安装分公司EPC项目设计管理指导方案

(试行)1.1为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九神，健全分公司设计管理体系，规范分公司设计管理行为，加快提升1.2本指导方案制定依据中建三局集团有限公司《企业管理标准(2020)》《项目管理标准(2020)》《岗位管理标准(2020)》及公司《公司2组织机构和职责2.1.1分公司技术部是分公司两级总部设计管理的归口部门。技术部下设深化设计中心(设计),为项目设计管理运行提供技术支撑。2.1.2项目部承担本项目的设计管理主体责任，项目总工程师(技术负责人)2.1.3对于配备驻场设计管理人员的项目，设计管理人员在总工程师(技术负责人)的领导下开展设计管理工作。对于未配备驻场设计管理人员的项目，由总工程师(技术负责人)承担项目的设计管理职责。对于未配备总工程师(技术负责人)的项目，由项目经理承担项目的设计2.2.1技术部(事业部)所属EPC项目计文件中施工措施类技术质量审查由各单位项目管理部负责。2.2.2深化设计中心(设计)负责分公司设计管理团队的建设与培养。负责分公司机电设计技术标准的制定与知识成果的管理。负责设计及设计咨询类资源库的建设与考核评价，并维护国内知名设负责编制EPC项目《项目策划书》的设计管理部分。负责EPC项目设计文件的技术质量审查，提供设计技术咨询服务。负责EPC项目设计审查意见落实情况的跟进。负责牵头确定分公司直管EPC项目组织架构。负责直管EPC项目设计文件中施工部署类技术质量审查。负责建立设计阶段工程造价管理体系。负责直管EPC项目设计限额的划分。负责直管EPC项目造价指标的制定。负责牵头组织直管EPC项目设计阶段成本测算。负责分公司整体招采体系的建设与管控。负责相关资源的招采前置，支撑前期设计工作的开展。负责分公司设计管理人力资源规划、人才引进与配置、人才发展。2.3二级经理部(事业部)相关部门设计管理职责2.3.1各单位项目管理部、商务管理部、招采管理部参照分公司的各部门职2.3.2各二级单位项目管理部根据需要配置2名以上专职设计管理人员，专各区域内设计资源维护、项目设计进度的监督与考核、项目设计风险管理、设计管理成果总结等职责。2.4项目部关键岗位设计管理职责项目经理为项目设计管理第一责任人。负责确定客户需求、使用功能要求及交付标准。负责组织项目部设计成果进行成本核算，确保其符合设计限额的要求。2.4.2总工程师(技术负责人)负责施工部署和施工措施类的设计提资。负责设计审查意见的落实并记录。负责编制《项目部实施计划》中的设计管理部分。参与授权范围内设计分包的招采。负责设计成果的成本核算与经济目标管理。负责施工部署和施工措施类的设计提资。3管理制度和流程3.1启动与策划3.1.1项目启动后，由分公司/二级单位项目管理部拟定项目部组织架构，分公司深化设计中心(设计)视项目特点配备设计管理人员。设计管理人员工作模式为后台服务或驻场服务，具体服务原则见附件2-3。3.1.2项目总工程师(技术负责人)负责组织制定项目设计管理职责分工、设计例会制度、设计文件审批流程等设计管理制度。3.1.3根据《分公司项目策划管理实施细则》,分公司技术部负责编制EPC项目《项目策划书》中的设计管理部分。3.1.4驻场设计管理人员负责《项目部实施计划》中设计管理部分的编制和3.2设计定义文件3.2.1设计定义文件是定义特定项目功能要求和目标的控制性文件，是项目设计管理工作的根本依据。项目设计定义文件包含业主的需求及指令、项目批复文件、标准及规范、设计限额指标、设计任务书、技术规格3.2.2项目驻场设计管理人员负责设计定义文件的收集、整理、归档，并建3.2.3中标后7天内，项目驻场设计管理人员应完成招投标阶段设计定义文3.2.4项目驻场设计管理人员牵头组织项目各板块(技术、商务、建造)、设计方及专业分包单位制定设计任务书、交付标准、技术规格书，深化设计中心协助配合，经项目经理批准后实施。设计任务书中对机电的划分，驻场设计管理人员深度参与。收到中标通知书15天内，项目驻场设计管理人员配合，经项目经理审批后，根据授权提报分公司技包括出图计划、提资需求计划及人员配置计划。专业、专项设计进度设计月/周等三级设计计划，经项目经理审批后以正式函件形式下发，3.5.1设计分包合同及设计任务书中应有对设计质量的约定。设计进会上项目驻场设计管理人员应对质量约定进行交底，并在设计过程中3.5.5公司EPC业务中心、分公司深化设计中心(设计)两级机构均对所有踪。项目总工程师(技术负责人)负责各级设计审查意见的落实、记各阶段的设计成果进行成本核算，并将核算结果报分公司/二级单位计输入资料需求清单和资料需求计划，各设计单位的资料需求计划应确定资料提供方，并组织资料需求方和资料提供方就提资事宜达成一致意见，明确各阶段设计提资的内容深度和时间节点，由相关设计单场设计管理人员应组织相关单位对各阶段提资管理人员负责跟踪监督设计单位的提资执行情况，并建立相应台账。3.8设计变更管理3.8.1项目总工程师(技术负责人)负责组织建立设计变更管理制度和变更3.8.2项目部收到变更申请后，应组织相关部门对设计变更进行评估、分级。3.8.3设计变更分为一般设计变更和重大设计变更，涉及到较大方案、消防安全的重大变更经项目部审核后，报分公司/EPC业务中心审批。3.8.4设计变更须建立设计变更管理台账，并进行跟踪及动态管理。3.8.5项目总工程师(技术负责人)应组织设计变更的交底，并形成书面记3.9.1EPC项目部应建立设计风险管理台账，台账应包括风险类别、状态、应对措施等，并明确责任人进行动态管控。3.9.2设计风险类别分为设计技术风险、设计合规风险、设计进度风险、设3.9.3设计技术风险、设计进度风险、设计合规风险管理情况由分公司技术部负责考核；设计商务风险管理情况由分公司商务管理部负责考核。3.9.4分公司技术部每季度对项目设计风险台账及风险应对措施进行审核，并协助、督促项目化解设计风险。3.9.5分公司技术部负责建立机电专业相关国家现行规范库，对国家规范、政策法规变更进行预警。二级经理部(事业部)项目管理部负责建立所辖地区地方现行规范库，对地方规范、法律法规变更进行预警。3.9.6以联合体形式承接的EPC项目，应与联合体单位签订联合体协议，明3.10.1项目部应与业主确定设计文件的审批程序。3.10.2项。目驻场设计管理人员负责组织设计方编制设计文件报审计划。3.10.3项目部负责各阶段设计文件的报业主审批，设计文件应获得业主书面批准。业主批复意见涉及到需求改变，项目部应履行相应的变更手续。3.11.1项目部应与业主确定材料设备报审程序及《材料设备报审清单》。3.11.2项目总工程师(技术负责人)负责组织分包方编制材料设备报审计划。3.11.3若业主方对材料设备技术参数有审核要求，项目驻场设计管理人员应编制《材料设备技术参数表》。3.11.4项目总工程师(技术负责人)组织项目部各部门及各专业分包按计划3.11.5海外项目报审类别多，几乎涵盖所有施工材料/设备。项目材料/设备的技术资料报审流程以及采购周期长，应在该项采购前3～4个月完成，有些定制加工的材料/设备要提前6～12个月以上。3.11.6项目总工程师(技术负责人)应组织相关方完成样品封样。3.12会议管理3.12.1项目总工程师(技术负责人)负责组织制定项目设计管理相关的会议3.12.2设计管理相关的会议主要包含设计启动会、设计例会、评审会、交底3.12.3设计管理相关的会议一般由驻场设计管理人员组织，会前应及时发出通知，明确会议议程、时间、地点和参会人员。与会人员按要求签到，3.12.4设计分包进场时，项目应组织召开设计分包进场启动会。进场启动会3.12.5项目经理负责组织设计分包进场一级启动会，会议的目的在于介绍各方人员，建立对接方式，发布重要合同文件，交底关于合同、进度、质量和设计限额等方面的关键管理事项，促使设计分包重视设计工作，提高分包对设计工作的定位，保证设计工作的优先级。3.12.6项目总工程师(技术负责人)负责组织设计分包进场二级启动会，会议的目的在于确定管理程序和制度、沟通办法、工作要点、分包商需提交的文件、合同特殊要求等。3.12.7设计管理会议纪要应在会后1个工作日内发出，并做好台账。3.13.1项目驻场设计管理人员负责设计文件的接收、发放、整理、归档，并3.13.2设计文件主要包含方案文本、设计图纸、设计变更、政府批复文件、设计任务书、技术规格书及设计相关的指令、函件和会议纪要等。3.13.3项目驻场设计管理人员应定期更新并发布图纸有效目录。3.14设计管理成果总结4.2对分公司自主承接的EPC项目(不含局系统内承接),全方位考核项目设计管理运行，包含：设计策划是否落实、设计进度是否滞后、设质量管理是否深入，按《安装分公司EPC项目设计质量管理专项检查5奖励5.1为加强技术创效及风险化解能力，激发专业技术人员的积极性和创造等方式，协助项目提高建造速度、降低资源损耗、消除设计缺陷等，实际为项目化解商务风险实现扭亏创效的，可参与项目风险化解奖励5.2项目经理负责监督项目商务风险策划的编制及实施解事项立项申报及奖励分配。设计管理人员配合完成设计方面商务风险管理策划及实施，配合资料收集，编制商务风险化解事项清单中的目风险化解奖分配审批表》的审批。具体执行参考《项目商务风险管6附则(1)安装分公司各级机构设计管理职责；(2)后台服务与驻场服务项目类型；(5)分公司EPC项目设计文件质量内部(7)安装分公司EPC项目设计管理专项检查表。序号一级二级二级经理部(事业部)1设计管理设计管理体系建设设计管理组织架构的建立，制度流程、岗位职责的制定与完善。指导和检查二级经理部与EPC项目的执行情况负责区域内专职设计管理人员调配。2设计技术标准化文件的制定与执行。传达及执行公司发布的设计管理类标准示范文负责分公司机电设计技术标准的制定与知识成果的管理；指导和检查直管EPC项目的执行情况。指导和检查本单位EPC项目的执行情况。3设计管理团队建设。负责分公司设计管理人力资源规划、人才引进与配置、人才发展；负责分公司设计管理培训计划的制定与组织工配合属地化人才引进。负责项目设计管理人员的培养；参与设计管理培训与交流。序号一级二级二级经理部(事业部)4设计管理策划计管理部分的编制、负责由分公司组织的直管EPC项目《项目策划书》中设计管理部分的编制、评审、修改、交负责由本单位组织的EPC项目《项目策划书》中设计管理部分的编制、评审、修改、交深入参与设计管理策划5设计招采与资建立和维护设计及设计咨询类资源库，负责设计资源的过程考组织设计及设计咨询类资源库的建设与考核评价，并维护国内知名设计资源；维护本单位属地化设计资源。参与设计资源的考核评6设计资源招采及合同管理。负责二级经理部及直管EPC项目授权范围外的设计分包招采；负责二级经理部及直管EPC项目授权范围外的设计分包合同的拟定、负责本单位授权范围内的设计分包招采；负责本单位授权范围内的设计分包合同的拟定、评审、签订、交底负责授权范围内设计资源招采；负责授权范围内设计分包合同的起草、拟定、评审、签订、交底负责设计分包合同的执7设计进度管理设计进度计划的编制制定所属分公司负责的EPC项目设计计划一级、二级节点；/制定本项目设计三级计参与本项目设计计划序号一级二级二级经理部(事业部)8设计进度计划执行情监督、考核直管EPC项目和设计计划管理工作。项目设计计划管理工负责本项目设计进度计9设计质量管理设计文件的绘制质量负责分公司EPC项目设计文件的设计技术质量负责直管EPC项目设计文件中施工部署及施工负责本单位EPC项目设计文件中施工部署及施工措施类技术质量审协助本单位EPC项目设计文件的设计技术质量负责设计文件的绘制质量管理；负责设计文件中施工部署及施工措施类技术质量管理。设计造价管理设计限额的划分与动态调整；限额指标的制定；设计方案的技术经济负责直管EPC项目设计限额的划分；负责直管EPC项目造价指标的制定；负责EPC项目经济性技术指标的制定；负责本单位EPC项目设计限额的划分；负责本单位EPC项目造价指标的制定。参与设计限额的划分；参与限额指标的制定；负责设计方案的技术经济比选；负责权限范围内的设计限额的动态调整负责设计成果的成本核行。设计风险管理制定发布常用规范目录，并对规范标准的负责国家标准、行业标准等常用规范目录的发负责对地方标准的更新警。负责建立本项目规范采标目录。序号一级二级二级经理部(事业部)更新进行提示、分布，并对规范更新进行提示、分析、预警。建立设计风险台账及风险应对措施，协助化解重大设计风险。负责审核分公司直管EPC项目的设计风险台助化解重大设计风险。负责审核本单位EPC项目的设计风险台账及风险应对措施，协助化解重大设计风险。负责建立设计风险台措施，化解项目设计风设计管理成果总结设计管理成果总结提炼，择优入库。负责审核EPC项目报送的成果，选择优秀成果果进行总结，形成公司标准文件。负责审核本单位EPC项目报送的成果，选择优秀成果报送分公司。负责设计管理工作的总件，报送上级单位。驻场服务、设计由我司分包的EPC项目；2、联合体，我司对设计院有管控力的EPC项目，且为大型及以后台服务1、除驻场服务模式范围内的EPC项目不驻场，但可据项目需求提1主需求中标后7天内项目经理商务负责人、技术负责人、设计管理人员、专业工长标分析文件》2交付标准文本编制及报审中标后30天内设计管理人员付标准》3设计界面划分与分包招采设计合约界面划分收到中标通知书10天内设计管理人员》4设计分包招采计划收到中标通知书15天内设计管理人员《设计分包招采计划》5编制设计及设计咨询招议标申请并负责流转按计划//6拟定设计分包合同按计划技术部人《设计分包合同》7设计分包结算据合同约定时间商务负责人设计管理人员/8设计设计限额指标划分收到中标通知书30天内商务负责人项目经理/9设计成本核算随设计进度商务负责人设计管理人员/设计限额落实随设计进度商务负责人技术负责人、设计管理人员、专业工长/设计质量管理设计任务书编制设计合同签订后7天内设计管理人员商务负责人、技术负责人设计任务书交底设计单位进场后7天内设计管理人员项目经理、技术负责人设计文件质量过程审核随设计进度设计管理人员技术负责人、专业工长《设计文件审查意见》各级图纸审查意见进行随设计进度设计管理人员/《设计文件审查意见记录表》设计进度管理编制设计总进度计划、专项设计进度计划按《分公司项目计设计管理人员《项目进度计划》组织制定设计月/周等三级设计计划按《分公司项目计设计管理人员/设计提资管理组织机电/专项设计单位提出设计输入资料需求设计单位进场7天内设计管理人员《机电/XX专项设计提资清单》识别提起需求清单，并方达成一致，明确提资深度及节点设计单位进场10天内设计管理人员/组织项目人员审核提资设计单位进场15天内设计管理人员/设计变更管理建立设计变更管理制度及审批程序中标后7天内//负责设计变更识别，重大变更向上级部门报审随设计进度设计管理人员/织变更交底随设计进度设计管理人员设计风险管理识别项目设计管理风险，建立设计风险管理台账并进行动态管控随设计进度设计管理人员材料设备报审管理负责与业主确定材料设备报审程序及《材料设随设计进度/负责负责组织分包方编制材料设备报审计划随设计进度/术参数有审核要求，应编制《材料设备技术参随设计进度设计管理人员组织相关方完成样品封样随设计进度/设计会议管理制定项目设计管理相关的会议制度，包含设计启动会、设计例会、评中标后7天内/负责设计管理相关会议的组织与记录随实际需求设计管理人员/设计文件管理负责设计文件的接收、发放、整理、分盒存放归档，并建立相应的台账设计管理人员/负责定期更新并发布图纸有效目录每半月或每月设计管理人员/设计管理成果总结施工图定稿30天内设计管理人员附件4安装分公司项目技术服务前置信息表项目名称项目概况施工范围工期要求设计阶段说明：①~④中的一种设计单位与设计院关系说明：①~⑥中的一种设计责任约定说明：①⑦中的一种当前主要技术工作设计技术优化方向1、业态形式概述：是否分期运营?是否有多个业主独立运营?2、当前测算工程造价与设计限额关系?3、策划方向：哪些专业/系统加法?哪些专业/系统减法?4、其他技术要求/要点?施工组织、施工方案及施工技术措施类咨询说明：1.表单编号AZJSB-SJ-2021-01-001中的“AZJSB”指安装技术部，;“SJ”指部门业务归口简称2.设计阶段用序号表示：①可研报告阶段；②方案设计阶段；③初步设计阶段；④施工图我方对设计院无管控力；④业主独立分包；⑤联合体，设计院牵头；⑥其他(请详细说明)4.设计责任约定，主要为我方是否为联合体的牵头单位；设计费是否由我方支付；设计超时，设计质量，设计标准超概算等我方是否承担责任；是否对承包范围外的施工内容承担设计5.计价模式暂定七种类型，用序号表示：①定额下浮；②总价包干；③总价封顶+定额下浮；④建筑面积单价包干；⑤固定成本+酬金；⑥模拟清单计价；⑦其他(请详细说明)。附件5安装分公司EPC项目设计文件质量内内部审查阶段公司EPC业务中心审核图纸绘制质量审查；技术质量审查图纸初版报审否审核▶见评审制质量：复核各级审审核是图纸修改图纸内部评审定稿附件6负责人评价日期评价组名称序号评价内容标准分1启动与策划(15分)深入参与《项目策划书》设计管理部5未参与《项目策划书》设计管理部分评审并接受交底扣2分，未按《项目策划书》设计管理部分落实执行扣0.5分项。部分。5未编制《项目部实施计划》设计管理部分扣5分，实施计划内容不完整或与项目情况不符扣2分，实施计划未按程序提交审批扣1分。按《项目部实施计划》设计管理部分落实执行。5未按实施计划落实执行扣3分，设计管理与实施计划偏离却未动态调整扣2分。2设计定义文件(10分)负责设计定义文件的收集、整理、归4设计定义文件缺失扣1分/项，未建立设计定义文件台账扣0.5分。针对我方设计分包的设计工作，按要求3未针对设计分包编制设计任务书，扣1分/项。按要求编制交付标准。3未编制交付标准扣2分；交付标准未评3设计招采管理(5分)收到中标通知书10天内，组织完成项目设计合约包的划分。3未划分设计合约包扣2分，合约包划分不及时扣0.5分，合约包划分与项目实际不符扣0.5分。2未制定设计分包招采计划扣1分，设计分包招采延误导致设计进度调整扣1分。4设计进度管理(15分)编制设计总进度计划、专项设计进度计划。6未编制设计总进度计划扣3分，未编制3未编制设计月/周进度计划扣0.5分/次。划。6设计进度严重偏离项目一、二级计划扣3分，未对设计计划进行动态调整扣1分/次5设计质量管理(10分)对各阶段设计成果进行审核，并形成书面记录。34术质量、施工部署及施工措施类审查扣馈3不及时反馈扣2分，未落实公司图纸审查意见中的强制性意见扣0.5分/条。6设计造价管理(10分)5计限额划分扣3分，设计限额划分不及5未对各阶段的设计成果进行经济性审查及核算扣1分/次。未对设计限额进行动态调整扣1分。7设计提资管理(5分)组织设计单位编制设计输入资料需求清2未编制资料需求清单及需求计划扣1分，资料提资方不明确扣1分。3未按提资计划落实设计提资扣0.5分/项，未