内部知构建组织的学问库要遵循以下三个原则：第一，学问库要易于员工进入；其次，学问库中的数据要准时更新，若是跨国询问公司则要保证全球同步更新，以保证数据的有效性和准时性：学问数据库的构建如表18.2所示。●保证进入数据库的文章的质量●标明文章涉及的问题，便于需要的人找到自己需要的●分类储存便于查找到这一领域全部的资源●当公司里别的人需要对某个问题寻求挂念时，检索数据库查找答案●可以使用这个数据库里已经拥有的学问，解决自己遇到的问题●假如需要组织团队需要这方面的专家，作者无疑是最好的选择●使用者评价数据库里用到的学问，嘉奖当时制造这个学问的人，这是很好的激励方法可见，数据库的使用大大便利了企业内部的学问共享与激励，但要留意以下几个问题：(1)需要有数据库的维护人员，他们要懂得数据库的技术，挂念并指导员工使用数据库，同时他们还要懂得筛选进入数据库的学问，这要求他们也要有肯定的专业学问。(2)数据库的使用削减了人与人的直接沟通，这对公司是不利的，由于很多隐性学问还是要通过人与人的沟通来传递的。所以公司在宣扬数据库的同时，也不能轻视公司内部人与人的变(3)过多的依靠数据库会削减创新，大家都去找前人的阅历，创新就大大削减，企业要实行安达信询问有自己的学问库。员工办公实行“虚拟办公室”的结构。公司有全球性的网络K.网上有对市场的分析报告、客户的跟踪报告、竞争对手的分析报告以及全部做过的项目的总结。这个浩大的学问库可以随时为全部的询问顾问供应各个方面的信息和以往的阅历总第，从而有利于顾问们快速查找到其所需要的信息，更秀丽地、更精彩地完成任务。一种挂念员工快速在学问库中搜寻其需要的学问的工具就是学问地图。学问地图是利用现代技术制作的组织学问资源总名目以及学问款目之间关系的综合体。学问地图能清楚地揭示组织内部或外部相关学问资源的类型、特征以及各种学问的相互关系，还可以揭示组织的结构及系统影响个人，同时个人也会反过来定义系统的形式。在一个组织内，个人隐性学问和集体隐性学问并不是简洁的叠加关系，先进的隐性学问管理体系，是对个人隐性学问的开发、引导和引爆，使其最大限度地转化和融入到集体隐性学问当中。对于企业来讲，集体隐性学问的管理和转化是直接产生效益的。询问公司必需构建便于隐性学问开发利用的模式，这就要求能找到利用隐性学问的有效途径。不管是询问顾问个人的还是项目小组、部门的隐性学问，只有既然询问公司学问管理的关键在隐性学问管理，而隐性学问管理的关键在于学问转化、交流和共享，因此，询问公司隐性学问管理问题，最终落到了如何建立一种促进学问的转化、交直接沟通鉴于隐性学问是存在于人脑之中的难以编码的学问，实现隐性学问共享的最好方式就是人与人之间的直接沟通、沟通，如演示方式。由于只有实行高度情境化的方式，才能避开编码化贝恩公司、波士顿询问公司、麦肯锡公司都留意人员之间的直接沟通。贝恩等公司投入巨资构建人员网络，学问的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议等方式实现。麦肯锡公司也通过很多途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、提倡马上回复同事电话的组织文化、建立专家名目以及利用公司内部的“询问督导”来帮助询问项目小组。这些组织同时也建立了电子文档系统，但其目的不是供应学问对象，而是让询问师通过查询相关文档，快速把握特定领域的相关学问，并由此了解公司内部谁曾从事过某内部网络内部信息网的建设能够为员工供应自由沟通和沟通的软硬件平台，有利于员工之间进行知识沟通。国外有名询问公司都有自己遍布全球各分支机构的宽敞的内部信息网络，为全部的员工供应学问、技术支持。在此，主要介绍埃森哲、安达信和布兹-爱伦-汉密顿(Booz-Allen&Hamilton,简称Booz)询问公埃森哲的成功很大程度上得益于它的全球学问共享网络(KnowledgeXchange,KX)。以先进技术为依托构建的KX构建于LotusNotes平台上。埃森哲分布于全球的300个LotusNotes服务器上装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候(24h*7d)的技术支持。埃森哲为全部员工配备了个人电脑，其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000这也是高校中的争辩生导师和工厂中的师傅在学问共享中扮演着重要角色的核心缘由。一个LotusNotes用户，为了便于员工共享学问，埃森哲在全球范围内实施了标准化工作站配置和技术基础架构。埃森哲的全球学问共享网络能够供应业务文档、业务管理、专业争辩、培训学习、沟通沟通和猎取外部资源六大功能，这些功能支持着来自不同市场、行业和服务领域的员工，KX黄页为全部员工供应多种查询途径，其资料库全球同步更新，内容丰富，包括图书库、实务挂念、论坛、行业分析等，并按市场、行业、服务领域进行了分类。安达信公司通过跨国机构联络网络，几乎在全世界任何地方都能供应适时、快速和优质的服务，安达信通过LotusNotes把大约两万名询问人员连接在一个称为“全球最佳业务”的项目上，建立了一个包括70多种业务的数据库，询问专家在执行询问项目时，广泛使用这个数据库，Booz公司建立了掩盖全球的基于Web的Intranet系统一学问在线(KOL)。借助这个系统，公司内商业询问部门的3500名询问人员可以与全公司全部领域的专家进行沟通，以获得有关业务培训、市场营销、案例争辩方面的学问。目前，Booz公司商务询问部门中62%的员工每月都当然，建立组织内部信息网需要强大的技术支持。学问管理的主流软件平台或产品主要有：LotusDomino/Notes、Microsoft学问管理系列产品、ExacteSynergy、Oraclee在组织内以创办企业的方式组建学问社群，这样可以赐予它最需要的突破式创新。这些社群是激情的、有创业精神的和高收益的，它们拥有了成功的最佳机会。其成员更像一群创业者，他们很少跟随和听从，而是能干的企业新价值的创始人和建设者。◎通过任务督促、部门互动和电子邮件达到信息共享目的。◎通过组建跨业务工作小组达成跨部门协作。◎一个组织要有学问社群的视野，要建立支持性的文化和相互帮忙的关系。公司文化学问导向型组织文化是将学问视为组织最重要的资源，能够支持有效的猎取、制造、沟通和利用学问的组织文化。其关键因素是对新学问持一种欢迎态度，并且在一个不断学习和尝试被高度评价、重视和支持的环境中制造一种信任和开放的气氛。建立学问导向型组织文化是知组织文化主要包括三个维度：组织宽容度、组织归属感和组织信任度。有争辩显示，组织文化和学问共享之间存在着显著关系。Davenport和Prusak3的争辩强调信任在学问共享中的重要性，归属感对学问传播和学问吸取两方面有显著影响。李涛和王兵“对东南高校150名在读博士争辩生进行了关于组织文化和学问共享关系的问卷调查，结果显示个人的学问传播主要依赖于组织归属感，即组织内人们之间亲热关系和沟通程度。可见，学问共享需要以组织文化为基础，能否在组织内形成融洽开放、情感沟通、亲热合作和相互信任的内环境，是克服学问共享的文化障碍的关键。只有培育学问导向型组织文化，提高组织宽容度，增加组织归属感和组织信任度，才能使全体员工意识到学问对于组织的重要性，才能培育员工进行学问沟通和共享的乐观性，从而有利于员工个人的隐性学问通过沟通显性化，被更多的员工所把握。例如，Booz公司学问管理的核心目标之一就是鼓舞相互协作，培建立学问导向型文化的同时，还要营造有利于学问沟通的工作环境，比如建筑开放式办公室，为员工在办公室内沟通制造机会；设立舒适的茶水间，以便员工在休息的时候有一个畅快的沟通环境等等。良好的工作环境有利于员工的沟通，从而促进隐性学问传递与共享。中国的询问市场不成熟，缘由是中国的很多管理询问资源很多是从西方而来。无论是定位理论(杰克·特劳特),战略理论(迈克尔·波特),还是基业长青理论(詹姆斯·柯林斯),都是从西方而来。假如我们要成为最好的，就要自己付出努力，自己运用头脑，进行研发。不断学习型组织经典的定义是由麻省理工学院的彼得圣古博士给出的。学习型组织是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的力量上线，制造真心憧憬的境界，培育全新、前瞻、开阔的思考方式，全力实现共同抱负，以及不断学习如何共同学习。企业建设学习型组织就要培育整个企业的学习气氛，充分发挥员工的制造性思维力量，从而建立一个有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续进展的企业。学习型组织是以课题为导向的专注于课题本身的一种学习方式，它传授学问给个人，挂念学习过去不具备的技能，集中于学问深度和个人职能的开拓和完善，加强员工垂直深度的思考，是渐进式地向着固定目标前进的组织，是为将来而学习和进行学问储备的组织。而教育型组织却不同，它是以个人为导向的，更关怀个人的技能提高，是一种广度的学问拓宽，它传授边缘性创新思考技巧，供应此时此刻应用所需求的学问，是为了开拓思路从而寻求到更多的解决方麦肯锡公司从1980年开头就把学问的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种公平竞争、激发才智的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后，一个新的核心理念最终在公司扎下根来。这就是：学问的积累和提高，必需成为公司的中心任务；学问的学习过程必需是持续不断的，而不是与特定询问项目相联系的临时性工作，不断学习过程必需由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，渐渐深化人心它渐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的学问储备，提升公司教育对个人进展、职业生涯设计或商业进展的作用是目前最热门的话题之一。所谓教育就是挂念他人明确自己的目标，并引导其达到目标。教育的内容主要在于提高个人的技能，包括挂念设定目标、沟通管理阅历，以做出决策和解决问题等。教练要对客户的内心学问、资源及创新性进行描述，以便挂念他或她提升自己的力量。从最新的进展趋势来看，教育型企业正在代替学习型企业成为企业学问能量管理和调控的最佳模型。事实上，最好的学习和培训方式是一种此时此刻的，也就是说，在工作中学习，在实际应用中猎取学问，边学边用，边用边学。一个人学以致用的转化速度越快，说明他理解得与学习型组织相比，教育型组织超越了组织管理的一般内涵，它较少关怀目的，更多的是关注如何达到目的：如何释放组织的内部能量，比如员工的创新性、情感和创业精神，使全部员工都能成为创新者、自我领导者和团队合作者。集体隐性学问的制造和捕获并非无迹可循。一个企业对隐性学问的挖掘，不比挖金矿，金矿是客观存在在那里的，而前者更接近于一种虚拟状态，它背后的价值观是：没有客观的现实，我们所体验的环境不是等待在那儿的一种固态，而是我们通过观看行动共同制造的结果。因而(1)团队异质性。隐性学问创新的过程会经受学问搜寻、学问选择、学问探求以及学问合成等不同环节，其节奏各异，合在一起就像一首韵律诗。创新也是一个从发散思考到综合思考的循环。所谓创新合成是指从前并无关联的外部技能与内在思想的交叉联结。这种学问结构的再造对于创新至关重要——就像一个黑箱，内部结合方式越多，给外部供应的选择期望可能就越多。一旦提出了足够多的新观点，就可以共同商讨和确定出一个可行的综合性方案来。这也是为什么学问异构化的互动性团队的创新力要胜于学问同质化团队的缘由。(2)目标意识。新的创意通常是在流淌过程中产生出来的，精确     地说，它是一个对创意流用心经营的结果。为了获得新的创意，必有一个设定的目标，还要有达到该目标的途径或策略。目标事先处于不确定的状态，但是要尽量通过各种方法使之变得可测量；而策略实施是动态的过程，它可能通过广开言路或是开放头脑风暴向目标推动。当你所确定的目标越清楚，就能设(3)边缘性思考。在新观点的产生即发散性思考或边缘性思考阶段，针对某一问题会引发出大量的各种可能性方案。混沌的价值在于它制造新颖事物。之所以如此，是由于这一切是在一个非线性系统内发生的。在高效率的创意开发过程中，不同个体的多样化的视点会带来创新性激荡，而这种多元观点导致的学问分歧将释放出巨大的能量，最终产生新观点、新方案。(4)留意直觉。通常人的现实担忧感或学问窘迫感可能带来激进式的创新，因此，此时新人可能会具有更多的原创性，尤其在发觉问题阶段。一个创新机制允许对显在的答案进行拒绝，这样有利于发觉完全不一样的问题。对独特的问题，直觉发觉通常不仅仅是一个答案，而是最(5)专家的作用。专家的作用不行替代，尤其在解决问题阶段。他们与新手完全不同，当一种想法在大脑中初步成型之后——这个想法来源于阅历，他们能够凭阅历锁定某一特殊问题，并且能做到速战速决，因而在处理问题时就会显得相对简洁得多。(6)创意竞争。大型组织是一个个小团队的集合体，其中各个彼此分别的团队意见在相互交流时会得到放大。由于各团队间的这种创意竞争，能够碰撞出某些意想不到的新火花，从而推动组织获得创新。经理人和创新团队的领导者必需具备这方面的力量，他们能通过提出某些引导性的新观点和新视角，利用隐性学问来促成多方麦肯锡：让学问100%立方今日，无论你找到世界各地的哪一家麦肯锡分公司，你也将享受到与其他80多家分公司同这你或许会感到不行思议，由于做“企业医生”可远比“做饭”要简单。但这却是真实的。麦肯锡能做到这一点，要归功于麦肯锡公司的学问管理。麦肯锡公司从1980年开头就把学问的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。在麦肯锡，学问的积累和提高已经成为公司的中心任务；学问的学习过程是持续不断进行的，而不是与特定询问项目相联系的临时性工作；不断学习过程必需由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，渐渐深化人心，渐渐成为麦肯锡在世界各地的麦肯锡分公司，你都必需参与公司至少两次的学习和培训。其中包括：每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工公司还有基础培训。麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心，每年在这里都会有四次分专题的培训。除此之外，全部麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会，就是在一个商定好的星期五那天，每位员工都回到自己的总部，全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。这种学习每月一次，被称之为“HomeFriday”.除了上述正式和定期的学习机会外，对每个麦肯锡员工来说，最重要的还是非正式的培训——在项目过程中的培训。假如你是某项目的经理，而这是你第一次做兼并收购的财务模型，这时肯定有一个专家站在你背后帮你把框架搭起来，给你供应相关的资料，帮你争辩，最终的结果也会有人来检查。“这相当于手把手来教你，比正式的培训更重要，比课堂上要来得快。”已在麦肯锡工作多年的吴亦兵对此体会颇深，“我们认为通过培训得来的学问，假如不重复使用，一周后就会遗忘一半，一个月后只能记住10%,而这种针对项目的非正式培训与的，所以要深刻和有用得多。”麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过特地的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推动学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里选择六七个在实践领域和学问管理等方面都有丰富阅历和热忱的人员组成核麦肯锡把学问管理的重点放在了对隐性学问的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多询问专家在工作中进展起来的很多富有制造的见解和思想都已成文，甚至还有一些畅销著作出版，但是，更多的学问和阅历是作为隐性学问存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物，特地供那些拥有贵重阅历却又没有时间和精力把这些阅历整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简洁地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了学问沟通和传播的门槛，使很多重要有用的新思想和新阅历能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的具体信息，便于有爱好的读者按图索骤，找到可以请教的专家。这种机敏的沟通方式不仅使有益的学问和阅历在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的沟通，而且也有助于提高学问供应者的个人声誉，为他们在公司里的进展供应良好的环境和机会，这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。为了使信息在公司内更加有效地沟通和传播、麦肯锡公司还建立了一个储备阅历和学问的特地数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，并委派专职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保本中数据的更断，当询问专家需要从数据库中查找信息时，由他们供应相应的检索挂念，提高使用效率。目前，麦肯锡的询问业务已经涵盖了18个行业和近40项职能，积累了丰富的专业学问和信息。而全球各地分公司的每一个询问人员都可通过麦肯锡学问管理系统访问这些专业学问和信息，使用全球学问库。同时，麦肯锡利用其全球的询问人员为客户供应服务，任何一位询问人员可向其全球各地的同事寻求挂念。因此，客户无论身处何地，都可以充共享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。为了保证共享的实现，麦肯锡有一个有名的制度，叫全球一张损益表，就是进行全球考核。这样北京分公司员工的工资并不是由北京分公司业绩来打算的，也不是由中华区的业绩来打算的，而是由全球的业绩来打算的，这就是鼓舞学问共享的机制保证。这打算了全球询问人员自然而然地相互激励。比如：吴亦兵是麦肯锡的合伙人和董事，在对他的考核中就肯定会考查他的合作性，假如合作性不好不行能当选为董事。“这么多我一天有四五百个E-mail,假如我不回完，我睡觉都会不踏实，所以无论多晚我都会回复。”麦肯锡认为：90%的学问都在大家的脑子里，最重要的是建立学问共享的制度和文化。所以麦肯锡有一文化叫“100%立方”,即用100%的时间把100%的学问传递给100%的客户。比如：北京分公司要给中国银行服务，不是中国区的员工把全部麦肯锡的学问读完后再来给中国银行服务，而是会找出麦肯锡全球范围内全部这方面的专家，重要问题通过电视、电话解答。假如是一个格外核心的问题，资深专家会飞过来，假如是一个特地特殊的问题他还会专门来负责这个项目。由于公司关于合作的内部考核机制，每个人都会感觉挂念别人和帮自己是吴亦兵介绍说：“在麦肯锡，除了制度的保证之外，共享已经成为一种文化，并且已经融入每个人的血液之中，在麦肯锡，每个人都不会说：‘这是我的客户’,只有‘麦肯锡的客户’,假如一个人说‘这是我的客户’,那他肯定不是一个符合麦肯锡文化的人，由于麦肯锡的核心竞争力就是集体的才智和力气。假如客户成为个人资源，那这个客户肯定不会得到最好的服务。麦肯锡服务的关键在于把有关这方面问题最重要的专家请来诊断和解决，而个人的力量是不行能做到这一切的，所以不存在‘个人资源’。麦肯锡有格外优秀的人才，但整体力气远远大于每个人的力气总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值；我们还实行‘全球一体化’的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的阅历都可以在全公司范围内使用。”西方管理科学之所以发达，是由于他们不断地在企业中进行争辩，而不是在办公室里用大脑进行争辩。像霍桑试验，就是在工厂中实现的，中国的企业理论假如真的想有用，能够矗立于世界管理丛林中，就必需要和企业联盟，在企业中进行现实的试验。这也有助于理论创新。公司最有价值的就是组成组织的人，这个组织里面的人打算了这个组织的能量，假如企业想做大，必需能够把人培育好，对于询问公司来说同样如此。培育出来的人接着会培育下一代人，这样公司也就成就基业长青。当前中国国内的形势是不怕没有项目，只怕项目做不好。像国内数亿的企业也有很多家，他们公司里请得起任何人，包括MBA、EMBA、管理学专家、营销专家，而且他们都是实战出来的，对自己的公司了如指掌。在这种状况下，管理询问公司以什么来认为自己比他们行?况且，只要认为物有所值，这些价值巨大的公司都会去购买。现在的关键问题是不知道做出的项目是否能够适合公司的需要，而且能够高出公司的需求。这就关系到管理询问公司的根本——管理询问师。肯定要把公司的钱投入到能产生钱的地方去，公司的运营必需考虑管理询问师本身力量的提高，假如管理询问师不争辩企业，那么,管理询问公司没有存在下去的必要，所以必需要保证管理询问师的头脑投入。但是也必需压低询问师本身的成本，假如人员的成本成为大部分，那么这个企业成长起来就很困难，公司没有资金再投入，那么询问师以后也不会再获得大的提升，结局就是双输，没有贏家。管理询问师的项目提成必需压低，而在平常没有项目的薪酬可以提高，这样总的算下来，公司实际上是省钱了，而且也能够保证管理询问师正常的生活，正常的学习和投入。询问师如何来培育呢?首先是要成为一个合格的询问师。那么合格的询问师具体是什么样子的呢?询问师有什么样的外观，有什么样的办公用品，有什么样的言谈方式，需要哪些力量，这些都是可以定性争辩的，效果是在生疏人群中一眼就可以分出这人和其他人不同，那么就是已经成功了，就如军人一样，很职业，假如都分不出来，那么就说明一点，不专业。依据询问师的标准开头列表，需要哪些力量，然后“照單开药”,力求达到职业化。在询问服务生产中，管理询问公司一方面通过供应新的服务将学问集中和转移给顾客从而猎取利润，另一方面管理询问公司在此过程中的学问资本也得到了增值。询问公司本身都在争辩别人的企业，那么是否有人来争辩询问公司本身，认真争辩询问公司本身的运营流程，并持续不断的改进呢?别的类型公司消灭的问题在询问公司同样会消灭，同样，适用于别的企业类型的方案也是适用于询问公司。询问公司也需要不断检查自己的企业，检查自己的流程，也需要研发，也需要进展客户关系，同样也是需要运营。管理询问公司的学问可以粗略分为内部管理学问和外部服务学问。由于管理询问公司的宗旨是为外部客户供应服务，所以争辩的主要对象是外部服务学问，即在为客户供应服务时管理询问公司所运用的学问，又可以分为专业学问、客户学问等。从结构和作用上来说，对外学问业主体和核心，而内部学问是保障。(1)管理询问公司属于专业服务组织，主要依靠学问供应服务，从专业社会学(TheSociologyoftheProfessions)的角度看询问业是一个学问含量极高的特殊职业，而管理询问公说词于学问密集型的专业服务组织，主要依靠学问为客户供应服务。管理询问是一个刻意产生变化的活动，卷入的顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程。在此过程中，管理顾问使用询问学问将管理学问带给客户，通过使得暗蕴的行为明晰化，能动客户解决与管理有关的问题以使双方达成新的现实，这肯定义告知我们，管理询问顾问是使用特殊的询问学问和技能如询问程序、数据收集和诊断、询问的技术方法与模型、人际沟通技巧标准化、批量生产和对机器高度依靠等特点。询问顾问必需依据不同的具体问题制造性的运用专业学问和技能去解决客户的简单问题，在顾问所使用的学问和技能中，只有一小部分是询问顾问共有的学问，而大部分的学问，如个人的阅历、灵感、洞察力、预见性、独特的人际技能和询问工作技巧或独享的询问工具等，是询问顾问的隐性学问，这些隐性学问使询问顾购与其服务与产品不行能完全分别，从而导致产品对生产者个体高度依靠。(3)管理询问公司与客户关系的特点。通常状况下，除了产品和服务依靠于个体外，整个客户关系也依靠于个体。在管理询问界经常能看到这样的状况：当公司的某个询问顾问离开公司后，相应的客户也被其带走了。这可能会使客户成为离开的询问顾问下一个就业公司的客户，而原公司不得不停止与相应客户之间的业务关系，由于客户已经不能在该询问公司得到原来的重要的询问顾问和对离职顾问高度依靠的询问服务。表面上看，这是客户关系问题，而实际上管理询问公司是学问密集型组织，其学问和隐性学问的重要性是由管理询问的行业特点、管理询问公司产品的特点、从事管理询问的人的特点以及隐性学问所隐藏的巨大能量所打算的。询问公司是运用其所拥有的学问为客户供应询问服务的组织，是学问密集型企业。其产品不具备一般工业品标准化、批量生产和对机器高度依靠等特点，而是依靠询问顾问个人的阅历、关感，洞察力、预见性、独特的人际技能和询问工作技巧或独享的询问工具等隐性学问，从而使产品对生产者个体高度依靠；同时，整个客户关系也依靠于个体，一旦询问顾问被猎头公司挖走，询问公司就有流失学问和顾客这些核心资产的危急。由此可见，询问公司的学问主要是原性学问，具有共性化、即时性、阅历性的特点，并且是与特定环境背景亲密相关的，询问公可的学问管理应当把重点放在隐性学问管理上。依据以上论述可以推断出：隐性学问是管理询问公司学问的核心和主体，无论在重要性还是在数量上，隐性学问在管理询问公司中有着举足轻◎管理询问公司的隐性学问是共性化的学问，是一种与公司客户关系维持者、询问顾问等◎管理询问公司的隐性学问是即时性的、根植于行为的学问，它产生于询问顾问当下正在进行的认知活动中，它是一种动态存在，是一种稍纵即逝的现象。◎管理询问公司的隐性学问是阅历性的学问，是个体即管理询问顾问在长期询问实践过程◎管理询问公司的隐性学问是停留在实践层面的学问，因其难以被编码和显性化而存在于◎管理询问公司的隐性学问与特定的环境和背景相关联。一旦脱离特定的环境和背景，隐性学问将失去存在的基础或发生转变。如有用于某些特定客户的隐性学问可能会由于客户的变◎管理询问公司的隐性学问是非批判性的学问，我们很难对这些不能用语言表达而只能心领神会的学问进行形式规律分析和批判性思考。◎管理询问公司的隐性学问在被使用时是不自觉的、无意识的，如某种心智模式等，而显性学问则可以被自觉的和有意识的收集、传播和使用。“一个公司政策(OneFirmPolicy)”最先于20世纪30年月由美国询问界的精英MarvinBower提出。当一个询问公司进展到肯定水平之后，就会向外扩张，在不同地域或不同国家建立很多子公司，这些子公司假如像传统跨国组织的子公司那样各自为战的话，之间就不会有密切的联系，进而也不会有学问的共享。所以在公司的各种制度设计上都要接受一个公司政策。比如在利润核算方面，假如各个子公司都独立核算，那么所在不同子公司的员工就不会有任何主动的学问共享，由于将自己的学问共享给别的子公司的员工，不会对自己的子公司的利润有任何好处，反而可能使别的子公司表现的更加精彩，有损总公司对自己所在子公司的评价。再比如在组织架构方面，假如以区域划分部门，就对学问共享产生抑制作用，而假如改成以行业划分部门或者以职能划分部门，就会有利于公司内部的学问共享。“内部竞赛”源于McKinsey的PracticeOlympics,是定期选择一个企业遇到的业务问题，然后在全企业范围内组织案例竞赛，全部员工均可自由组队报名参与，大家共同思考解决的方法，对获胜者赐予嘉奖。这对公司内部学问的创新起到乐观作用，而且相当于调动大部分企业的资源解决企业遇到的难题，机会成本是需要牺牲参与竞赛员工自己工作的时间。现在提起营销管理询问公司，对于一些企业来说犹如猴子拿块姜——弃之惋惜，食之又怕。特殊是一些中小企业，不请管理询问公司介入还能生存(虽然比较困难),请管理询问公司介入后反而死得更快，花数十万元甚至上百万元请管理询问公司做的内部管理文件、营销战略多达数百页可一点用处没有，只能放在文件柜里蒙尘。那么造成上述结果的缘由是什么,主要有以下几点。作为管理询问对行业的理解不透(这里强调的是理解),仅仅停留在肤浅的了解上现在的一些管理询问很少有对行业进行深化争辩的(除了几家大型外资公司),以为凭借粗浅的行业了解(市场上产品的价格、规格、广告表现)就能为企业进行市场营销策划，而这也是很多管理询问公司的短板，对行