A公司营销人员绩效提升策略研究

本科毕业论文题目A公司营销人员绩效提升策略研究英文题目ResearchonPerformanceImprovementStrategiesforMarketingPersonnelofCompanyA学生签名：指导教师签名：2023年8月本科毕业论文题目A公司营销人员绩效提升策略研究英文题目ResearchonPerformanceImprovementStrategiesforMarketingPersonnelofCompanyA学生姓名批次专业学号指导教师职称学习中心2023年8月绪论研究背景随着全球经济的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈。在这种情况下，企业要想在市场上取得竞争优势，就必须不断提高其营销人员的绩效[1]。营销人员的绩效直接关系到企业的销售业绩和市场份额，因此，对营销人员的绩效进行研究具有重要的理论和实践意义[2]。本文研究的A公司是一家全产业链的农产品企业，面对多变的市场发展环境，已经制定了针对性、明确性的战略发展目标，但在绩效管理方面却没有制定相关匹配的优化方案，尤其面对处于关键位置的营销人员并没有与时俱进的绩效管理方式。本文通过分析A公司营销人员绩效管理现状，找出存在的问题，应用绩效管理的理论和方法，优化公司营销人员绩效考核体系，从而提高公司的绩效管理水平。研究目的和意义本研究旨在通过对A公司营销人员绩效的现状进行分析，找出影响其绩效的主要因素，进而为A公司制定一套针对性的营销人员绩效提升策略。这不仅有助于提升A公司营销人员的工作能力，提高公司业绩，同时也为其他类似企业提供借鉴和参考，对于推动企业人才管理具有重要意义。首先，通过对A公司营销人员绩效现状进行分析，找出影响绩效的关键因素，为A公司制定针对性的绩效提升策略，有助于提升营销人员的工作能力和业绩。其次，本研究可以为其他企业提供关于营销人员绩效提升策略的参考，有助于提高整个行业的人才管理水平。研究内容和方法研究内容本文将A公司作为研究对象，利用文献资料和问卷调查的方式，对该公司营销人员在绩效管理体系方面所面临的实际问题进行分析。之后，将其中存在的问题进行挖掘，并对产生问题的原因进行分析，从而对其展开了一系列的优化工作。最后，在此基础上，针对优化后的绩效管理体系的实施，提出了一些有价值的参考方案。研究方法（1）文献资料法通过学校和网络资源，查找有关的文献资料，具体内容有：人力资源管理方面、绩效管理方面、营销方面及营销人员绩效管理方面等，查阅并认真研究。这些数据为本项目的开展提供了有力的理论支撑。（2）问卷调查法向A公司营销部门的员工发放问卷，采用问卷调查的方式展开。首先，以企业对人力资源的研究为基础，对调查问卷中的主要问题进行设计，并将其分发给营销人员，由营销人员来填写作答。通过对问卷数据的收集和分析，找出营销人员绩效提升的规律和关键因素，并以此为依据，提出改进方案。

A公司营销人员绩效管理现状A公司基本情况介绍A公司概况A公司是一家从事农产品生产、品牌包装、营销、检测为一体的农产品公司，自从公司成立以来，由于国家的政策支持，再加上公司的发展战略，公司的发展势头很好。A公司的规模越来越大，从一个传统的农产品企业开始发展，产品品种越来越多，已经建立了一个完整的产业链的经营网络。A公司凭借着出色的营销和产品的研发能力，逐步成为了地方农产品的龙头企业，有着很好的发展前景。随着A公司发展的不断深入，公司当前的发展战略是在当前Y县的六大区域市场中逐渐渗透，并由县区逐渐进入城市市场和下沉乡镇，来扩大公司的市场规模。目前，A公司已为所在县区三十多家公司和政府单位提供日常农产品配送服务，并已在城市范围内建立26个居民购物提取点，100多个农村宴席下单采购基层服务点。目前已有26家销售门店，营销人员200余人。A公司组织架构A公司以总经理为主，下设财务部，人事部，运输部，检验部，市场部，市场部下设Y县城东，城北，城中，城西北，城东北，城西南等6个地区，设立了26家生鲜超市。根据A公司的发展情况，公司将其划分为城东，城北，城中，城西，城西北，城东北，城西南，根据每个区域特性设置销售体验店，以满足不同区域的市场需求。图2-SEQ图2-\*ARABIC1公司组织架构A公司营销人员基本情况A公司的营销部门，由各营销部的经理负责，从三个不同的角度来进行营销管理，第一个是在店中进行现场营销的销售人员，第二个是在拓展外部市场的营销人员，这其中大部分都是与企业和政府机构联系的，第三个是线上的营销，比如直播带货、网络平台营销等。而营销部门又分为两个层次，即：营销经理，营销人员。营销主管实际上就是营销经理，它负责对店铺市场范围内的营销和整个营销部门的员工进行管理，包括现场和人员的管理。营销部主要负责各种营销服务及客户的管理，如图3.2所示。图2-SEQ图2-\*ARABIC2市场部管理结构经理对各营销部门的市场进行规划、推广，并将其工作报告给总经理；各营销部经理负责9位营销代表，并对营销部经理进行汇报。A公司的产品市场部是由业务部门的副总负责管理的。市场部是公司赢利的关键部门，是公司形象的象征。企业的营销人员要想把产品销售出去，就必须对企业的战略方向有一个全面的了解，并对行业形势做出一个准确的判断。近年来，随着我国农产品行业激烈的竞争。营销人员必须要加强训练，持续提升自己的职业素养，对自己的产品和行业有更深刻的认识，才能准确地分析当前的市场状况，并制定出有针对性的营销战略。要根据外部环境，不断地进行思想上的创新，完善市场营销手段。同时，要做好企业的口碑工作，运用多种营销方式，树立企业的品牌形象，增强企业的整体竞争力。A公司营销人员绩效管理现状绩效考核主题及对象A公司为明确员工的责任，制订了《营销部绩效考核制度》，并对考核的内容、目标进行了详细的阐述。该公司采取了一种由上司评定的方法。因为作为员工的直接领导，上司对下级的工作状况有更多的了解，可以更快、更准确地找到下级的工作潜力和缺点，而且与下级之间的交流也更容易。按照职级的不同，考核的主体也有差异，但都是由其直接上司来完成的：营销经理由运营副总负责考核，总经理进行最后的审核；市场部经理对市场部负责人进行评估并进行最后的评审；营销表现要经过销售组长的评估，营销经理最后审定。在业绩评估的整个流程中，要有HR的全程参与。对所有营销人员进行考核，包括营销经理、营销代表。绩效考核流程A公司的绩效考核主要由人力资源部主导，需要由其制定绩效考核制度，并对绩效考核的执行负责，而其它部门则要提供相应的指标数据，并参与到制度制定的讨论中。当前A公司营销人员的绩效评估过程可划分为六个阶段：首先，由人力资源部与营销部商讨核标准、业绩指标，并确定评估方案；第二阶段，由人事部门向有关的测评者发出评估表格；第三个环节是被评人搜集指标资料，完成后提交给领导进行审阅；第四个阶段是HR回收评估报告；第五个阶段是由HR部门总结，检查是否存在差错；第六个阶段是财务部依据评估的结果，发放奖金，并由各有关部门进行相应的奖励等。绩效考核指标企业的绩效评估指标暂时分为两种类型，一种是量化业绩，另一种是评估员工行为。公司对营销经理和营销组长的考核分为三个部分，分别是营销业绩、员工管理和行为规范，它们的指标是相同的，但是权重是不同的[3]。这是因为，作为管理人员，营销经理要更加重视对员工的管理，把更多的精力放在对团队的提高上，所以，营销绩效的比重要小一些，员工的比重要大一些[4]。营销代表的考核指标仅仅包括了两个方面，一个是营销业绩，另一个是行为规范。这是因为，营销代表的本职工作就是销售，为公司创造价值，这就需要营销代表在销售上下更多的功夫[5]。在对营销人员的绩效评价中，A公司非常注重销售工作的绩效评价，其中销售金额指标的权重最大。新客户的发展也是一个重要的市场表现。为避免出现延迟付款的情况，本公司亦将顾客的回款率作为一项考核指标[6]。除此之外，该公司还十分注重对员工的行为规范，要求员工能够自觉地遵守公司的各项规章制度，听从上级的工作安排，这都会在绩效评估中得到反映。经常请假，迟到，早退的雇员也将被扣除分数。绩效考核细则A公司的绩效考核细则主要包括绩效计划确定、执行跟踪、评价结果反馈等环节。在制定绩效考核方案时，A公司全面考虑了营销人员的绩效目标、绩效指标达成率、业务能力、职业道德、团队合作等方面，并将其全部纳入考核范畴。并且对应到奖惩制度，对于绩效优秀的销售人员给予嘉奖，提高绩效考核结果对个人职业发展的作用。具体细则如表2-1所示。通过表2-1可以看出，A公司营销人员绩效考核方案设定较为全面和科学，能够真实反映营销人员的工作表现和积极度，达到以绩效取代单一KPI考核的目的，达到丰富绩效管理手段。从而提高了绩效考核的可靠性和有效性。这种绩效考核细则不仅有助于A公司选拔优秀的营销人才，也有利于提高营销人员的积极性和工作热情。表2-SEQ表2-\*ARABIC1绩效考核细则考核项内容销售业绩考核将销售业绩目标设置为月度、季度和年度三个层次，并给出相应的奖惩政策作为评价依据客户满意度考核通过电话回访、问卷调查等方式了解客户对营销人员服务的满意度，对营销人员客户满意度进行打分，为之后的绩效评价提供数据支持营销计划执行情况考核制定相应的市场营销计划，营销人员必须按照计划要求提前做好规划，并规定执行期限，完成后需要进行评估，对于达成或超额完成的计划，匹配相应的奖励销售业绩目标的制定方式根据每个人的个人能力、工作经验、行业经验等因素，制定个性化的目标，是否有挑战性，是否保证目标的可实现性客户意见反馈的处理方式定期收集客户对营销人员服务的意见和建议，并及时进行处理和回复，同时也将客户反馈的情况作为绩效评价的参考依据，作为指导营销人员的改进方向的重要内容管理层对绩效评价结果的使用将绩效评价结果作为管理层的决策依据，用于奖惩决策、个人职业发展、薪酬福利等方面团队协作考核考虑团队合作的贡献，包括主动协助同事、担当责任、提高业务水平等方面绩效考核数据的保密和权益保护考核绩效数据的保密程度，规范了绩效数据的收集、存储和使用方式，避免数据泄露和滥用绩效管理的全员参与性将绩效管理纳入日常工作流程中，考核员工的参与性和责任感相关活动执行情况考核通过举办促销、参加地方展会等活动，提高品牌知名度、增加销售业绩。绩效考核中也将考核活动执行情况，包括观众参与度、成交量等方面绩效考核结果反馈A公司的营销人员可以通过绩效反馈来了解自己的工作是否达到了要求，工作欠妥的地地方，并与管理部门一起探讨改善的方法。A公司为营销人员建立了一套清晰的业绩评估体系。评估制度中规定，在评估的过程中，要对员工的反馈信息进行收集。包括批评，建议，问题，问题等，并在此基础上，提出改善的方法。但在具体实施中仍有不足。A公司营销人员绩效管理存在的问题及分析A公司营销人员绩效管理体系满意度问卷调查分析营销人员工作满意度问卷设计和发放为了让调查问卷与A公司的需求相一致，本次调查的设计，主要以有关的绩效管理调查问卷为依据，在设计的时候，对财务部负责人、营销部主管和总经理的有关意见进行了深入的征求，并与相关的知识理论相结合，对有关的问题进行了科学而又简洁的设计。调查的方法主要是：向A公司在职的营销人员发放调查问卷，从而获得A公司营销人员对绩效管理的看法和观点。在设计问卷的时候，将调查的内容分成了两种，一种是客观题，另一种是主观题，这样就可以对调查的目标有一个明确的认识，并可以对调查内容展开多个方向的了解，进而获得一份客观、合理、真实的支撑材料。在这次调查中，一共发出了160份问卷，回收了150份问卷，经过了检查和验证，其中有150份填写完整和有效的问卷，有效回收率达到了93.75%。问卷调查主要对象是A公司总部管理层、A公司各营销点营销部门负责人以及营销人员等。为了提高问卷调查结果与论文研究结果的科学性，本文的调查问卷是以绩效管理应用方面比较常用的问题为基础来设计的。营销人员工作满意度问卷结果分析在A公司绩效管理的实施过程中，针对绩效管理中的管理者、设计者、传达者、执行者进行了一系列的了解和问卷调查，如下表3-1所示。表3-SEQ表3-\*ARABIC1问卷调查数据统计序号内容很好良好中等差1清楚公司营销人员绩效考核234855242绩效考核宣传培训354556143绩效考核指标设置是否合理222678244绩效考核指标权重设置是否合理305838245绩效考核对销售业绩是否有提升285545226领导是否反馈绩效考核结果284745307领导是否经常与你沟通214938428绩效考核结果运用是否合理163575249目前的绩效考核结果运用激励效果如何3021524710绩效考核结果用途是否多样15256050可以得出结论：尽管A公司在计划之中严格遵守了相关的规章制度，但是仍然存在着很多问题。一是缺乏对业绩评估进行有效指标设计；二是营销人员对具体考核内容了解不够深入，有些内容表示完全不了解；三是绩效考核结果反馈不到位；四是考核结果的运用范围很窄，导致了营销人员对考核的不重视。上述所梳理出来的种种问题，更加突出了A公司在营销人员绩效管理方面存在的问题。根据相关调研结果，提出A公司内部没有形成有效的反馈渠道，对绩效管理的缺乏沟通已经成为常态，没有人关心如何反馈，也不会主动反馈，只是理论上的反馈。而在计划的设定过程中，基本上都是由高层、财务人员、人力资源部等来完成的，销售主管只是有参与的权利，对于绩效指标的制定，销售人员并不会参与，也不会有任何的意见和制定的知情权。而在绩效管理的执行过程中，各个部门和经理都是在项目进度较慢或指标完成不佳时，才会进行沟通。销售主管、财务负责人都觉得，员工们有必要提高自己的积极性，去争取与之相关的业绩奖金。但是，在对营销人员的考核中，公司最主要关注的是员工能否按时、按质地完成工作，对员工的其他方面没有给予足够的重视。还有7名销售人员认为，销售主管不会对员工进行积极的关注，他们对绩效管理的某些细节也没有给予足够的重视。所以，他们并不能从该过程中找出在销售业务中存在的问题，也不能对销售工作进行很好的改进和优化，这也导致了他们无法很好地完成团队工作。营销人员现行绩效考核存在问题绩效考核指标设计不合理绩效评价指标主要有：评价指标的选择与评价权重的确定。企业应该根据自己的实际情况，对多种因素进行综合考量，从而设计出适合自己的、科学的业绩评估指标。在评价方案编制中，指标的设计是一个关键环节[7]。如何设计科学合理的考核指标，使企业的绩效考核工作得以顺利开展，使企业的绩效考核工作发挥出最大的作用。若指标设置不当，则将使整体的业绩评价体系失去效用。为此，企业应重点关注业绩评价指标的选择与设计[8]。不同的岗位，对工作的要求及方法等就会有很大的差别，因此，考核指标也会有很大的差别。企业应从现实出发，制定有目标的指标。通过对A公司现有营销制度的整理，可以看出，目前公司的绩效考核制度对营销经理的考核指标是营销业绩、员工管理和行为规范三个方面，而对营销代表的考核指标是仅营销业绩和行为规范两个方面，考核指标比较单一，并且营销业绩权重较大。企业的业绩评价要与企业的发展战略相关联，要有综合平衡的指标体系。但从当前的实际情况来看，A公司对营销人员的考核指标覆盖面并不广泛，没有涉及到工作态度、学习成长等指标，而是将重点放在了业绩指标上。这种指数设计并不能全面地评价营销员的工作绩效，也不能全面地认识营销员的工作绩效。盲目地注重营销业绩，会造成营销人员只注重个人利益和短期利益，在营销过程中会出现不正当竞争，形成恶性循环，不利于公司的长期发展和战略目标的实现。太多的注意力集中在市场上，还可能抑制员工的热情，降低他们的生产力。营销人员对绩效考核内容缺乏了解在现代企业中，营销人员的业绩评价与营销人员的切身利益息息相关。通过对营销人员实施考核得到的考核结果，经常被用来实施激励，例如发奖奖励、提供培训、岗位晋升等，所以，营销人员应该对营销人员绩效考核制度给予足够的重视。企业实施考核，是为了让营销人员的个人发展目标与公司战略目标保持一致，从而引导员工充分发挥自己的主观能动性，积极地工作，为公司创造出更多的价值，推动公司达到指定的战略目标[9]。在业绩评估计划中，将个体目标和公司战略结合起来，而评估计划能否对公司的发展起到作用的前提，就是要对该计划有所了解。只有对公司的考核方案了如指掌，营销人员才能根据公司的发展目标，制定出与之相适应的个人工作计划，从而达到提高个人业绩，进而提高公司整体业绩的目的。根据评估内容、评估要求，营销人员能够分析自己的工作方法是否足够合理，是否有效，并将其优点加以保持；如果不符合公司和个人的发展方向，就应该对其进行改进和优化，并在未来的工作中加以改变。所以，营销人员应该了解企业的评价体系。通过调查发现，A公司已经建立了一套关于营销人员绩效考核的临时制度，但关于绩效考核的内容，并没有具体的培训和宣传，所以营销人员对考核内容的掌握程度不深入。营销经理对业绩评估的内容相对了解，这是由于他自己就是评估方法的制定人；营销团队的负责人对评估内容有一定的认识，因为他们都参与到评估内容的制订中来；但是基层营销代表不理解或不理解绩效评估的有关制度，这是因为他们没有参与到考核方案的制度过程中，导致大量基层营销人员对考核内容不了解，降低了考核体系的作用。绩效考核结果反馈不到位通过绩效回馈，可以让营销者明白在评估期间自己的表现是否达到预期，以及上司对他们的工作需求是什么；公司能知道营销人员对业绩评估的结果是否不满，对公司的运营管理是否有意见和建议。企业与营销人员可探讨，找到评估结果偏低的原因，进而提出改善计划，找出绩效考评内容中的不合理之处，加以改进[10]。所以，领导应该在每一轮评估之后，与市场员工进行更多的沟通，并对其工作绩效进行反馈。在沟通环节，领导们对市场营销人员的日常工作进行了总结，并对他们未来的工作进行了展望。针对市场营销人员在工作中存在的问题，提出了改善的对策。营销人员可以将自己对业绩成果的看法直接反馈给上级，并根据自身存在的问题，向上级请教如何改善。这样的检查方式，能够使员工的表现与企业的表现都得到很好的提高，因此，应该加强业绩反馈。在评价时，应确保信息的传递通道通畅，并注重交流方式[11]。在A公司的业绩评价体系中，“对员工的反馈要做好记录，并在必要的时候加以改善。”然而，通过实地采访，发现，在评估过程中，企业的业绩反馈并没有得到很好的落实。关于业绩反馈，本调查问问卷为管理人员与销售人员设计了问题，根据调查结果，可以发现，有些领导认为，考核结果不需要反馈给下属，而有些领导即使实施了反馈，也只是寥寥几句话，对其进行了简单的概括，没有进行更深层次的沟通，有些领导甚至直接拒绝了反馈。这表明A公司对市场营销人员的业绩评价没有得到很好的落实，业绩评价没有起到应有的效果。企业对业绩反馈的投入不够，亟待改善。绩效考核结果运用范围窄通过绩效评估结果，可以对员工进行激励，如升职、奖励和培训等。有的时候，由于工作表现不好，会受到处罚，例如通报批评，扣奖金，降级等等。绩效评估，并不是单纯的用来奖励和惩罚的。通过对测评结果的分析，能够发现员工在职业素养方面的不足，从而能够有针对性地进行技能训练；能对员工的工作潜能进行分析，并能对其进行适当的安排；还可以作为对雇员进行升职的基础，诸如此类[12]。从A公司现有的营销绩效评估制度中可以得知，A公司的大多数营销人员认为绩效考核结果范围比较狭窄。得出的结论是：评估结果主要用于支付员工的绩效工资；职务晋升与业绩评估之间的关系不大；考试成果不能充分利用，不能起到查漏补缺的作用。营销人员现行绩效考核存在问题的原因分析考核指标设定缺乏科学性在绩效管理中，绩效考核是一个很重要的环节，其中，考核指标及其权重是最主要的，也是影响绩效考核能否成功实施、考核结果能否取得实效的一个重要因素。指标的设计则要从多个角度进行全面的考量，并以科学性为指导[13]。当前，A公司营销人员的业绩评价指标设定不合理，主要原因在于缺少科学的理论指导。公司在设定目标时，尤其注重绩效指标，以求迅速扩大规模，抢占光伏市场。但是，营销人员的工作并不只是开发客户，对农产品进行营销，他们还需要做好日常的统计工作，还要注意行为规范和道德准则，还要维护好企业的形象。如果仅仅关注绩效指标，并且给予绩效指标过高的权重，就会产生一种压迫感，难以调动他们的积极性。营销人员的个人成长也非常重要，只有始终保持积极进取的心态，不断学习，不断提高自己，才能更好地在营销岗位上发光发热。所以，需要科学设计考核指标。绩效考核宣传培训不到位对绩效考核而言，通过对评价结果的宣传，能够增强他们对评价结果的重视程度，改变他们的观念，使他们主动地参与到评价体系的制订和执行中去。考核前进行宣传培训，能提高营销人员对考核内容的认识，更精确地判断员工工作表现。对被考核者而言，通过对被考核者进行宣传，能使被考核者对业绩评价有更深刻的理解，改变心态，主动应对绩效考核。若认为表现的内容有欠妥当，可将个人的意见反馈给上级。考前培训能使考生熟悉考核的内容，明确自己的工作重点，提高自己的业务水平，从而更好地完成考试。所以，对员工进行绩效考核的宣传与训练，对于提升员工的工作绩效与公司整体的工作绩效都有着积极的作用。企业应加强对营销人员的考前宣传与培训，以提升公司业绩。然而，在A公司现有的营销人员的绩效评估体系中，却没有找到关于绩效评估的宣传和培训方面的内容。之后与公司的一些营销人员进行了调研。大多数人表示在考试之前和之后，都没有得到过绩效考核解释。只有少数的员工表示他们对绩效评估系统有一定的认识，这是因为他们在新员工的入职培训中都会提到这些东西，但只是表面上的。而对于业绩考评，市场经理、市场主管更清楚，因为他们自己就是制度的制定者、参与者，相反对于基层工作者严重缺乏对绩效考核的认知。缺乏良好的反馈沟通氛围沟通反馈能拉近人们的关系。领导可以通过与公司的有效沟通，让销售人员对公司产生集体感、归属感和荣誉感，从而让员工愿意为公司贡献自己的力量，从而帮助公司实现自己的战略目标。在企业运营中，领导若能放低姿态，与下属交流，则下属亦会主动回应，坦诚相告；相反，若是上位者自视甚高，不愿与下位者沟通，下位者也只能保持沉默，或是寥寥数语。久而久之，下属与下属的关系，就会变得疏远，有必要沟通的时候，气氛就会变得尴尬。在A公司，由于缺少一个好的交流反馈环境，导致市场营销人员的业绩评价反馈不及时。在调查分析中，一般的营销代表都认为领导与他们有一定的距离，见面时也就是打声招呼，通常不与他们进行交流。仅有的反馈根本就是敷衍了事，毫无意义，反馈内容和态度较差，A公司缺乏良好的反馈沟通氛围。绩效考核结果运用片面依据需要层次理论，企业应针对员工的需要，进行有目标的激励，使其始终具有较强的吸引力。可以通过多种激励手段，来激发员工的工作热情，激励他们不断超越自我，实现个人业绩增长。通过的调查，发现大部分的营销人员都认为，公司实施绩效考评仅仅是为了给员工发奖金。他们对绩效评估的目标有很大的理解，只是停留在表面，没有上升到战略目标的高度。绩效考核是一根“指挥棒”。企业通过绩效评估，能够对市场营销人员进行有效的激励，提高他们的个人业绩，从而提高企业整体的整体实力。但是，A公司的评估结果，只是作为工资的支付手段，并没有太多的作用。只有把绩效考评与岗位选择、职业发展和员工培训相结合，才能使其具有更好的激励作用。但从调查结果可以看出，A公司营销人员对绩效考核结果的运用范围较窄，这主要是因为管理层没有认识到，合理运用考核结果可以为企业发展带来巨大推力，他们仅仅是为了考核而考核，对绩效考核的目的不明确，也不重视。也有营销人士反馈，有些领导压根就不想做业绩考评，实际操作马虎，把绩效考核结果扔到了一边。这样导致绩效考核仅仅是用来发发奖金，没有其他用途，考核结果的运用非常单一，最后让考核形式化。

A公司营销人员绩效管理优化科学设置营销人员绩效考核指标A公司绩效考核目标是实现员工与企业整体业绩的双赢。在对营销人员进行绩效评估时，要围绕企业发展战略，对其工作业绩进行综合评价。指标体系的建立要具有可操作性，要结合产业特征和企业实际情况。关键绩效指标是对在公司发展过程中起到关键因素的提炼，构建关键指标是为了引导领导层将精力放在对公司经营有影响的主要分子上，加强考核，不断提升公司的竞争力，使其可以实现长远发展，借助关键绩效指标考核，可以明确员工的职责。在提取指标的时候，要注意对企业、部门、个人的工作目标进行梳理，对其进行层层分解，并与岗位职责相结合，得到一个科学的、合计的绩效指标。最后，通过科学测算，可以获得指标权重。本文在设计营销人员绩效评估指标及权重时，经过如下步骤：第一步，确定公司战略目标，企业对营销人员进行考核，表面上是为了对他们的工作结果进行评价，而本质上是为了以个体业绩的提高来促进企业的整体业绩。经过深入的研究，得出了公司目前的发展目标是：继续拓展市场，争取成为行业的佼佼者。第二阶段，划分层级指标评价，一级整体绩效评估，二级为工作业绩和能力评价，三级是结合具体岗位对二级的深入分析。第三步，通过专家评审，确定各指标的权值。在此绩效评估方案中，针对营销经理和营销代表的绩效考核，参照原方案增加了新的指标，并对各指标的权重进行了调整，使得各指标的设计更加合理。营销领导人在工作业绩、工作潜力指标上都是一样的，但是在工作能力上的不同之处在于：营销经理对领导能力、决策能力和专业技能进行考核；市场营销负责人主要考察团队建设，决策，业务水平；而营销代表的绩效评估，主要考察的是团队合作，分析能力，以及业务水平。做好营销人员绩效考核宣传培训工作A公司应加强对营销人员的宣传和培训，使他们更好地认识到自己的工作职责。为了保证绩效考核的顺利进行，必须要有一个详尽的考核宣传计划。在绩效考核执行中，企业的领导层要给予足够的关注，加强对考核的宣传，加强企业员工对考核支持和参与。首先，做好考核宣传。高层领导，比如总经理、副总经理等，应该对绩效评估这一项工作给予足够的重视。绩效考核主导者应该准备好资料，将设计思路和详细数据向高层领导汇报，并与高层领导做好沟通，主动争取到高层领导的支持。在会议上，总经理要亲自出席会议，并做讲话，强调绩效考核的重要意义。营销部门的各级领导要充分起到表率的作用，对下属进行宣传，对绩效评估的效果进行讲解，确保每个员工都可以提升自己的思想认识，对绩效评估的重要性有足够的认识，并且能够主动地参与到绩效评估的实施中来。其次，加强对人才的培养。经过培训，加深对评估内容的理解，对于评估工作之成功执行非常重要。A公司应根据考核的主题和目标，进行专门的培训。在培训中，考核主体起到了“老师”的作用，发掘营销人员的工作才能，帮助他们确立目标，提高自我；对市场及产品进行说明，以提升市场营销人员的营销技巧；通过对绩效考评的解释，使营销人员在面对考核时可以更好的应对，更好的发挥作用。被考核者要扮演着学员的角色，主动吸收知识，经过训练，深化对公司的战略目标的认识，确立自己的发展方向；以工作为中心，不断提高自身的工作技能和学习技能；在工作中，要充分发挥主观能动性，围绕评估内容，对工作方法进行改进，在提升个人业绩的同时，也提升了整个组织的业绩。三是要注重宣传教育的内容与方法。内容应与考核标准密切相关，以便于参加者对指标的理解；在工作中，要注重个人发展与企业发展战略相结合，使自身的价值最大化；最好是在不占用私人时间的情况下进行宣传和培训。时间要控制在合适的范围内，太长的话会让行销人员感到不耐烦，太短的话就无法达到宣传和培训的效果。在训练方法上，既要注重理论讲解，又要注重实战演练。可以利用一些具体的案例，来深化营销人员对其的了解，从而提升培训的效果。强化营销人员绩效考核反馈机制A公司领导应加强与下级之间的联系和交流，以达到有效的反馈效果。应该创造一个良好的反馈环境。管理部门要放低姿态，对基层市场营销人员给予足够的尊重。在与员工交谈中，做到平等，友好，融洽；要营造一种轻松愉快的交流气氛，使下属不会感到紧张，要表现得自然；要主动与人交流，活跃气氛，表达自己的观点。基层干部提意见，领导干部要认真听取。就算不同意，也得仔细听着。透过与上司的沟通，让下级营销人员了解自身的不足，进而明确下一步工作的重点和改善的方向。领导还可以通过与下级的交流，获得许多有建设性的意见和建议。在领导阶层和基层市场营销员工的共同努力下，公司的市场销售业绩不断提高。在执行绩效评估之前和之后，都要保持沟通和反馈的畅通，这样才能确保领导和下属能够进行有效的对话。扩宽营销人员绩效考核结果运用范围科学的绩效考核理念可以帮助公司更快地成长和发展，因此，公司应该对考核的目的进行明确，建立起一种科学的绩效考核理念，并将考核结果真正应用到工作中去。要扩大评价成果的应用范围。企业实施绩效考评，不应该仅仅是为了考核而考核，而应该通过考核的结果来激励员工的工作热情。考核不仅仅是评分和评选，更多的是应用，只有在这种情况下，业绩考核的作用才能得到最大限度的发挥。按照预期理论，只有在满足了员工的要求之后，他们才会主动地行动起来，从而达到他们想要达到的目标。所以，企业需要对员工进行激励，但是要注意激励的方式和力度范围。没有了激励，就没有了激励。只有在满足了员工的期望之后，激励才会对他们产生吸引力，进而将他们的工作热情完全激发出来，提升他们的个人绩效。现在，A公司的营销人员绩效考核的结果，主要是用来发放奖金，但是激励的效果并不明显。企业应该扩大对考核结果的应用，并将其与工资发放、职务晋升、评优、培训和教育等因素挂钩。

加强绩效考核实施的保障工作企业文化保障绩效管理促进绩效文化，而绩效文化也反作用于绩效管理。在实际的绩效管理过程中，绩效文化可以起到很好的引导作用，它可以持续地指导公司的员工，让他们能够围绕所制定的绩效目标展开工作。以岗位胜任力原则为依据，公司必须对员工的能力进行持续不断地提升，确保培训工作顺利进行。因此，必须要设计出与之相适应的绩效文化规划。绩效文化是公司文化的精髓，它包括了公司对自己和对员工未来发展的展望和期许。建立绩效文化的目的就是要让员工也清楚地了解公司的价值观，例如：开展一些团建活动、亲子活动、企业文化训练等。将企业文化因素充分地融入到绩效考核中，要让企业文化在企业中产生真正的作用，就必须在三个层次上，即有文化、懂文化和用文化。企业文化是最需要的，它能让的员工按照企业文化，特别是核心价值去做自己想做的事情。在员工的生活中，既要重视作为主体的企业文化，也要重视作为亚文化的业绩文化，公司的领导们要对评估工作给予坚定的支持，不要因为一段时间内见不到成效就放弃了。各层管理者要有正确的绩效考核意识，主动承担绩效考核的职责，对绩效考核的程序或内容进行一定程度的优化或细化。最后，在A公司主体的基础上，要构建具有更强针对性的、能够保证考核体系执行的文化保障。企业组织保障A公司是一家具有地方特色的具有代表性的农业企业，它已经初步形成了一个绩效考核体系的框架，但要实现从1.0向2.0的转变，A公司还需要继续探索，其中组织保障机制就显得尤为重要。第一，提升管理人员的思想意识，这是贯彻落实的先决条件；第二，建立科学、合理的制度体系，是实现“最优”目标的重要保证；第三，在业绩管理工作中，体现了工作的透明性，并建立了反馈与交流机制，以提高各环节的工作质量。比如，管理人员与营销人员之间的定期工作会议以及内部网络留言板，为管理人员与员工之间的交流反馈奠定了基础。在公司内部，充分发挥绩效考核管理委员会的职能，对整个公司的考核制度进行督导，对绩效考评制度的实施进行决策。由公司主管有关工作的副总，领导HR部门，对绩效考核的具体实施，进行跟踪和推进。各有关部门要对绩效考评结果的运用承担责任，在后续工作中，要把绩效考评结果与绩效工资、岗位调整、级别晋升、培训辅导等因素结合起来，并要有清晰的投诉程序，以确保考核结果的公正性。最后，相关部门定期对绩效评估的执行情况进行总结和分析，并将其报告给绩效评估委员会，针对在绩效评估中存在的问题，及时对其进行调整和修改。企业制度保障没有规则，难以保证绩效考核优化措施的有效实施。必须有一个完善的系统，通过对绩效管理工作的优化，可以使企业各个环节的工作更加科学。一是在执行优化计划的时候，要对计划进行及时的汇总，然后由专门的人来负责进行分析，并对计划进行改进，只有这样，公司的员工才会对计划更加的认同，更加的满意。二是完善的管理体制，对营销部门的制度和流程进行重新梳理，对不合理和不适用的地方进行修改，增加遗漏的地方，逐步进行优化和简化；明确各部门的责任，提高工作效率，加强各部门间的沟通，增强协作性；建立完善的生产管理体制和监管体制；建立合理的，科学的，规范化的，符合企业发展的内部运作体系和体系。三是要有规律地召开会议；召开每月例会，重点阐述公司的策略达成和关键策略问题，各部门的工作策略和策略问题；季度会议，重点关注公司策略实现和关键策略问题的解决，各部门工作的各维度表现和问题的解决，每个季度的评分和下一个季度的确认；半年例会、公司策略达成及关键策略问题的呈现、营销工作的呈现及问题的解决、季评、下半年的平衡记分卡修改。第四，由于业绩管理是HR工作中不可缺少的一环，所以与其他HR工作中的相关制度也有一定的衔接，比如，业绩工资的发放，可以参照《薪酬管理制度》进行；在对员工进行发展训练时，可参照《企业职业生涯发展制度》等，从各个角度对其进行科学、有序的管理。

结论营销人员作为重要的人力资源在企业竞争中发挥了重要作用。对营销人员实施绩效考核，可对其进行激励，提高其业绩，更好完成公司战略。企业应当重视营销人员绩效考核问题，扎实推进绩效考核工作。论文针对A公司营销人员绩效考核问题展开调查，从现状分析A公司绩效考核方面的问题及原因，给出提升对策。通过研究，论文发现一下问题：A公司营销人员绩效考核存在的问题，主要有考核指标设计不合理；营销人员对绩效考核内容不了解；绩效考核结果反馈不到位；绩效考核结果运用范围狭窄。针对问题分析提出提升A公司绩效考核水平的对策。要科学设置绩效考核指标；做好绩效考核宣传培训工作；强化绩效考核反馈机制；拓宽考核结果运用范围。最后保障绩效考核对策更好实施，必须提供保障支持：文化保障、组织保障和制度保障。营销人员在企业发展过程中发挥了重要作用，企业要充分利用好绩效考核这个工具，认真执行。保证绩效考核的工作效果，推动员工和企业的共同成长。

致谢首先，我要感谢我的导师，您在整个课题研究过程中给予了我无私的指导和支持。您的严谨的学术态度、丰富的专业知识和耐心细致的指导使我受益匪浅。其次我要要感谢我的家人和朋友们对我的支持和