企业股权收购税收筹划及企业沟通案例分析报告

企业之沟通企业股权收购税收筹划股权收购(shareacquisition)是指以目标公司股东的全部或部分股权为收购标的的收购。控股式收购的结果是A公司持有足以控制其他公司绝对优势的股份，并不影响B公司的继续存在，其组织形式仍然保持不变，法律上仍是具有独立法人资格。B公司持有的商品条码，仍由B公司持有，而不因公司股东或股东股份数量持有情况的变化而发生任何改变。商品条码持有人未发生变化，其使用权当然也未发生转移。收购者成为被收购公司的股东，可以行使股东的相应的权利，但须承担法律、法规所规定的责任有鉴于此，在这种股份买卖协仪签订以前。收购者必须对该公司债务调查清楚.收购后若有未列举的债务.可要求补偿。具体的操作方法是:收购者应要求将部分收购价款"定期存单形式放在律师事务所，备收购后新增的债务补偿之用在收购股权的买卖中.负债问题有时确实很难把握，因为有些结果有待于未来不确定事件发生或发生后，才能证实，称之为"或有负债"。主要是因租税争讼、侵权行为等可能造成的损失，以及对他人的债务提供担保而可能造成损失的赔偿。或有负债发生的可能性有多大，在整个收购过程中是很难估算的。此外，债权问题有时也根难把握，能否回收，可能发生多少坏账，无法判断。因此，收购股权的风险大而在收购资产的买卖中不会发生或有负债，收购中只要重视每项资产的清点，使其与契约上所列相符。收购资产当事双方在买卖完成岳投有续存的法律责任，收购公司无须承担被收购公司的债务(除整体收购)。一般地说，企业资产出售的是全部资产或部分资产，如果被收购企业将其全部的资产出售，该企业就无法经营，只能被迫解散。股权收购如下操作流程：第一，起草、修改股权收购框架协议;第二，对出让方、担保方、目标公司的重大资产、资信状况进行尽职调查;第三，制定股权收购合同的详细文本，并参与与股权出让方的谈判或提出书面谈判意见;第四，起草内部授权文件(股东会决议、放弃优先购买权声明等);第五，起草连带担保协议;第六，起草债务转移协议;第七，对每轮谈判所产生的合同进行修改组织，规避风险并保证最基本的权益;第八，对谈判过程中出现的重大问题或风险出具书面法律意见;第九，对合同履行过程中出现的问题提供法律意见;第十，协助资产评估等中介机构的工作;第十一，办理公司章程修改、权证变更等手续;第十二，对目标公司的经营出具书面的法律风险防范预案(可选);第十三，协助处理公司内部授权、内部争议等程序问题(可选);第十四，完成股权收购所需的其他法律工作。税收筹划思路根据《财政部国家税务总局关于企业重组业务所得税处理若干问题的通知》（财税[2009]59号）规定，股权收购，是指一家企业（称为收购企业）购买另一家企业（称为被收购企业）的股权，以实现对被收购企业控制的交易。收购企业支付对价的形式包括股权支付、非股权支付或两者的组合。一般情况下，企业股权收购重组的相关交易应按以下规定处理：（1）被收购企业应确认股权转让所得或损失；（2）收购企业取得股权的计税基础应以公允价值为基础确定；（3）被收购企业的相关所得税事项原则上保持不变。特殊股权收购的条件如下：（1）收购企业购买的股权不低于被收购企业全部股权的75%；（2）收购企业在该股权收购发生时股权支付金额不低于其交易支付总额的85%。第一个条件是收购股权比例，第二个条件是支付股权比例。特殊股权收购可以选择按以下规定处理：（1）被收购企业的股东取得收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定；（2）收购企业取得被收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定；（3）收购企业、被收购企业的原有各项资产和负债的计税基础和其他相关所得税事项保持不变。企业股权收购分为应税股权收购和免税股权收购。在应税股权收购中，被收购企业应确认股权、资产转让所得或损失，收购企业取得股权或资产的计税基础应以公允价值为基础确定，被收购企业的相关所得税事项原则上保持不变。免税股权收购的条件是：收购企业购买的股权不低于被收购企业全部股权的75%，且收购企业在该股权收购发生时的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%。在免税股权收购中，被收购企业的股东取得收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定，收购企业取得被收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确认，收购企业、被收购企业的原有各项资产和负债的计税基础和其他相关所得税事项保持不变。根据《企业重组业务企业所得税管理办法》的规定，企业发生免税股权收购业务，应准备以下资料(1)当事方的股权收购业务总体情况说明，情况说明中应包括股权收购的商业目的；（2）双方或多方所签订的股权收购业务合同或协议；(3)由评估机构出具的所转让及支付的股权公允价值；（4）证明重组符合特殊性税务处理条件的资料，包括股权比例、支付对价情况，以及12各月内不改变资产原来的实质性经营活动和原主要股东不转让所取得股东的承诺书等；（5）工商等相关部门核准相关企业股权变更事项证明材料；（6）税务机关要求的其他材料。企业在股权收购中，在条件许可的情况下，应当尽量选择采取免税股权收购的形式。这样可以延迟缴纳所得税，在一定条件下，还可以免除缴纳企业所得税。法律法规依据（1）《中华人民共和国企业所得税法》（2007年3月16日第十届全国人民代表大会第五次会议通过，主席令第63号，自2008年1月1日起实施）（2）《中华人民共和国企业所得税法实施条例》（国务院2007年12月6日颁布，国务院令第512号，自2008年1月1日起实施）。（3）《财政部国家税务总局关于企业重组业务所得税处理若干问题的通知》（财政部国家税务总局2009年4月30日发布，财税[2009]59号）。（4）《企业重组业务企业所得税管理办法》（国家税务总局公告2010年第4号）。税收筹划案例一甲公司准备用8000万元现金收购乙公司的80%的股权。乙公司80%股权的计税基础为4000万元。在该交易中，甲公司和乙公司应当如何纳税？该交易如何进行税收筹划？在上述交易中，如果乙公司的股权是企业，应当缴纳企业所得税：（8000-4000）*25%=1000（万元）。如果甲公司采用免税股权收购的方式取得乙公司的股权，可以向乙公司的股东支付本公司10%的股权（公允价值为7000万元）以及1000万元现金。由于股权支付额占交易总额的比例为：7000/8000=87.5%，因此属于免税股权收购。乙公司的股东取得1000万元非股权支付额，应当缴纳企业所得税：1000*25%=250（万元）。节税额为：1000-250=750（万元）。乙公司可以在未来再将该股权转让给甲公司或者其他企业，这样可以取得延期纳税的利益。（因印花税数额较小，对于节税方案不产生影响，本方案不予考虑）税收筹划案例二2009年6月5日，江西诚志股份向石家庄永生华清与清华控股定向增发股票2704万股，以购买两家企业100%控股的石家庄永生华清液晶有限公司以及石家庄开发区永生华清液晶有限公司100%股权，两家控股企业初始投资成本为6100万元（即标的公司的实收资本），定向增发价格按照诚志股份首次董事会审议前20个交易日的平均价格确定，其公允价为34671.58万元。该项重组业务，是标准的股权收购，即上市公司诚志股份用自己的股份作为对价，购买两家控股企业持有的100%股权。如果选择特殊性税务处理：（1）石家庄永生华清和清华控股，暂不确认转让股权所得；（2）收购企业诚志股份取得的标的公司股权的计税基础按照其原计税基础6100万元确定；（3）转让企业取得诚志股份股票的计税基础，也按照被收购股权的原有计税基础业务；（4）标的企业承诺自重组完成日起，12个月内不改变实质性经营业务；（5）取得诚志股份的主要股东石家庄永生华清和清华控股承诺在12个月内不转让其取得的股票，这也是证监会对新增限售股的要求。企业之沟通企业之沟通组长：组员：目录学理介绍： 2一、 企业沟通的定义 2二、企业内部沟通交流的重要性 2三、企业沟通的障碍及改善措施 3企业内部沟通中存在的障碍 3企业内部沟通机制的改善 5四、企业内部沟通的技巧 7沟通案例 8一、企业背景 8二、风雨飘摇的IBM 8三、案例分析及总结： 11

企业之沟通（注：本小组主要侧重企业内部沟通）学理介绍：企业沟通的定义企业沟通就是通过反映经营者思想的语言、文字，对与本企业生产销售和产品购买等相关人员的一种信息交流和情感互动，以求得认识的统一和目标的一致，从而促进企业的经营顺利、财路畅达。企业沟通与其他组织沟通或人际沟通不同的是，它带有明显的经济利益目的，也就是说，它的语言交流与信息传达是为创造经营价值而服务的，所以，企业沟通对于想谋求更大利益的经营者来说一直被视为企业最重要的管理工作之一.企业沟通属于管理学的范畴，它是基于企业经营组织的生存与发展而客观存在的一种人心管理和信息管理。企业沟通也同属于传播学的范畴，它是基于沟通本身的信息流动特性而产生的信息影响力。企业沟通又同属于营销学的范畴，它是基于企业的商业利益特质而附加的利益追求功能。企业沟通还同属于公共关系学的范畴，它是基于企业沟通的对象的群体性（内部员工群体和社会公众群体）特征而不可忽视的形象策略和表达技巧。二、企业内部沟通交流的重要性企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解。这将影响到公司的气氛工的士气、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为内耗成本增大，甚至导致企业死亡。因此，企业文化建设的一个主要内容就是增进文化沟通。“企业即人”，每一项经营管理事务都需要人去调研、决策、执行、反馈。人是企业最珍贵的资源，也是最不稳定的资源，关键在于开发和整合，因为人是有感情的，有思想的，任何行为无不受到观念和情感的支配。随着人本经济和企业文化管理模式的深入，内部沟通具有日益重要的战略意义，它有利于企业文化氛围的形成，有利于职能部门之间的协作配合；有利于员工共识的实现，形成统一的价值观和强大的凝聚力；有利于满足员工的心理需要，实现自主管理和人本管理；有利于增强员工的主人翁责任感，调动员工参与公司经营管理的积极性和创造性，使人力资源向人力资本转变；有利于保持企业文化网络畅通和信息资源共享；有利于建立沟通、学习、交流、协作的奋进平台，打造成一支学习型员工队伍。有团队、有管理，就必然需要沟通，唯有沟通才能减轻磨擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。人有悲欢离合，市场有起有落，当企业处于不利的市场环境威胁甚至面临危机时，会造成员工士气普遍低落和群体离心力，这时就需要大范围地交流沟通，鼓动员工的战斗精神，激励他们的信心和忠诚，恢复士气。沟通无处不在，是双向互动的。但如果一个组织内部缺乏沟通氛围，其领导人是有很大责任的。沟通是领导的基本素质，是管理工作的基本内容。沟通是文化的交流，是情感的共鸣，在价值取向多元化和性格气质个性化的今天，沟通更需要科学的技巧和正确的方法。用正确的方法做正确的事，事半功倍；用正确的方法做不正确的事，事半祸倍。著名管理学家巴纳德认为：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段；高层管理人员的首要任务就是发展并维持沟通系统。沟通的重要性由此可见一斑”。三、企业沟通的障碍及改善措施企业内部沟通中存在的障碍在企业中，也存在着各种因素影响企业内部沟通顺畅，沟通障碍或多或少地影响着企业管理。1、企业组织机构臃肿，机构设置不合理组织机构不完善带来的障碍。组织机构过于庞大，管理层次太多，信息从最高决策层传递到下级基层单位，需要经过烦琐的程序，中间过程会因为种种主客观因素而产生信息失真，而且还会浪费时间，影响信息传达的及时性，降低工作效率。据有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100％，到了信息的接受者手里可能只剩下20％的正确性。这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而却步，不愿提供关键的信息。因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。

2、沟通者的畏惧感以及个人心理素质在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理素质而形成障碍。一方面，如果主管过分威严，咄咄逼人，给人造成难以接近的印象，或者管理人员缺乏必要的同情心，不愿体恤下情，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面，下级不良的心理素质也是造成沟通障碍的因素。

3、主管人员和下级之间相互不信任这主要是由于主管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心或决策错误造成的，而相互不信任则会影响有效沟通的顺利进行。有效的沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时，应该不带成见的听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，才能做出明智的判断与决策。4、直觉选择偏差接收和发送信息，也是一种知觉形式。但是，由于种种原因，人们总是习惯接收部分信息，而摒弃另一部分信息，这就是知觉的选择性。例如，在接受或转述一个信息时，符合自己需要的、与自己有切身利害关系的，人们很容易听进去，而对自己不利的、有可能损害自身利益的，则不容易听进去。这都有可能导致信息歪曲，影响沟通的顺利进行。5、对信息的态度不同这使得主管人员和员工都容易忽视对自己不重要的或者是可能损害自身利益的信息，而不管这些信息是否和组织目标、管理决策等相关，而只重视和关心符合自己需要的，与自身利益密切相关的信息，这种因知觉选择性所造成的障碍会导致信息歪曲、失真，影响信息沟通的顺利进行。企业内部沟通机制的改善良好的企业内部信息沟通机制一方面有利于企业将构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工，并指引和带领他们完成企业目标；另一方面，良好的企业内部信息沟通机制，有利于快速反映员工的思想动态，收集员工的新想法、新观点，为员工反映问题、抒发情感提供途径。那我们应该怎样实现它呢?（一）改善沟通环境，创造良好的沟通氛围。真正的交流只能在所有员工之间有活跃的双向交流气氛时才能出现。如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。著名的美国微软公司在激烈的市场竞争中，在日新月异的计算机技术领域能够迅速崛起，独占软件产业的鳌头，他们在管理中坚持有效沟通不能不说是一条关键的成功经验。比尔。盖茨深深懂得，在当今激烈的竞争中，虽说竞争的焦点集中在技术创新，但是制胜的关键却是人。他们采取了一系列行之有效的沟通方法，如建立起以工作为乐的价值观和奋力拼搏、勇攀高峰的精神为核心的企业文化，并且领导者带头身体力行，使这种企业文化通过上行下效成为对企业员工的一种无声的鞭策和激励；通过建立电子邮件系统、办公室、停车场的无等级安排等等，实行民主化和柔性沟通管理，使员工之间、上下级之间可以实现方便的随时随地的交流与沟通，充分营造一种尽可能宽松从而使员工心情舒畅的投入工作的氛围。正是这种和谐氛围的创造，最终铸就了微软强大的品牌效应。

（二）沟通要形成一种制度化、规范化。在企业内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的企业内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使企业内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而具有“保险阀”的功能，提高企业内部信息沟通的管理水平。

（三）沟通要具有信息化。互联网时代,信息技术的高速发展对沟通机制的创新起到了推波助澜的作用。公司内部的人员既可以选择在局域网的OA上发布信息、讨论专业问题,也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见,更可以通过企业OICQ、MSN的聊天途径与同事进行随时随地的交流,甚至文件的传送也无须离开座位。企业应注意的是:不能因为有了基于现代化的计算机技术的沟通平台,就忽略或否定了原有的传统的沟通机制的有效性。

（四）沟通要具有双向性。企业应注重沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。因为单向的传递容易导致信息失真，从而使沟通的效果会大大降低。反馈机制的建立需要信息发送者和信息接受者的共同努力。信息发送者在发送信息的同时应该采取各种积极的措施鼓励接受者提供反馈信息，并注意观察接受者在接到信息后的反应和行动，这些都有可能隐藏着重要的反馈信息。而信息接受者必须把握他们在信息反馈中的主体地位，排除一些心理干扰和可能的权力威慑，客观准确的做出信息反馈。总之，在企业中应该设法使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，建立完善的双向交流机制，使企业真正的实现卓越成效的沟通。

总之，信息时代，企业必须以积极的态度对待沟通，把管理沟通作为工作中的重要组成部分。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中获胜。四、企业内部沟通的技巧为求得良好的沟通效果，人们在发送信息时应根据发送的具体内容，应选择最合适的沟通方式。“表场一个人最好用公告，批评一个人最好用电话”这句话道出了恰当使用沟通技巧的重要性。下行沟通的技巧下行沟通是指资讯的流动是由组织层次的较高处流向较低处，通常下行沟通的目的是为了控制、指示、激励及评估。学会察言观色，是了解员工的最佳方式，注意观察下属的异常行为，如发现员工情绪不佳、心事重重，应主动询问，然后采取适当措施，为了更好地了解下属，还可设计专项调查表，调查下属感兴趣的话题。应学会换位思考，真正站在下属的角度，去感受下属的所思所想，得到员工的理解、支持和配合才能放心大胆的做好工作。企业领导人、部门主管应带头沟通，有民主作风，定期开展接待日、开展座谈会、开展企业形势通报会、开展联欢活动。尽可能与下属员工多联系，多谈心，增进了解和信任，通过双向交流和信息互动反馈，使内部沟通渠道畅通无阻。也可以通过内部刊物、内部网络系统等形式上情下达、下情上传，做到信息收集制度化，信息内容系统化，信息传递规范化，信息处理网络化。2、上行沟通的技巧上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。在上级下达指示时，应认真倾听，听清上级指示的重点，不能随便插话，打断上级的讲话。明了上级意图和工作重点，在接受上完上级的指示后应进行恰当的气馈，用最有效的方式与上级就重要问题进行确认。正确看待上级的批评。有了错误，给工作造成了损失，应接受批评，并积极着手解决造成的不良后果，待上级进一步调查原因时，认真配合，逐步搞清真相。并从错误、失败中吸取教训，及时改正，这样的下属会很快得到领导的谅解、尊重以及同事的赞许。做一个好下属，服从还不够，还要善于为上级补台，还应该敢于、善于向上级提出不同意见。但是，向上级提出意见要出于真诚和善意，做到有主见但不固执，多手揽事而不争功，行权不越权，到位不越位。3、平行沟通的技巧平行沟通，又称横向沟通，指的是与平级间进行的与完成工作有关的交流。平行沟通的渠道通常有两种，即正式渠道和非正式渠道。正式渠道比较正规、严肃，如部门协调会、电话沟通、报表、备忘录等。通过非正式渠道进行沟通相对比较宽松，如餐间聊天、部门联谊活动等，尽量通过非正式渠道以弥补正式渠道沟通的不足。在平行沟通中企业人员应积极主动、真诚相待，学会换位思考，主动配合和，做到“自己的事情自己做，别人的事情帮着做”。沟通案例一．企业背景IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，ThomasJ.Watson是IBM的创始人,1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。现在，IBM的创新解决方案在智慧能源、智慧交通、智慧医疗、智慧零售和智慧水资源等政府、企业、民众所关心的重要领域全面开花，涵盖节能减排、食品安全、环保、交通、医疗、现代服务业、软件及服务、云计算、虚拟化等热点方向。二、风雨飘摇的IBM20世纪80年代末由于亚洲的金融危机冲击IT业，由于战略判断的失误，90年代初欧美经济的萧条，使得IBM在90年代初困难重重，公司的运营出现极大困难，更加上公司内部人员懒散、自满、傲慢、官僚主义以及体制臃肿，高层管理人员和底层人员以及各部门之间无法达成一致的沟通。从1990年至1993年连年亏损，PC产品被挤出国际PC市场的前三名，康柏公司坐上第一把交椅。1993年1月19日，IBM宣布1992会计年度亏损49.7亿美元，这是当时在美国历史上最大的公司年损失。1993年4月1日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。大家都认为这事还发生在极为官僚和保守的IBM内实在是不可思议。在郭士纳上任前IBM陷入内忧外患的境况：①在小型电脑冲击大型电脑之前，IBM中层管理已经意识到公司转型的必要性，但是他们不敢提出，以免被上层管理人员说是“歪门邪说”，就是上下层沟通不善所带来的影响。②当时IBM的“不文化”，滋生出公司内部严重的官僚主义现象。各个部门为了既得利益互相利益，互相倾轧，互相抢夺地盘。部门管理人员不去协调纷争，而是保护各自的“势力范围”，这种官僚主义工作作风严重损害了公司的整体利益。而且公司领导层并不在乎员工的想法，员工很难得到重用，导致优秀员工屡屡流失，致使IBM缺乏效率。③在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌起小型和微型公司的行业中，IBM没有进行适时的转型，依旧专注于大型电脑，导致公司发展受阻。④IBM生产他自己的个人电脑（1982年上市），IBM没有生产自己的设备，而是依靠微软提供操作系统软件，让英特尔提供芯片，还找了其他公司，导致后来IBM必须依靠微软和英特尔等竞争对手。⑤早期的IBM没有意识到竞争的重要性，公司里几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识。IBM根据自己的想象来界定市场，固执地认为市场份额的下滑不是他们的错。郭士纳上任时的新旧文化冲突：①员工在长期的工作过程中，形成一种做事方法和习惯。当新的制度和这些方法冲突时，员工虽然思想上接收了新制度，但很难从方法上进行改进②当郭士纳要对IBM文化进行大变革，老IBM的员工不答应，他们早已习惯了等级制度以及不为公司承担责任，他们满足于现实的生活，即使公司发展步履维艰。因为这并没有影响他们的个人收入。在面对如此严重的内忧外患和之前IBM战略错误导致的失败以及老员工思想上遭受旧文化影响形成的不良习惯的情况下，郭士纳在通过一系列变革措施的同时，还采取了多种的沟通措施来解决以上的问题，与员工达成共识。郭士纳上任后，为了肃清公司内部矛盾，实现根本性的改革，与员工达成良好的沟通，促进内部人员有更好的交流沟通，让IBM人员重新建立信心，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而且郭士纳如实地把公司当时所处的尴尬境地传达给他的员工，听取员工意见，而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。郭士纳上任后采取的具体沟通措施和IBM不断被完善的沟通措施：1.自上而下的沟通郭士纳曾经给IBM的员工写了几百封信，与员工一起探讨公司经营中的问题，阐述他的观点。关于变革公司文化的信件郭士纳会在这些信中告诉IBM的员工，IBM必须变革企业文化，以及为什么要变革公司的企业文化。郭士纳向员工所发出的这些一般性通报，正是他促进IBM企业文化变革的前奏。感谢信与表扬信无疑，这是一种绝佳的激励方法。郭士纳喜欢通过这种形式感谢员工以及对员工的辛勤工作与优秀表现进行表扬，为IBM的好员工唱赞歌。2.与高层管理人员面谈员工借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话。这是一种“一对一”的沟通方式。IBM的高层经理将了解员工对工作是否满意，聆听他们对自己的上司、自己的职业发展的想法。这种谈话制度是一层层进行的，会普及到公司所有的员工。通过这条渠道，IBM会及时了解员工的想法，帮助员工解决遇到的问题，让每一名员工感受到来自公司的关心。3.RoundTable这是一种多人沟通，IBM召集不同部门的若干员工与总经理座谈，交流公司的发展信息，提出相关建议与意见。4.来自人力资源的信息IBM的人力资源部门会及时主动通过电子邮件等方式向公司每一名员工发布信息。内容涉及公司的发展动态、重大事件，以及与员工工作与生活密切相关的信息。5.SpeakUP在IBM全球每一个办公室里，都设有一个“SpeakUp”的箱子，那是一只意见箱，能够开启这只箱子锁的是人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工，都可以把自己的想法直接交给“SpeakUp”，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理，大中华区总裁，亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理相关问题。6.门户开放有一条渠道是申诉(Open-door)，也就是IBM“门户开放”的政策。员工可以通过Open-door向各部门主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，员工的申诉会得到上级的充分重视，上级会付诸细致的调查，并切实解决员工提出的问题。郭士纳积极的沟通措施，让IBM员工对领导人身上感觉到了久违的亲切感，企业内部停止内部争斗，一致对外，一场IBM的复苏时代即将到来。1992年，郭士纳上任前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳接掌时，IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，正面临着被肢解的危险，在郭士纳上任后的第一年，IBM亏损达81亿美元；1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。时至今日，IBM的企业文化中特别强调双向沟通的作用，充分体现出IBM的民主。正因为如此才让IBM成了沟通最成功的企业之一。三、案例分析及总结：通过IBM的案例，经过小组的讨论，我们对IBM的沟通措施分析如下：一、郭士纳上任后实行的多项沟通措施是成功的、合理的，我们针对各项沟通措施总结了我们小组对每项措施的见解：1.自上而下的沟通IBM高层可以清楚的了解到公司基层的情况，让员工体会到公司高层的体贴，更会为公司的将来努力做出贡献。公司下层员工可以更加清楚的了解到公司的发展方向和战略目标。2.与高层管理人员面谈员工是生产的主要力量，生产中遇到的问题他们比高层更加了解，IBM高层通过召集员工进行沟通，可以将员工遇到的问题及对公司的建议、意见向高层汇报，让公司高层可以更加清楚的了解公司现状，解决公司出现的问题。3.RoundTable多人思想的碰撞更加能够发现问题、产生新的思想，通过roundtable这种沟通方式，IBM员工和高层不仅可以有效的沟通了解互相之间的难题，同时可以探讨出他们之间原本可能未注意到的问题，如此一来可以改进公司的经营模式，有