《公共管理导论》读书报告

《公共管理导论》读书报告欧文·E·休斯的《公共管理导论》第四版，全书共有十五章，系统探讨了全球化、市场化背景下政府职能的转换并聚集于政府的新角色、新责任，全面评价了（新）公共管理在战略管理、财政管理、人事与绩效、电子政府以及管理的内外部要素等诸多层面的发展，生动地呈现了传统公共行政模式和（新）公共管理模式两种典范的博弈和变迁进程。本书系统论述了“管理主义”和新公共管理的特点，在将新旧模式认真比较研究的基础上，认为新公共管理的基本特征是：政府应该适应经济发展需求和市场机制；政府改革不仅要从规模、范围等方面进行改革，更重要的是从体制或运行机制等方面对政府进行深层次的改革。逐步合理缩小政府的规模，减少政府的活动范围，从传统的政治与行政分离到两者的有机结合。要根据市场的特点，一方面，在公共部门的管理中积极引进私营部门中较为成功的管理理论、方法、技术和经验；另一方面，积极推进民营化过程，让民营企业更多地参与公共事务和公共服务的管理。同时，在明确区分公共部门和私营部门的不同责任的基础上，加强政府的应有责任。从书中可以认识到，一个民主的、负责任的、有能力的、高效率的、透明的政府行政管理体系，无论是对经济发展还是对社会可持续发展都是必不可少的。建立与社会主义市场经济相适应的公共行政与公共管理体制，需要了解和借鉴发达国家在这些方面的经验和教训。作为一名卫生系统的事业单位工作人员，结合自己的工作经历和事业单位改革的历程，从以下几个方面谈谈自己在阅读《公共管理导论》一书中的几点体会。公共管理模式的转变本书第三章、第四章分别介绍了传统的公共行政模式和新公共管理，并提出新公共管理已经成功地取代了传统的公共行政模式。传统的官僚制是伴随着工业发展的特殊时期应运而生的，官僚制与民主之间存在这尖锐的矛盾，公共管理最近出现的很多变化，如领导力、治理、协作和合作生产等，愈加地摆脱传统行政模式。管理是一个比行政更加积极的词汇，它暗含着担当以及对结果负责的意思。对于医院管理而言，现代医院管理，要坚持以人民健康为中心，坚持公立医院的公益性，坚持政事分开、管办分开，坚持分类指导，鼓励探索创新，把社会效益放在首位，实行所有权与经营权分离，实现医院治理体系和管理能力现代化，不断提高医疗服务质量，努力实现社会效益与运行效率的有机统一，充分调动医务人员积极性，实行民主管理和科学决策，强化公立医院引领带动作用，完善多元办医格局，加快医疗服务供给侧结构性改革，实现医院治理体系和管理能力现代化，为推进健康中国建设奠定坚实基础。战略为组织发展指明方向本书第十章战略管理中，作者认为战略思维考察组织所处的外在环境，它旨在描述清晰的目标和目的，它试图脱离日常的管理任务，而以更系统的方式、更长远的眼光思考组织的未来发展，战略即是为组织的未来设定方向。书中概括了战略的4个普遍因素：简明、连贯、长期的目标；对竞争环境的深刻认识；对资源的客观评估；有效执行。医院必须根据自身的优势、劣势、环境的情况变化实施相应的竞争战略，而不能盲目的、一味地贪大求洋，向高精尖、大而全的医院规模发展。每个医院若不创造自身的优势必将会在激烈的竞争中败下阵来。目前医院战略主要有以下几类：1、医院服务成本领先战略。其出发点就是通过医院服务成本的控制和把握来进行有效的竞争和服务的创新并通过服务的创新来取得领先的优势。2、医院服务差异化战略。在不违背医院服务行业中的医疗范式原则来开展多种形式的服务创新。从而满足多样性的医疗需求，这也是一种战略。随着改革开放的不断深入，过去效益差的专科医院愈益显示出其竞争力，而一些综合型大医院的效益反而降低，这些医院的独特性和相对优势使其在激烈的竞争中具有一定的竞争力。3、医院服务集中化战略。就是将自己医院的创新与发展定位在相对集中的特定专科专病项目和领域上。如：无锡二院的皮肤科和眼科等，医院对这些专科专病领域实行倾斜与重点扶持。让其做大做强，成为区域内的领先和领跑者。4、医院服务人性化战略。就是通过医院人性化的服务，来改善医疗服务流程，让患者在医院得到与众不同的效果。5、医院服务团队化战略。就是通过学科群建设和团队建设理论，应用于医疗服务的全过程，特别注重加强医院的服务环节管理。以提高医院的医疗品质和效果。6、医院服务持续改进战略。每年都会对医院自己的服务过程和服务管理进行回顾和前瞻性研究，通过各种科学的管理手段的应用以及对医疗效果的评价与预期调整来优化医疗服务和持续改进。三、领导力在组织中的重要性本书第十一章领导力和人事管理中指出，管理包括计划和预算、设定一个方向、组织和人事、团结员工以及控制和解决问题，但领导力是关乎愿景、动力及鼓舞人心，管理涉及系统和流程，而领导力涉及愿景和应对变革。领导艺术是建立在一定理论知识、经验基础上的、非规范化、非程序化、非模式化、非定量化的、创造性的领导方法。领导艺术是领导者的知识、智慧、才能、胆略、经验的综合反映，是妥善解决领导工作中实际问题的一种综合能力。领导力不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，而是赢得追随者的能力，是对后者的影响力。其中：医院院长的品牌最重要，它是人品、思路、资源、经历的集成，作为院长要以身作则，要培养正气，其身正不令也行，其身不正令也不行。做为院长最要紧的是让员工由衷的喜欢你、敬佩你本人，而不是你的财力，也不是表面上的服从。四、绩效管理与财政管理关系密切第十二章财政和绩效管理指出，虽然在传统的行政模式中存在着某种形式的绩效管理，但却是零散的、不系统的。随着管理改革的推进，绩效管理逐渐开始被运用并与财政管理系统产生了密切的联系，也就是人们熟知的绩效预算。在通过预算分配经费以执行某些特殊任务时，机构可以讨价还价，但要为预期的成果设置条件。在各个层面设置绩效指标，以衡量各种各样的事情，如目标、输出、成果、人员，事实上一切都可以被衡量。我国的预算绩效管理起步较晚，但已逐渐开展。2018年9月1日，中共中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的意见指出，全面实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是深化财税体制改革、建立现代财政制度的重要内容，是优化财政资源配置、提升公共服务质量的关键举措。发挥好财政职能作用，必须按照全面深化改革的要求，加快建立现代财政制度，建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，以全面实施预算绩效管理为关键点和突破口，解决好绩效管理中存在的突出问题，推动财政资金聚力增效，提高公共服务供给质量，增强政府公信力和执行力。五、信息化发展推动电子化政府时代的到来本书第十三章电子化政府中指出，电子化政府是“使用信息技术——尤其是互联网技术——以更加便利、顾客导向、成本—效益等这样不同而又更好的方式提供服务”。贝拉米和泰勒认为，信息通信技术在政府的发展经历了三个阶段。第一阶段叫做“自动化”，旨在运用机器来减少已有的、主要基于纸张的工作成本，并把信息仅仅作为一种副产品。第二阶段叫做“信息化”，即从“自动化”转变为“重点强调信息的释放”。第三个阶段叫做“转型”，即“运用企业流程再造全面重组组织界限以分享信息”。本人理解，从我国政府现在做得大力推动信息公开、不同部门间的数据整合与共享等等工作来看，我们尚处于“信息化”阶段。第三个阶段比较理想化，如果能够实现，这样的政府将以公民在一生中所发生的事件为立足点来提供服务，而非根据部门自身的组织偏好。近年来随着我国互联网的发展，互联网+医疗得到快速发展，互联网医疗，是\t"/item/%E4%BA%92%E8%81%94%E7%BD%91%E5%8C%BB%E7%96%97/_blank"互联网在医疗行业的新应用，其包括了以互联网为载体和技术手段的健康教育、医疗信息查询、电子健康档案、疾病风险评估、在线疾病咨询、电子处方、远程会诊、及远程治疗和康复等多种形式的健康医疗服务。代表了医疗行业新的发展方向，有利于