管理咨询课程 方案设计

一个询问项目的成功，需要询问公司不仅具有精深的专业阅历，而且要具备客户所在行业的阅历。只有两种优势相结合，才能真正为客户设计出优秀的询问方案。学习目标如何形成和提出推举方案，可以以建议的形式也可以以解决方案的形式。不管询问项目的性质如何，也不管询问师同客户之间的关系如何，分析诊断总会要让位给建议和推举方案的提兰德公司服务案例1回顾过去，兰德公司不仅挂念美国政府制定宇航方案，而且为建立当今的因特网做出了不兰德公司设计、组装了美国国内最早的一台计算机，创造了使用于因特网进展需要的电信技术。兰德公司对中国抗美援朝、苏联捷足放射第一颗人造卫星、中美建交、越南撤军、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大大事进行了成功猜测。20世纪50年月，朝鲜战斗前夕，兰德公司组织大批专家运用特尔奖法(Delphi)对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行猜测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜。”当时，兰德公司欲以500万美元将争辩报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感爱好。在他们看来，中国刚经受了八年抗日战斗，三年解放战斗，无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战斗的进展和结局却被兰德精确     言中，引起美国军界一片哗然。战斗失败后，五角大楼为了全面检讨在朝鲜战斗中的决策失误，还是花了280万美元买下兰德那份已经显得过时的争辩报告。虽然报告的结论只有一句话，但是在附有的328页的分析材料中、报告运用丰富的历史材料和相关数据，具体分析了中国国情，用充分的证据论证中国绝不会坐视朝鲜的危机而不救。并且断言：一旦中国出兵，美国将以不光荣的角色主动退出战斗这一大事让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。二战结束后，美苏形成了称雄世界的两极格局。美国始终企图了解苏联的卫星进展状况。20世纪50年月初，兰德公司曾向美国国防部提出过一份关于人造卫星的初步设计书，并在说明书中详尽解释了人造卫星在将来作战中无与伦比的作用。但当时美国五角大楼的官员们却搞不清卫星到底为何物，因此这一建议未被接受，1957年，兰德公司又在猜测报告中具体地推断出苏联放射第一颗人造卫星的时间，结果与实际放射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。苏联提足先登放射了第一颗人造卫星，使美国朝野懊悔万分，从今对兰德公司的报告再也不敢轻视。此外，兰德公司对中关建交、古巴导弹危机和德国统一等重大大事进行了成功猜测。越南撤军美国尼克松政府时期的国务卿基辛格，从1960-1968年始终是兰德公司的顾问。他于1965年赴越南考察，评估“越战是升级还是撤军”。回到美国后，基辛格在向总统汇报工作之前，首先到兰德公司作了越南之行报告，经过兰德公司的最高决策机构争辩，正确猜测了越战的走兰德公司属全能型智囊团，它不但争辩科学技术、社会学、经济学，还争辩军事学和政治学。如关于停止核武器试验会谈等这样一类重要的国际会议，兰德公司的成员也被派担当现场顾问。在中关建交问题上，也是由兰德公司成员惠挺与理查得·索罗门经过认真分析后向总统提出了方案，并争辩了技术细节和日程支配，对中美关系正常化起过重要作用。后来他俩都被聘到美国务院任职。兰德公司月前有100多人参与美国各级政府的120多个室设委员会的工作.....询问建议可能是一对一地用口头的形式供应，也可能通过演示或报告的形式供应。询问建议或推举方案可能是分阶段供应的(尤其是在询问项目所占用的时间格外长的时候),也可能是架构问题进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。麦肯锡公司对于问题的结构化有个术语，就是初始假设分析挨次以某家饰公司为例来说明这个分析模式。该公司董事期望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务后，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：①期望原料供应商降价，减轻公司进料成本；②在产出维持不变的状况下，精简投入的人力；在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭阅历或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不行能?答案是效果不大，由于依据家饰产品的生产成本结构显示，原料成本仅占生产成本的35%。再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料价格生怕还会有上升的压力。再看看其次个假设：精简人力。答案也是不行行。由于依据其最近公布的一份生产力争辩报告显示，家饰公司的单位劳工生产力是同业中最高，显见顶极家饰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间生怕不多。于是再进行第三个假设的检验：削减制程时间。其实若能削减制程时间，不仅可以削减成本，还能降低库存，狡猾说是个极为抱负的做法。但接下来的问题是，技术上可不行行?刚好，小组成员在最近一期的产业期刊上，发觉了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。这就格外令人兴奋了，由于对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。接下来，必需朝着第三个假设方向，连续建立“议题树”,进一步剖析问题。此议题树的◎公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗?◎我们可以在接受新制程的同时，维持原有的产品品质吗?在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问：①新的制程需要什么特殊工具吗?②新的制程需要什么特殊的技术吗?当所排列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，这些假设分析大致已获得了验证。分析原则假设到底需要获得验证或推翻，但是资料本身不会说话，得靠分析者将资料的内涵点出来，◎要能看穿客户(或主管)心里到底想要什么。◎要敬重客户(或自己服务的企业)本身可能有某些力量上的限制。◎不用太计较确定的精确。商业决策假设的验证，并不需要像物理或数学一样，追求100%的精确。相反地，商业决策重视的是质而非量。例如，对一项新产品的推出，应当关切的是：它对公司将来的贡献“到底是500万美元，是5000万美元，还是5亿美元”,而不是将焦点放在“到底是5000万美元，还是7500万美元”。对一项商业决策而言，一开头最重要的是把握询问师角色中一个重要方面就是列举客户所面临的各种方案选择。客户必需知道：他们面临一系列备择方案，每一个备择方案都有自己的优点、代价甚至风险。在形成询问建议和推举方案的时候，询问师必需回头简單地考虑客户最初所提出的问题陈述。沉于大量的数据、事实、数字和访谈记录，询问师有时可能会忘却最初所提出的项目目的。在询问建议和推举方案的形成阶段，询问师应当考虑下面各个问题：◎该客户的核心问题或问题点是什么?◎客户所面临的全部问题中，哪些是最关键的问题?◎对客户来说，问题解决的优先序列是什么?◎我为该客户尽力实现的是什么?◎建议的變革将如何提高组织的盈利水平和盈利力量?◎變革的时间规模是什么?也就是说，客户内部发生變革之前还有多少时间?◎是不是存在某些具体的环境因素(外部的或内部的)在项目开头之后有所变化?(例如，董事会中是不是有新近任命的人物?有些竞争对手是不是转变了它们的战略或推出了新产品或服务?行业或整个经济的经济猜测是不是有所转变?)◎变革是否会患病巨大阻力?如何消退阻力?考虑角色询问师在项目期间所扮演的角色往往会影响客户的期望，从而将影响客户形成推举建议的方式。因此，在提出询问建议或推举方案之前，考虑一下自己在客户一询问师关系中所扮演的从总体上来讲，询问师往往会扮演下面四种角色中的一种。询问师所扮演的角色可能是一个争辩员，可能是一个外聘的职员，也可能是“催化剂”。在实践中，询问师的角色往往会在专家作为专家的询问师是教育者，是学问宝库，往往是问题的主要解决者。客户把解决问题的然而，在询问师被当作专家的情形下，客户则期望询问师赐予强大的指导，虽然这并不意味着客户将机械地接受询问师的观点和看法。帮手在询问师扮演助手角色的情形下，客户往往保留大部分主动权，询问师的角色就是为既定假如询问师同客户一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么,问题的解决过程也就成了一项联合工作，处理技术问题时既要关注技术问题还要关注人际影响和人际技能。询问师不会解决管理者所面临的问题，他们往往会运用自己的技能挂念管理者解决他们所面临的问题。此时的询问师不仅是客户的良师，还是益友，运用其所具有的丰富阅历和技能挂念客户解决问在询问师扮演合作者角色的情形下，客户实际上已经对诊断分析完成了大量的工作，而且询问师还有一个相对比较新的角色：风险担当者。这种角色通常消灭在IT项目中，由于在这种项目中，询问公司和客户都分担项目的风险，共享项目的利益。这样的角色系统有利于更在陈述这些备择方案的时候，询问师应当考虑客户组织的下列特征：全部这些特征将对变革的备择方案产生影响。它们将打算各种备择方案应当指向哪个方向，而且对询问师的推举方案到底会不会得到实施产生猛烈的影响。假如询问师的报告或推举方案没有得到客户的接受，通常是由于这些备择方案对上面所列举的特征或要素没有处理好。客户中，可能会有一些赞成激进变革的观点，可能会有一些倾向累进性变革的观点。但是全部的数据或诊断都指向一个相同的方向几乎不太可能，所以，询问师的技能也就体现在对各种可能性的评价上。必需运用财务标准、技术标准、市场标准、人力资源标准来权衡评价每个备择方案。权衡方案权衡方案时，还应当考虑下面四种因素来说明建议的备择方案：建议行动方案本身是不是存在内在的全都性?也就是说，它的全部成分是不是很好地协同起来了?假如不是，怎样才能使它们彼此很好地协调起来?现实性所提出的行动方案是不是满足了客户的真正需求?绝大多数询问争辩一方面界定相应的咨询问题，但是另一方面所实施的解决方案却只是迎合询问师或客户所钟爱的观点。推举方案应该同最初的问题匹配起来，脱离实际的解决方案永久不会是恰如其分的解决方案。实践性建议方案是不是完全可行?假如不是，应当做出什么样的修改来使建议方案可行?所建议的方案在财务上所产生的重要意义在哪里?如在战略管理的询问上，询问师所能做的事情，只是挂念一个企业去确定它的战略状态，而不是完全依据询问师的战略方案去做。询问师要告知客户的企业进入的战略状态，同时依据这种战略状态选择询问师的竞争方式，选择询问师的经营模式，选择询问师的组织与人力的整个系统，所以这个时候管理询问要基于战略渐进性的系统解决方案。假如战略是精确     的，方案的推动肯定是渐进性的。不行能通过询问公司的格外抱负化的方案来解决，这个企业消化不了。有的时候一些大的公司不是由于询问方案不好，而是由于方案不太适应企业现状。中国企业的本身的变迁，也是一个间接式的过程，所以询问成果的转化过程也是一个渐进式的过程。将来相关性行动方案是不是考虑到了将来的情境变动?换而言之，推举建议是不是超越了最近的将来，是不是超越了推举方案的实现?假如不是，那么这些行动方案所带来的利益就会是县花一现。在列出被选方案的基础之上，需要接受适当的方法，找出最终推举的方案。这些方法可以是集合专家才智、让客户参与方案或者进行备择方案评价会。聚合专家才智就是接受特定的方法，把专家聚集起来，收集专家建议并进行分析，最终找到最佳解决方案的方法。聚合专家才智可以接受德尔菲法、头脑风暴法、质疑头脑风暴法。德尔菲法德尔菲法(DelphiTechnique)是兰德(RAND)公司首创的询问方法，使用流程如下：①把托付方提出的询问内容写成若干条含义格外明确的问题，分别发给不同的专家：②专家们在背靠背、互不通气的状况下阐述个人对问题的看法，做出书面的回答，送交组织者：③把回收的专家意见进行定量的统计归纳；④将统计归纳的结果反馈给专家们，每个专家依据结果修订自己的意见，再送交给组织者。如此经过三四轮的反馈过程，就可以得到比较集中的意见了。这方法特征德尔菲法有区分于其他专家猜测方法的三个明显的特点是：匿名性、多次反馈、小组的统(1)匿名性。德尔菲法是一种利用函询形式的集体匿名思想沟通过程，本质上是一种反馈匿名函询法。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事猜测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加猜测，他们是在完全匿名的状况下沟通思想的。(2)多次有把握的反馈。德尔菲法往往用于解决重人问题，为规划目的服务。它既是一个诊断工具，也是一个数据收集工具。它的基础是邀请组织内部或/和外部的专家回答一系列基本问题，这些问题可能是同一个行业、部门或一项技术紧密联系的问题。德尔菲法的做法是，在对所要猜测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。其过程可简洁匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计……,若干轮后，停止。小组成员的沟通是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预观点至多概括性地提及一下，但是这并没有表示出小组的不同意见的状况。统计回答却不是这样，它报告一个中位数和两个四分点，其中一半落在两个四分点内，一半落在两个四分点之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中了。德尔菲法中的调查表与通常的调查表有所不同。通常的调查表只向被调查者提出问题，要求回答，而德尔菲法的调查表不仅提出问题，还兼有向被调查者供应信息的责任。它是专家们在德尔菲法过程中，始终有两方面的人在活动：一是猜测的组德尔菲法的程序是以轮来说明的。在每一轮中，组织者与专家都有各自不同的任务。第一轮：①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出猜测向题。请专家围绕猜测主题提出猜测大事。假如限制太多，会漏掉一些重要大事。②猜测组织者要对专家填好的调查表进行汇总整理，归并同类大事，排解次要大事，用精确     术语提出一个预测大事一览表，并作为其次轮调查表发给专家。其次轮：①专家对其次轮调查表所列的每个大事做出评价。例如，说明大事发生的时间，叙述争辩问题和大事或迟或早发生的理由。②猜测组织者收到其次轮专家意见后，对专家意见作统计处理，整理出第三张调查表。第三张调查表包括大事、大事发生的中位数和上下四分点，第三轮：①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争辩：对上下四分点外的对立意见作一个评价：给出自己新的评价(尤其是在上下四分点外的专家，应重述自己的理由):假如修正自己的观点，也请叙述为何转变，原来的理由错在哪里，或者说明哪里不完善。②专家们的新评论和新争辩返回到组织者手中后，组织者的工作与其次轮格外类似：统计中位数和上下四分点：总结专家观点，重点在争辩双方的意见。形成第四张调查表。第四轮：①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，做出新的猜测。是否要求做出新的论证与评价，取决于组织者的要求。②当第四张调查表返回后，组织者的任务与上一轮的任务相同：计算每个大事的中位数和上下四分点，归纳总结各种意见的理由以及争辩点。留意：①并不是全部被猜测的大事都要经过四轮。可能有的大事在其次轮就达到统一，而不必在第三轮中消灭。②在第四轮结束后，专家对各大事的猜测也不肯定都达到统一。不统一也可以用中位数和上下四分点来做结论。事实上，总会有很多大事的猜测结果都是不统一的。假如书刊经销商接受德尔菲法对某一专著销售量进行猜测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己做出推断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的猜测重新考虑。从表9.1中可以看出，专家们完成第一次猜测并得到第一次猜测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在其次次猜测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次猜测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次猜测时，全部专家都不再修改自己的意见(表中没有列出)。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止，最终结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，而最可能销售量46万册。德尔菲法是一种行之有效的决策方法。这种决策方法得出的结果往往精确     性比较高，因此很多大型组织都接受德尔菲法；这种方法尤其对新技术进展和新产品开发的决策有效；这种方法的缺点就是耗费大量的人力、物力、财力，耗时也高。人奥斯本(AlexFaickneyOsborn)于1938年首创的。头脑风暴法是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体才智，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观点，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批判和指责，是一个使每个人都能提出大量新观点、制造性地解决问题的最有效的方法。同时它也是一种能够保证群体决策的制造性，提高决策质量的方法。头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前者是在专家群体决策尽可能激发制造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。这种方法与德尔菲方法之间存在两个重要的差别：①它的分析是建立在小组争辩的基础上，而德尔菲分析中专家对调查问卷的回答是独自隐秘进行的；②它的分析过程具有更大的结构性，同时也是依据小组会议的形式来进行的；而在德尔菲模型下，进行分析诊断的是询问师本人。表9.1书刊销售的德尔菲法运用专家小组成员第一次猜测其次猜测第三次猜测最高销售量最低销售量书店经理ABC书评家A599BAB编审ABAB小组平均数书店平均数书评家平均数应用原则(1)庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必需放到最终阶段，此前不能对别人的意见提出批判和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。(2)欢迎各抒己见，自由鸣放。制造一种自由的气氛，激发参与者提出各种制造性的想法。(4)探究取长补短和改进方法。除提出自己的意见外，鼓舞参与者对他人已经提出的设想进专家的人选应严格限制，便于参与者把留意力集中于所涉及的问题；具体应依据下述三个(1)假如参与者相互生疏，要从同一职位(职称或级别)的人员中选取。领导人员不应参与，(2)假如参与者互不生疏，可从不同职位(职称或级别)的人员中选取。这时不应宣布参与人员职称，不论成员的职称或级别的凹凸，都应同等对待。(3)参与者的专业应力求与所论及的决策问题相全都，这并不是专家组成员的必要条F。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。以小组为基础的分析诊断往往需要阅历丰富的询问师，他应当熟谙群体动态学。为便于供应一个良好的制造性思维环境，应当确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。阅历证明，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间一般以20~60分钟效果最佳。接受头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向全部参与者阐明问题，说明会议的规章，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们自由提出尽可头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并生疏头脑风暴法的处理程序会议提出的设想应由专人简要记载下来或录音，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一阶段(质疑)使用。对会议产生的设想系统化处理程序如下：◎找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形操作程序(1)预备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行肯定的争辩，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时负责人应选定参与会议人员，一般以5~10人为宜，不宜太多，然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的预备。(2)热身阶段。这个阶段的目的是制造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规章，然后任凭谈点好玩的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。假如所提问题与会议主题有着某种联系，人们便会轻松自如的导入会议议题，效果自然更好。(3)明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时需简洁、明确，不行过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。(4)重新表述问题。经过一段争辩后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言纪录进行整理。通过纪录的整理和归纳，找出富有创意的见解以及具有启发性的表述，供下一步(5)畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制定的规章是：①不要私下交谈，以免分散留意力。②不阻碍他人发言，不去评论他人发言，每人只谈自己的想法。③发表见解时要简洁明白，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规章，随后导引大家自由发言，白由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补允，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。(6)筛选阶段。会议结束后的一两天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录，然后将大家的想法整理成若干方案，再依据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最终确定1~3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体才智综合作用的结果。有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，过去，很多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参与会议的第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。其次，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这办法好极了!”、“这种想法太离谱了!”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留第三，以量求质。即鼓舞与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高第四，结合改善，即鼓舞与会者乐观进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，留意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。依据这种会议规章，大家七嘴八舌地谈论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫吊，乘坐直升机去扫电线上的积雪，对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批判。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简洁可行且高效率的清雪方法冒了出来。出动直升机沿积雪严峻的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪快速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，连忙又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的办法一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，接受电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，假如可行，将是一种既简洁又高效的好方法，经过现场试验，发觉用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终质疑风暴法在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常接受质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个特地程程序在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所争辩问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参与者的留意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程始终进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的全部评价意见和可行设想，应特地记录或录音。质第一阶段，要求参与者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是争辩有碍设想实现的全部限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的缘由的论证，存在的限制因素，以及排解限制因素的建议。其结构通常是：“××设想是不行行的，由于……,如要使其可行，必需……”其次阶段，对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。第三个阶段，对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所争辩问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所争辩设想质疑一样重要。由于在质疑阶段，重点是争辩有碍设想实施的全部限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸取一些有力量对设想实施做出较精确     推断的专家参与。假如须在很短时间就重大问题做出决策时，吸取这些专家参与尤为重要。原则质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出确定意客户参与让客户参与到推举方案的形成过程中来也具有格外重要的意义。客户在这个过程中扮演一个乐观的角色，将有助于提高推举建议的有效性和权威。假如客户没有参与形成解决方案的过程，他们就不太可能对解决方案的实施有一种使命感，也就不会对推举方案有多大“仆人翁责任感”。因此，客户应当参与进来，对询问师草拟的备择方案提出批判意见。客户参与最抱负的情形是，客户能够供应一个小组同询问师进行合作，共同考察询问师所提出的备择方案。然而，询问项目的这个阶段具有比较强的政治敏感性。询问师和客户可能会打算严格封锁初步建议的细节，只对极少数公开：对那些可能会供应支持的人公开。另一方面，询问师和客户往往又会“泄露”建议方案中的某些信息，在组织中进行态度测试。询问师在这个阶段同客户所进行的争辩可能会产生推举建议形成过程的另一个阶段。客户并不全盘接受或拒绝询问师的建议方案，他们可能会提出建议方案的部分环节需要修改，尤其是在客户战略发生变化或组织发生变化的状况下。同样，询问师所提出的推举建议本身可能就会使组织不能抓住一些新的机遇，而这些新的机遇在建议方案推行的状况下会对建议方案本身产生很大的影响。因此，现在需要做的工作就是召开由客户职员和询问师共同参与的会议，共同争辩初步推举建议以及消灭的新观点，最终形成一个达成全都意见的解决方案。任何管理询问项目肯定要保障企业的投入，这种投入不仅仅是指付给管理询问公司的费用，更重要的是企业内部的人力投入。很多企业往往忽视这种投入，其实这一块所占的比重格外大。既然叫“项目”就意味着是要员工在完成日常工作基础上要额外做的事情，而一个项目一般持续3~6个月，要持续保证项目组成员的参与乐观性，企业肯定要实行相应的措施，并规定相应的责、权、利，以提高企业员工的参与乐观性。在开展管理询问项目的全过程中，企业员工的全程参与是至关重要的，是确保管理询问公司提交有效的、体现企业共性化需求解决方案的关键。但企业往往由于各种各样的缘由在整个询问过程中参与程度低，甚至有的完全由管理询问公司操刀，最终由管理询问公司供应一套方案。有些企业疏于投入是由于他们没有参与的意识，不知道他们的参与是项日共性化的必定条件，而管理询问公司也未予强调。也有的管理询问公司为了加快项目进度，疏于与企业员工交流，凭自己的阅历“闭门造车”,拿出方案敷衍了事；还有的管理询问公司由于在打单阶段夸下海口，在开展项目阶段，却发觉自己的承诺几乎无法实现，于是不得不下猛药，在询问报告中套用行业中在国际上排前几名跨国公司的运作方法，形成一套牵强的方案。例如某服装销售企业引进专卖店连锁管理项目。在项目开展过程中，除了诊断阶段，管理询问顾问与企业员工亲密接触外，在进行方案设计、方案细化的过程中，与客户的沟通就相当少，根本谈不上企业员工的参与。这个项目进行到中期汇报就进行不下去了，缘由是中期报告无论如何通不过企业的争辩。最终项目不得不流产。在最终推举方案形成之前，询问师往往会“促成”一次备择方案评价会。在某些情形下，这种促成角色往往是询问师和客户联合扮演的。要把这次会议开成一次成功的会议，询问师应牢登记面一些因素和考虑：①留出足够的时间，可能的状况下可以是一成天。②应当向每一位与会者简要传达一些必要的事实和数字信息。③询问师应当提出一个具有机敏性的日常方案，其中的一个方法就是把日常分成三个部分：创意呈现、创意评价、实践意义和后果。在创意呈现阶段，重要的是鼓舞新建议和新概念。不管看起来是多么的与众不同或不合例，甚至模糊、混沌的观点也是有价值的，由于它们可能就蕴涵着价值的种子。同样，开头看起来不切实际的观点最终可能也会具有可行性。询问师不仅应当促进其他人做出贡献，而且还应当创意评价阶段的目的是查找大量需要进一步考察和分析的创意。然而，重要的一点是要把创意评价阶段所产生的批判意见分成客观评价和主观评价，由于有些观点从主观的角度来看并不充分，但是从客观的角度来看却格外正确。询问师在这个阶段可能会扮演格外重要的角色：在第三阶段，对被选择的观点，进一步从更加实际的角度进行考察。例如，一个建议的新产品已经通过了评价，但是可能需要设立一个新的分销路线，或者需要对客户的制造过程进行变革。因此，在这个阶段就必需对新观点的实际后果进行全面的分析评价。这一个阶段可能会产生一系列意见全都的解决方案，这些意见全都的解决方案就可以成为询问师进行报告撰写的对绝大多数询问师或管理者来说，报告撰写并不是一件轻而易举的事，它是一种技能，是报告类型一般来讲，询问报告有三种类型：期间报告；争辩报告；终期报告。在询问过程中，每个阶段的询问结束后，需要撰写期间报告；在询问顾问和企业的相关人员对各种方案进行争辩时，还需要撰写争辩报告，争辩后，需要针对反馈意见和建议对方案进行补充和完善；询问结束后，还要撰写终期报告。这一部分的重点是终期报告，其中包括询问在考虑撰写报告之前，询问人员应当问自己“是不是有必要写这个报告?”。一般认为，只有在报告有重要意义的状况下才撰写报告。有时由于以下两个缘由，不必撰写报告：第多的报告撰写工作不仅会占用询问师的时间，而且还会在客户与询问师之间造成障碍。询问师的报告必需进行细心的结构设计和构思。由于：第一，良好的结构和规律填密的观点陈述会使所陈述的观点一月了然、清楚明白，因此也就会使报告易于阅读和理解。其次，报告的结构越好，报告中的观点越中肯，报告就越能够有力地驳斥批判意见。在进行报告的结构设计时，要记住：客户可能对所建议的变革仍持有保留意见，而且，对报告的绝大多数读者(1)开篇做执行小结。突出陈述初步的问题和推举建议，不要超过两页纸。主要叙述诊断的目的，进行诊断的时间，调查时所用的资料，对哪些部门和人员做过调查，以及诊断工作的程(2)大致描述最初的参考术语和条款。告知读者自己为什么受到客户的雇请，这样有助于后(3)总结所收集的数据。证明每一种调查的途径都已经争辩过了，所收集的数据是客观的，(4)陈述争辩结果。评价对被诊断企业有关质量管理工作方面的成果和存在问题，归纳成几个方面，确定成果，指出问题。然后，再就几个重要问题，深化进行分析和评价。(5)清楚陈述推举建议，集中清楚地陈述需要开展的工作。针对存在的主要问题，提出建议和改进措施，并指明要求实施的轻重缓急。呈现实施推举建议所带来的利益，尤其是财务优势；同时也要指出，假如推举建议没有得到实施或没有得到完整实施所带来的风险，短期和长期的财务利益都应当清楚的呈现出来。应当清楚地陈述相应的商业利益，如市场份额的提高、供应更加广泛产品和服务的力量、可能的成本或价格降低。至关重要的一点是把变革的时间框架设计出来，既要包括商业方面的考虑，也要包括组织中变革所需要的时间方面的考虑。(6)证明其中的意义。建议变革所产生的意义和影响可能很多，这些影响和意义也应当清楚地表述出来。假如其中的某些影响比较麻烦，那也应当说明相关的问题可以得到缓解，保持正形式的支持材料应当放在报告的末尾。附录也是询问人员解释所接受的方法体系的地方，例如由于机敏地运用商务英语已经成为商务人员一项必备的力量，因此，有必要对英文商务报在这一部分中，要简要介绍此次报告的目的、内容，假如该报告的结果是基于问卷调查的，则应当在此部分中写出调查对象以及接受的数据。在结论这一部分，要从上一部分，即所调查出来的状况中总结出被调查对象存在的问题。在最终的建议这一部分要提出解决这些问题的建议方案。撰写英文商务报告需要留意以下一些问题：(1)英文商务报告语言肯定要简洁，尽量不使用很简单的措辞和句子，浅显易懂的简洁句比(2)现状、结论以及建议应当分点列出，这样的形式清楚，有规律性。(3)最终的建议肯定要具有可行性。外国人比较务实，尤其留意这一点。(4)使用流行的垂直式格式，即每段句首不空格，顶格写，段与段之间要空出一行。下面，我们给出一篇英文商务报告，使大家对英文商务报告的撰写更为清楚。这篇英文商务报告是关于Fenway公司如何对ERS和WorldwideRelocation两家公司进行考察，最终选择andassistancewithpart在撰写报告的时候，询问人员必需考虑组织的文化。需要做到以下两个方面：第一，理解并且表明认知组织演进进展起来的方式、组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式。其次，所接受的语言也要反映和协作组织的语言。例如，对一个高度以行动为导向的组织，应当接受那些强调活动而不是思考的措辞和术语。尽量把对组织来说比较新的思维方式和观念写进报告，但是假如要想使这些写进报告的新观念、新思维被客户接受，它们就不能偏离奇异，简洁地把要叙述的东西表达出来，但是又不能过分简洁。要记住：询问人员所撰写的报告阅读对象是客户，而不是同事，因此就没有必要炫耀自己的学问、运用行业术语或使评论过于简单难懂。询问人员可能会觉得自己的观点比较简单，需要进行修改，只要观点是正确的，还是可以做到简洁的效果。为此，询问人员可以集中陈述自己的核心观点，然后分别把修正观点保持信息传达简洁性的另一个缘由是：简洁性要求将使询问人员自己必需用一种简洁明快的方式来思考问题，也就是实行聚焦的思考方式。假如询问人员觉得很难在撰写的时候实现简洁性要求，那就可能表明询问人员实际上并不知道自己所要表达的东西。麦肯锡公司曾经得到过一次惨痛的教训：该公司曾为一家重要的大客户做询问。询问结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢?”由于该项目负责人没有预备，而且即使有预备，也无法在电梯从30层到1层运行的30秒内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般状况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在三条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒电梯理论”或称“电梯演讲”。图形图表的运用将使询问人员的报告直观易懂、布满活力，使报告的正文错落有致。而且，生动图表材料的运用可以使询问人员的报告易于记住。图表材料必需具有创意、特色和想象力，尤其在列举数据、描述流程和进行比较时，应用饼形图、柱形图、流程图以及表格可以使简单的过程清楚简洁的表述出来，便于读者理解、记忆。站在客户的立场上考虑一下对询问人员来说是格外重要的，也就是我们通常所说的“试穿对方的鞋”。询问人员的推举方案应当从客户目前的状况开头。推举方案应当具有实践意义、询问人员的争辩结果以及推举建议对不同的主体(客户或询问人员自己),可能会有一个截然不同的结果。询问人员有时往往会忽视这一点。对客户来说，询问人员的报告是他们和他们的同事可能必需忍受或接受的某种东西；而对询问人员来说，这只是他们工作生活中的一份报告而已。因此，不要长篇累牍地陈述组织的失误和缺点，他们已经在心中知道了这些。不要把过分敏感性的信息放到报告中来，尤其是那种竞争对手可能会看到的信息，由于即便是机密保守最严密的报告也可能会流到竞争对手那里去。为了避开这种问题，询问人员应当演示说明是绝大多数询问人员经常使用的一种方式：在项目投标时需要做演示说明，在项目运作过程中提交进度报告时需要做演示说明，在项目结束时需要做演示说明。演示说明往往会打算很多东西。演示说明对管理询问的重要性在于，其商业成功在某种程度上来说取决于演示说明的成功。在这一部分将集中论述项目结束时所做的演示说明。演示说明的格式将取决于听众的多少。听众的数量越少，演示说明的正式程度就可能会越低，可以接受更少的可视帮助材料，可以留出更多的时间来回答问题和公开争辩。听众的数量越多，演示说明就越需要比较高的结构化程度。长度和内容PPT演示在长度和内容方面应留意以下几个方面：(1)长度。每一页PPT的内容不宜过多，过多的文字叙述会使观众感到疲乏，最好用概括性的语言把此页内容叙述出来，然后由报告者就该点开放讲解。这也对报告者的语言表达力量和(2)演示说明的内容应当清楚明白，设计填密。在开头的时候，把演示说明的大纲列出来然(3)时间安排。时间在分析、争辩结果和推举方案的平衡安排将取决于具体的状况。但是，一般来讲，假如在分析和争辩结果这两部分过于拖查而抢占推举方案的时间，就犯了一错，因为绝大多数听众所关注的是推举方案。因此，通常要把大部分时间安排给推举方案的介绍。(4)演示说明的内容应当考虑听众的构成。由于询问人员所面对的听众内部可能在专业观点(5)图形、文字及页面要求。每页的主题文字用黑体，正文文字用宋体，突出内容可以接受黑体、楷体、加粗或变换颜色来表示；尽可能用直观的图形来阐释观点。留意，每一种图形、标注、流程符号都有其特定的含义，不能为了美观而乱用；各行文字间距略微大一些；页面不熟谙可视帮助材料的运用，极少有演讲者能够把握这门艺术。不管呈现什么样的可视帮助材料，都必需同演讲内容交相辉映。可视帮助材料所传达的信息必需清楚、直观，不致杂乱无章。实际中往往有这样一种倾向：在一张幻灯片上包括太多的内容。假如可视材料呈现涉及到简单的图表，那就应当考虑解释相应图表的方式。期望听众自己理解图表的意图和内容完全是铺张时间，也是一种不攻自破的想法，由于在他们看幻灯片的那个极短的时间内往往会错过其询问人员要记住：可视帮助材料不仅可以支持您所要传达的观点，也可以作为把握演示说明进度的手段。假如想在自己的演讲中增加少许幽默，做一个相应的幻灯片往往会是一个比较询问人员并不肯定能够在全部的状况下都影响演示说明的地点选择。假如可能的话，那就选择一个对听众是中性的地点，应当尽量不在客户组织所在的地点。演示说明的预备有两种类型：排演和预备道具。最起码一点，询问人员应当在演讲之前统揽一遍演示说明文稿/文件，假如可能的话，还要做一次排演。阅历告知我们：询问人员的排演时间将小于实际演示说明时间。因此，假如排演时间等于演示说明允许时间，那就表明询问人员的文稿中所包含的材料太多，应当删除一些。在进行演示说明那一天，询问人员应当确保全部的必需设备都已到位，并且能够取得满足的效果。询问人员应当需要一个合适的地方来放置自己的笔记便笺，易于取拿。而且，还要确定自己所相对听众的演讲位置，这个地方应当能够使询问人员在讲话的时候还能轻松地阅读笔记便笺，有效地操作视听设备。把自己置于听众之中：他们需要轻松地看到询问人员本人，清晰地听取询问人员的演讲，理解询问人员的视听帮助材料。同时，询问人员在演示时，要留意仪表动作，不要有一些不必要的小动作，由于这些动作问题没有得到重视而使演示说明失败的案例实在太多了!到底是什么东西使得国内询问公司和国外顶级询问公司之间有如此大的差距呢?对于这个问题很难一言以蔽之。一方面是询问公司的品牌知名度，比如麦肯锡的名字是高质量高收费的象征，这是一个比较长期的积累，国外顶级询问在这方面比我们有先天的优势。国内询问公司要打响自己的品牌还有很长的路要走。另一方面则是询问质量的优劣，即询问公司是否真的了解了企业的问题所在，并且对症下药，实实在在地指导企业解决困惑，制造价值。从询问的整个流程来看，包括接洽询问阶段，预备询问阶段，正式询问阶段，方案实施阶段，以及追完善阶段。在这五个阶段中，最核心的当属正式询问阶段，询问公司在了解了企业的问题之后，进行深化调查分析，并拟定方案，提交最终的询问报告。要提高国内询问公司的竞争力，现阶段来说，提高品牌影响力很难短期内见效，也不应当把力气花在营销上，而提高询问服务质量才事实上，对于询问服务的好坏，业内并没有一个比较具体的评价标准，只有“让客户满足”这样比较抽象的标准。这就需要一个比较具体的评价机制供询问公司参考，到底怎样的询问强务才是能让