海底捞的供应链与服务创新

导下编写。中国的餐饮业略品牌的经营。阶段之间有所交叠，且每个阶段的持续时火锅产业张勇及海底捞的创立海底捞的早期企业文化是张勇个人品质和价值观的体现。“生活有时候就是不公平的。所以团队。在我的公司里，那些善良诚实的人才是会脱颖而出的人，才是会成为领导者的人。”“有时候我也会去行业委员会，学学商业管理。”海底捞的战略2007年，海底捞改进了对门店经理的绩就不能在考核中被评为A级；如果新店在考核中评到了A级，那么原来发展它的工还必须作为预备员工在某个目标岗位工作一段时间。“我在轮岗的时候做过开胃月度优秀员工和担任助理经理及以上职位满6“我们这里的很多服务员都还是孩子心性。我年纪比他们稍长一些，他们都叫我姨。年轻的常会觉得孩子在这里能学到很多好东西。很多人都愿意把他们的孩子送过来工作。”一个三说的：“(百胜的来访)就像大象向蚂蚁学习一样。”百胜是一家跨国巨头餐饮企业，每一位来会为徒弟们提供职业培训，还会对他们进行生活上的关怀。“我的师傅人很好，我刚来的时货，各自负责各自店的食物原料供应。当时曾做过采购员的一名北京门店经理回忆道：“那员工的想法和建议被选中了，他/她就会得到一笔奖金，也因此，员工们提新点子的热情相带进来免费参观，还会有指定的工作人员给他们就地讲解海底捞的食材选择和加工过程。们再把发票上交。公司财务主管会对每家门店的财务情况进行审核，他/她会检查每家店剩低成本和高质量服务是无法兼得的。海底捞的核心竞争力在于其高质量的服务。“我们并不的企业文化。“我们相信我们的员工有决策能力。海底捞最重要的晋升原则之一，就是看你是不是与人为善。”解决这一问题。如果这个问题超出了该员工的职责范围，那他/她应立即知会该问题相关人员并继续跟进此事。然后当问题有了解决方案之后，该唯一责任人应将解决方式告知顾客/同事。如果该员工未能持续跟进此事，并进行协调，那么如果有任何问题出现，他/她将被们提高主动性，鼓励他们展现领导力。负责员工培训的主管邵志东回忆：“有一次，张勇把最后张勇问大家，大家自己要毁掉自己的店的机率有多大。他对大家说‘如果我们都觉得我们不会自毁长城，那你们还担心什么？加油做到能做到的最好就可以了！’这就是海底捞的随着中国餐饮业的发展大流，海底捞经历了“单店—连锁扩张—产业链延展”三个发展阶段。他们有帮助的。”他认为门店经理即使是带上店员去集体看电影，来自农村的员工们也能从并将其转化为直营门店。小肥羊采纳了这一建议，提出了“一线城市无特许经营加盟店，二外卖业务的发展中，海底捞会收取99元的服务费，专门派人去顾客来的种种考验，我们可以试错，因为成为国际性的火锅企业是我们的长期愿景。”˄亿元˅8劳务支出(含工资,福利,员工关怀成都底料及原料总经理总务处2007200820092010餐饮收入食品销售特殊行业管理服务总额2007200820092010出售存货成本377,073524,390650,545850,500雇员165,886257,342308,795353,128折旧及摊销32,09640,59154,56174,612租金96,904119,534142,911155,823气及其他公用设备41,89255,75266,38178,307其他运营成本94,895131,947165,114200,912财务成本20,6106,6034082,3432007200820092010流动资产408,928681,515588,214750,337非流动资产366,113482,308682,715829,4