西安交通大学考研真题-管理知识资料学

朽木易折，金石可镂。千里之行，始于足下。第页/共页西安交通大学2023年年年硕士学位研究生入学考试试题考试科目：管理学科目代码：440考试时光1月23日下午一、单项挑选题(每题1分，共30分)1．按照管理系统的目标合理设置机构，建立管理体制，规定各级权力机构的责任，属于管理的①计划职能②组织职能③领导职能④控制职能2．下列的几项活动中，哪一项不属于管理活动①部队中的班长与战士谈心②企业的总会计师对财务部门举行检查③钢琴家制定自己的练习计划④医院的外科主任主持会诊3．决定产品寿命周期各阶段的主要标志是①产品的累积产量②产品销售水平③产品获利水平④产品成本水平4．我们说管理是一门艺术，意味着管理具有①一致性②随意性③延续性④发明性5．一个好的产品设计应尽量实现①一个功能多个零件②一个零件多个功能③一个零件一个功能④其他6．把同一型号的电冰箱漆成不同的色彩，以满意不同审美观点的用户需求，体现了①成本不变，功能提高②成本降低，功能提高③成本略有提高，功能大幅度提高④成本降低，功能不变7．某企业新产品开辟有四个技术计划可选，有关资料如下表1所示，标准回收期为3年，应挑选的计划是①甲计划②乙计划③丙计划④丁计划表1计划甲计划乙计划丙计划丁计划基本投资（万元）180420350200年经营费用（万元）3202002502208．工程的间接成本是指①不仅与各项作业的作业时光相关而且与工程的总工期相关②不仅与各项作业的作业时光无关而且与工程的总工期无关③仅与各项作业的作业时光相关而与工程的总工期无关④与各项作业的作业时光无关而与工程的总工期相关9．企业销售收入主要来自于①高销售增长率和高市场占有率的产品②低销售增长率和低市场占有率的产品③低销售增长率和高市场占有率的产品④高销售增长率和低市场占有率的产品10．企业的经营必须面向市场．满意市场的需求，这说明了企业系统的①整体性②相关性③目的性④环境适应性11．企业市场营销的“4P”中不包括①产品②价格③销售人员④促销手段12．基于价值工程的成本概念，冰箱发明厂不应该考虑的费用是①发明费用②使用电费③维修费④使用保护电源费13．某企业所生产的甲产品，近年来尽管市场旺销,但其销售量的增长率向来犹豫不前，而市场调查显示该产品所在行业市场的销售量向来保持迅速增长势头．倘若预计这种情况仍将继续发展，则据此可以判断：①该产品正处于生命周期的成熟期②该企业的生产能力严重不足③该企业甲产品的销售量正在下降④该企业甲产品的市场占有率终将下降14．对于哪一个时期的产品，企业应采取改进产品、增强性能、提高质量，扩大用途等对策①投入期②成持久③成熟期④衰退期15．某企业专门从事机械加工自动线、生产线和单台设备的设计和发明，主要为大中型机械制迷企业提供设备配套服务。显然．该企业的目标市场挑选策路是①产品与市场扩散②产品专业化③市场专业化④挑选性专业化16．管理控制工作的普通程序是①建立控制标准一分析差异产生缘故一采取矫正措施②采取矫正措施一分析差异产生缘故一建立控制标准③建立茬制标准一采取矫正措施一分折差异产生缘故④分析差异产生原园一采取矫正措施一建立控制标准17．产品寿命周期是指①从研究试制到批量生产的所有时闻②从原材料投入到成品出厂的所有时光③从购置使用到产品报废的所有时光④从进入市场到退出市场的所有对间18．通过市场调查，保健品市场的兴起是因为人们观念的变化引起的．这一因素属于外部环境中的①经济因素②技术因素③社会因素④政治因素19．一家生产塑料玩具的企业开张一年多后，碰到了以下四个意想不到的问题，你认为其中哪一个最为关键①管理费用高出预算5%。②洪水导致企业部分厂房被淹，停产一个月③银行贷款利率提高2％④其产品被技术监督局确认为有损儿童健康20．关于计划经济和市场经济有下列说法．你愿意①计划经济环境中，企业不需要作计划②市场经济环境中，企业不需要作计划③计划经济和市场经济环境中，企业需要作同样的计划④市场经济环境中，企业计划工作越发繁重了21．一个企业中处于较低层次的管理人员所作的决策数量无数且很重要，在决策时受到的限制很少,则可以认为该企业①管理人员的素质较高②高层主管比较开明③组织集权程度很高④组织分权程度很高22．如采你是公司的总经理．当你发现公司中存在许多小团体时．你的态度是①赶紧宣布这些小团体为非法，予以取缔②深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告．不要再搞小团体③只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之④正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导23．某公司随着经营规模的扩大，由总经理直管的营销队伍人数也从3人增强到近40人，最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的缘故，从管理的角度看，你认为浮上这种情况的主要缘故最可能在于：①营销人员太多，产生了鱼龙混杂②总经理投入的管理时光不够，致使营销人员产生了看法③总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营销队伍采取有效的管理④营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的交流24．某大企业人才济济，设备精良，持久以来以管理正规、有序而自诩．但近年来企业业绩不佳，尤其是干群勇气低落，管理人员和技术人员流失率逐年升高。从管理职能的角度看，该企业最有可能是哪一方面工作存在问题①计划职能②组织职能③领导职能④控制职能25．现有三种投资计划可供挑选，必须选定其中的一种。专家预计近三年内这三个计划的年获利情况如下表所示。按照表2，你赞同以下哪一条关于这三个计划优劣的判断表2年利润（万元）第一年第二年第三年甲计划150011001100乙计划120015001000丙计划140012001100①三个计划没有什么差别②乙优于甲，甲优于丙③甲优于乙，乙优于丙④甲优于丙，丙优于乙26．在以下几种情况下，普通不宜采用群体决策方式的是①决定持久投资于哪一种股票②决定一个重要副手的工作安顿③挑选某种新产品的上市时机④签署一项产品销售合同27．当产品生产出来以后，通过检验手段控制质量的主意称为①预先控制②适时控制③反馈控制④前馈控制28．某企业多年来任务完成的都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很差，该领导很可能是管理方格申所说的①贫乏型②俱乐部型③任务型④中间型29．比较马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论．马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是①生理和自尊的需求②生理、安全和自我实现的需求③生理和安全需求④安全和自我实现的需求30．某集团公司要举行一项持久投资决策．专家组提出了几种计划，当把这些计划拿到董事会上研究的时候，董事们却各执己见，商议不休．很长时光不能作出决定。这说明：①董事们的价值观不同，所以对各个计划的偏好也不一样。②群体决策时往往会因为观点矛盾，造成不须要的时光奢侈。③群体交流有障碍，所以不易达成一致．④群体决策的效果不如个体决策的效果好。二、多项挑选题(每题2分，共30分)1．网络图中的虚作业①消耗资源②消耗时光③不消耗资源④不消耗时光⑤只表示作业之间的逻辑关系2．霍桑实验对管理学的最主要的贡献包括①提出了“社会人”假设②改写了泰罗的报酬——效率模型③倡导职工参加决策、广泛授权的组织管理模式④倡导将非正式组织的领导提拔为正式组织的领导⑤提山了诱因贡献模型3．韦伯认为，理想的行政组织体系应具有以下特点①应该以合理合法的权力作为组织设计的基础②组织中人员的挑选与晋升不仅应该按照职务要求通过考试来举行，而且要考虑个人品行③应该以理性加感性的原则处理组织成员之间的关系④管理人员是专职的⑤各种职位按照权力等级原则形成延续的权力等级链4．分工可以提高劳动效率，这是因为①分工有利于提高劳动者的熟练程度②分工有利干提高劳动者的积极性③分工可以减少工作转换的时光④分工有利子使用专用设备⑤分工可以减少培训成本5．管理的基本内容之一是领导，而领导的主要职责应该包括①使下属弥漫信心和热心地去完成组织下达的任务②在制定规则制度的时候要力求实现：不仅郑重而且一视同仁③实现组织目标与实现个人目标有机地相结合④在报酬与分配体系的建设以及执行中坚持平等、藏匿、平等的基本原则⑤决定用人原则6．对一家大型企业来说．授权具有异常重要的意义．这是因为①有利于中层干部的培养②使高层管理人员从日常事务中解脱出来．能用心处理重大问题和重要工作③充足发挥下属的专长④提高下属的工作积极性。增强其责任心⑤弥补授权者自身的不足7．按照明茨伯格的观点．管理者在决策关系方面要饰演的角色为①领导者⑦谈判者③联络者④企业家⑤资源分配者8．可以使管理幅度增强的因素有①主管人员处于较高层次②下属的工作内容和性质相似③下属的能力较强④主管的能力较强⑤下属的工作地点相近9．构成非职位权力的是①专长权②奖励权③背景权④感情权⑤处罚权10．现代企业的经营已经超越了企业内部边界的范虽，开始在企业与企业之闻结成比较密切的持久的联系．致中国际商贸集团公司在一个月前，以每股23元的价格购买了蓝宝石大酒店51％的股份。下述哪些判断可以确切地反映出致中国际商贸集团公司与监宝石大酒店之同的关系？①二者之间是上下级之间的行政管理关系②二者之间是出资人对被持股企业的产权管理关系③致中国际商贸集团公司与蓝宝石大酒店的法人代表一定是相同的④蓝宝石大酒店必须采纳致中国际商贸集团公司按照所握有的51％的股权而派来的产权代表和董事、监事⑤蓝宝石大酒店是致中国际商贸集团公司绝对控股的子公司11．相对于机械式组织而言，有机式组织表现出来的特征有①较少的标准化的作业程序和规矩②是一种相对灵便、不稳定的组织③常常使用非正式的交流渠道④决策权是凝聚的⑤能更好的适应组织环境的变化12．按照双园素理论．以下那些内容属于鼓励因素①监督②组织政策③晋升④多样化的工作⑤与同事之间的关系13．以下属于企业目标的内容是①利润与利润率：②市场占有睾③员工收入增长率④优秀员工比率⑤产品成本降低辜14．标杆管理的要点包括①挑选行业先进企业作为标杆②收集资科举行比较分析③改进企业自身的管理与经营④使企业成为行业中最优秀的企业⑤挑选新的标杆15．以下属于管理评价主意的是①评分法②关联矩阵法③层次分析法④SWOT法⑤忧缺点列举法三、判断正误(每题1分，共10分)1．管理的的有效性在于充足利用各种资源，以最少的消耗准确地实现组织目标。2．组织设计的原则之一是“因事设职和因人设职相结合”，这一原则的目的是为了保证“人人有事做和事事有人做”。3．对于组织内不同层次的管理者来说，只存在决策性质和决策类型上的差别，根本不存在“有没有”或。要不要”决策的问题．4．普通意义上看在管理幅度给定的条件下，组织的规摸越大则管理层次越多：在组织规模给定的条件下，管理幅度越小则管理层次越多。5．变动成本是可变的，固定成本是不变的。所以单件产品的变动成本是变动的．单件产品的固定成本是固定的。6．任何组织在其运行过程中总会建立或形成体现某种特定思想和行为方式的组织文化，组织文化会对组织变革过程发生重要的影响。7．按照期待收益最大准则举行的风险决策，在顺利的条件下，会得到预期的明望收益。8．教师也可以被视为是管理者，因为教师的工作是为实现教学目标服务的。在教学过程中同样要行使计划，组织，领导、控制的职能．9．从实际情况看，决策者只要按准确的决策程序和万法办事，总算挑选的一股都是最优计划。10．企业与竞争对手之间的关系并不一定都是竞争，对立的，还可以是合作、互惠或双赢的。四、计算题(50分)(一)某企业为在本地区推广其产品制定了四种计划：A、B、C、D．面临的市场情况可能有甲、乙、丙三种。各计划在各种市场情况下的收益如下表3所示．1．按照积极原则，应挑选计划①A②B③c④D2．按照悲观原则，应挑选计划①A②B③c④D3．按照遗憾原则，应挑选计划①A②B③c④D4．按照机会均等原则，应挑选计划①A②B③c④D(二)某公司考虑用l0万元购买一块地的矿产权。购买后通过实验才干知道该地的地质结构类型。但是，已知这一地区的土地40％是A型，60％是B型地质结构。若公司决定钻井，还需花费2O万元．打出的井可能是由进，也可能是气井或者干井。已知打出油井的概率在A型土地上为0.4，在B型土地上为0.1：打出气井的概率在A型土地上为0.2。在B型土地上为0.3。预计收益：油井为80万元．气井为50万元，干井为0元。试为公司决策，应不应该购买这项矿产权？5．此决策问题是①一级决策②二级决策③三级决策④四级决策6，倘若用决策树法，绘制出的决策树中有几个决策结点①1个②2个③3个④4个7．倘若用决策树法，绘制出的决策树中有几个状态结点①1个②2个③3个④4个8．倘若是A型土地．则公司的期待收益是①12万元②10万元③8万元④其他9．倘若是B型土地，则公司的期待收益是①一5万元②一7万元③一10万元④其他10．此决策问题的总期待收益是①12万元②0万元③0．6万元④其他11．此问题的最优计划是①不购买矿产权②倘若是A型土地就购买矿产权．倘若是B型土地就放弃③购买矿产权，倘若是A型土地就钻井④购买矿产权，倘若是B型土地就钻井12．倘若在购买矿产权之前．可以得到一份关于地质结构的彻低情报，那么这份情报的价值是多少？①5．4万元②4．6万元③．2万元④其他(三)已知一项工程项目的作业资料如下表4所示。该工程单位间接费用为20元/天。表4作业代号紧后作业赶工时光和费用正常时光和费用时光（天）费用（元）时光（天）费用（元）AC，D480660BE，F250430CG2150690DH2100640EI5100760FJ720010125GI5100760HI370850I616010120J14052013．作业H的最早开工时光是①6②12③20④其他14．作业E的最迟完工时光是①13②20③25④其他l5．作业G的总时差是。①0②l③2④其他16．该工程项目的正常工期为①2l天②31天③30天④其他17．该工程项目的正常成本为①655元②1255元③600元④1050元18．作业D的赶工费用变化率是①50②20③15④其他19．倘若对该工程项目举行时光一费用优化，则第一次优化挑选的作业是①A②J③H④其他20．经过第一次优化，工程项目的成本降低了①16元②32元③60元④其他(四)某食品厂夏季生产熟食品，每箱成本50元．售价100元。每箱销出后可获利50元。倘若当天卖不掉。每剩一箱就要损失30元，今年的市场销售情况与去年相同，去年夏季90天的已销售量的统计资料如下表5所示。表5日销售量（箱）完成该销售量日数（天）1001811036120271309合计9021．倘若日产量为120箱，当销售量为110箱时。收益为①4400元②5200元③5500元④6000元22．日销量为120箱的概率为①0.2②O.3③0.4④无法推算23．倘若不发生任何损失，天天的平均利润是①5140元②5400元③5650元④无法推算24．日销量为120箱的期待收益为①5000元②5340元③5360元④无法推算25．该厂应挑选的最佳生产计划为日产①100箱②110箱③120箱④130箱三、案例分析题(每题2分，共30分)(一)BW公司经营业务的发展与组织BW集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6800万元。公司主要从事家用电器的发明和销售，兼营房地产开辟、科技开辟与咨询、商业贸易、进出口业务等。BW公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品．1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年。其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币．出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BW风扇厂⑧在1989年及1990年先后披评为省级先进企业和国家二级企业．为开辟国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业。在1990年与外商合资兴办了BW冷气机发明有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BW电器企业集团．同年5月，BW集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后更名为”BW集团股份有限公司“(以下简称BW公司)。BW公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部，经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BW公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开辟中央。BW公司还拥有控股和持股的企业。如BW冷气机发明有限公司、WL电机发明有限公司、WL钢铁开辟有限公司等。BW公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BW公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广大的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量疾驰增强。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，1991年底的市场普及率为1％左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此。BW公司预计今后十年将是空调器的高需求期。BW公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也疾驰成长：生产能力展示急剧扩大之势，1992年底全国空调器的生产能力己达300万台，开始浮上供过于求的迹象。国内当初有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过50万台。BW公司从1986年开始生产空调器，到1991年底己有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。1992年，BW空调器产销量达到11.4万台，销售额为22亿元，在全国市场的占有率为8％。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，经空调器生产规模从30万台提高到50万台．最近几年，BW公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。BW小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。1993年，BW公司着眼未来发展．将这些小家电从风扇生产体系中自立出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。后又经发展，到目前BW小家电产品已跃居行业前列。据统计，1998年BW风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座：电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BW集团已在近日藏匿宣布决定建造中国最大的小家电发明基地．预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。随着各项经营业务的发展。BW集团在1.997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部．即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部．改革激发了各经营单位的积极性．与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BW公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭煲事业部重组为BW小家电事业一部(本来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系改变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的闷题由两大营销公司全权负责，发明质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BW公司认为．新体制的推行将使该事业部全面进入“市场经营”和“顾客服务”状态中。按照案例所提供的情况．请回答下列问题：1．同属于BW集团的各生产经营单位。如：A．风扇厂、空调设备厂、家电厂：B．房产公司、贸易发展公司：C．BW冷气机发明有限公司、WL电机发明有限公司、WL钢铁并发有限公司，它们各自与BW集团股份有限公司的关系是：①均为子公司与母公司的关系．②均为企业内部指挥链上的行政管理关系．③均为具有自立法人地位的企业同的产权联结关系．④A、B类为分厂、分公司与总公司的关系，C类为子公司与母公司的关系．2．按照案例材料，1992年时．国内市场空调器产销量的总规模达到：①2.2亿元②30万台@约142.5万台④约300万台3．BW公司在1997年开始推行事业部制，这是何类性质的改革？①经营权力的下放。②部门划分方式的改变．③部门化方式和经营权力的同时调节。④无法从案例材料中推知。4．在1997年开始推行“五事件业部”的改革至1999年下半年重组设立”小家电事业一部前这段时光内，原设于BW公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调节或撤消？①经营部、销售部。②进出口部、广告科。③证券部、法律室。④研究所、技术委员会。5．BW公司先是设立进出口部,后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？①商品贸易阶段。②技术贸易阶段。③跨国投资阶段。④已经成为一家跨国公司。(二)前景内燃机公司的激鼓励问题前景内燃机公司最高层主管人员持久忧虑的一个问题是：生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不田检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一主意是在一个异常车间内设置一个由技术高的技工们组成的班组，安顿在生产线的最后，在那里扩散解决质量问题。因为这种主意费用高，而且发现浮上的质量问题大多是装配时不小心等可能事先预防的差错造成的。因此，公司中无数人对于使用这种事后处理主意感到不惬意。固然，也有的差错是因为设计不合理造成的。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题该如何解决，生产经理刘伟断言，这些问题是二程设计方面的事情。他认为，只要工程设计上充足仔细地设计部件和整机结构，许多质量问题就不会浮上。他又责备人事部门没有更仔细地挑选工人，并且没有让使用员工的部门参加到选拔工作中来。他异常指出装配工人流动率每月高达5％以上，且星期一的旷工率常常达到20％。他的见解是：用这样一种劳动力。没有一个生产部门能够有效地运转。总工程师王选认为，部件和整机结构都设计得很好。倘若标准要求再严一点儿，生产就会异常因难和费时，内燃机的成本会大幅提高。人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先，她指出，因为公司的人事制度方面的问题。她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。第二，她看见到车间的上作是单调和异常辛劳的．所以公司不应该期待工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘彦说，她相信公司可以想主意提高工人的兴趣。倘若工人承担的工作范围能够扩大的话。必然会浮上高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当问她的建议是什么时，她向公司推荐做两件事：一是要工人控制几种操作技能，而不只是作一项容易的工作。二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到一个彻低不同的位置上．这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。这些建议采用并付诸采取。使每个人觉自得外的是：工人对新计划表示极大不满。一个星期后，装配线关闭罢工。工人们声称．新计划只是一种管理上的诡计——使他们要做比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增强任何工资。按照案例所提供的情况．请回答下列问题：6．从案例中我们可以看到．该企业产品质量的控制不够。管理控制主要有三大类。你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制？①现场控制。②反馈控制。③前馈控制。④现场控制和前馈控制7．针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会研究解决计划，在会议上人家见解不一致，典型的看法有以下四种，你认为哪一种更可取？①根本的缘故是工人缺乏兴建和责任感，因此应该首先从显高工人的责任心和归属感入手。②为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们郑重执行。③在生产过程中的每个工序都设立检验员举行检验，及早发现问题，及早解决。④因为一些质量问题是设计缘故造成的，应该着眼于提高设计人员素质。8．从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和缘故都有不同的管法和争执，这些争执反映了什么问题？①“经济人”的假设是准确的，人总倾向于推卸责任。②企业各个部门之间的协调不好。③企业中持久存在的难以调和的矛盾此时激化了。④企业的各部门很难达成统一的意见。9．从案例中我们可以看出，人事经理刘彦试图通过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣。这种方式属于双因素理论中的什么因素？①保健因素。②鼓励因素。③改变工作方式是保建因素，扩大工作范围是鼓励因素，④信息不足以做出判断。10．人事经理刘彦的建议和改进方式并没有取得预期的效果。你认为最可能的缘故是什么？①工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实。②事先没有和工人举行充足的交流。③事先没有作充足的宣传。④其他部门的管理者没有予以配合。(三)南港电子公司南港电子公司坐落在中国沿海一个大展开城市，是发明精密电子仪器的合资企业。到1992年底为止，正式合资已近一年了。总经理保罗·马洛面向着所取得的成绩及所发生的问题可请喜忧参半，喜的是公司在这一年时光里己取得相当成绩，某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书，前不久美国一家杂志的记者来访，保罗还大谈一通公司发展：忧的是工人们的不满情绪溢于言表，不仅牢骚无数，而且工作消极被动。他就曾亲眼见到一些工人上班时光打瞌睡，有人甚至坐在机床上歇息。中国人简直是个谜，不但跟美国人大不相同，就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位，听说还有更多人有此意向，这直接影响到公司的工作效率及质量，必须下决心及时加以解决，记得有人曾提醒他，到中国搞管理要注重文化差异，但他觉得，问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理主意。南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业，首期投资额为3000万美元。中方由南江电子总公司出资入股，占50％股权：美方由BW公司出资，占股权35％：港方DK公司占股权15％，厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂，干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。该雷达厂前身791厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业，80年代初军转民时，成为电子局下属综合性电子企业“南江电子总公司”的一家分厂，原厂里的大部分现役军人也都直接转业，继续留在雷达厂工作。随着改革展开，搞活经济等政策的不断深入，南江电子总公司的业务疾驰扩大，技术能力的发展已跟不上形势。1988年．为了利用外资，引进先进设备、技术和管理主意，南江电子总公司开始积极寻找合资的外商伙伴。他们首先找到的是香港的DK公司。该公司与美国大型电子企业HKT公司有传统的联系，HKT公司是名列美国500强之一，享有盛誉的跨国性大企业，其电子产品中也不乏军工用品，与国防机构联系较多。通过DK公司引见，南江与HKT公司历经为期3年的谈判。总算达成三家合资协议，1991年1月。正式宣告。南港电子公司”成立。南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长，HKT公司的保罗马洛被任命为总经理。中方的李立三和港方的何冰清分离担任主管生产和财务的副总经理。因为何冰清是位资深的财会专家，经验丰盛．因而兼任公司的总会计师。李立三原是南江导航雷达厂的厂长，1962年毕业于某重点大学电子系，后被分配到海军，从事技术工作。70年代初．被提拔为管理干部，直到1979年担任起了791厂主管生产的副厂长：成立南江导航雷达厂时，他又被提升为厂长。保罗今年50岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役后参加HKT公司，向来从事电子产品的销售，作过地区销售经理，也曾在马来西亚等几个东南亚国家中HKT公司的分公司担任过总经理，成绩可观。他知道HKT公司在中国投资是看中了中国市场的庞大潜力及便宜劳力。初访南江导航雷达厂时，保罗对那里的技术能力和产品质量印象很深，但该厂的管理很落后，基层管理者整天在一线干活，像个高级技工。责任不明、赏罚不消。大锅饭现象严重。他决心向南港推行西方的管理制度，改变现状。在合资的过程中，原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签订合同。不肯签合同者。回南江电子总公司重新分配．因为南江电子总公司历来效益不错。职工福利在该地区范围内是数一数二的。因此无数职工对是否参加合资企业犹豫不决。加上传统的认为合资企业工作无保障，更使一些工人下不了决心。在此情况下，南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工(新招聘者除外)，可享受南江电子总公司原有的一切待遇，并且一旦被合资企业解雇．南江电子总公司将负责重新安捧工作，最后，原1082名雷达厂职工中，有887人与新公司正式签订了合同。台资后，公司对组织结构举行了重新调节，总监以上的正职均由美方派人担任，正职经理也部分由美方担任：对中方管理人员也举行了重新安顿，除上层管理者由总经理任命外，对基层管理者采取了优化组合的方式：经理任命主任，主任再挑选手下的班组长和工人，落选的前雷达厂干部到基层当工人。保罗还亲手与负责人事与培训的经理罗宾一道，为主任及经理们制定了郑重的职务说明。规定他们不许亲手干工人的工作，要承担起管理者的责任来。同时，他们制定并采取了郑重的等级制度：公司自上而下共分18级，总经理为18—17级，总监为16－15级，经理为14－12级，主任为11—9级，工人为7－1级：在工人的级别当中，每一部门有相应的名额比例。只能按比例提级。为刺激工人的积极性，在级别工资上也拉开档次，保罗希翼通过打破本来工人与管理者收入差别不大的传统，刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大，每月工人与主任的总收入差可达300元左右。据大致了解，公司中约有200人不满现状，生产受到一定程度的影响，但因为主任和经理们郑重的控制，任务还勉强可以完成。保罗对此觉得不可思议，他想：“合资后工人的工资普遍至少增强了1／3，他们不但不好好干活，居然还有人要走。要走吗，我们并不害怕，总归有的是后来人，但也不应该便宜了他们。如今他们走了以后还可到南江电子总公司找份好工作。合同中的这一条，当初定的时候我就不肯意，倘若没有这条后路，看他们还闹着要走？合资以后招来的那些人，就听话多了。”为了更深一步了解各方面的意见，找到解决问题的主意，保罗从某咨询机构请来一位调查员．以中方代表的身份，听取各层次人员对台资以来公司经营的意见和看法。经过一段时闻的工作．调查员向保罗递交了一份书面报告，如实反映了各个层次人员的主意，其中令保罗感到意外的是，中上层管理人员也牢骚满腹。李立三：“我虽是中方最高层干部．却没有实权，几乎是一个形同虚设的傀儡，最多只能执行一点总经理布置的详细工作。他不了解中国情况，表面上愿意听取我的意见，实际上是我行我素。公司里一些重要职务都有美国人顶着，中方人员权力很有限。我毫无主意，一切只好由他们去吧。保罗说：‘合资协议上明确规定要学习美国先进管理技术。’我说，规定是学你先进的一面，不先进的学个啥？他说美国的还能有不先进的？那好，这回我倒要看看美国‘先进的’管理主意究竟有多大神通!”。王应洪(生产部经理)：“我们这位美国部长简直是‘太上皇’。什么都是他对，常常大发雷霆，武断得很。他瞧不起咱中国人，常对工人大喊大叫，好多工作我们明明干得不错，偏要再去美国高价招聘一些洋技工来，他们的技术也不比我们高明，工资却高出我们几十上百倍。无数人对此不服气。再说，我们现在用的许多东西都从美国进口，连拖把、扫帚、工作服也要进口．这不是奢侈吗？说是引进新设备，合资一年了，没见多少新设备。却进口不少零部件，有些零部件明明我们国内也有。质量也不差。他们这是向中国销产品。花这些钱。我们觉得心痛。光叫中方干部学现代管理，我看他们老美自己首先就该学。”安启文(一车间调试工段主任)：“我原在海军服役，后来到791厂工作，我们的优良传统是官兵一致，干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干详细活儿，只能搞管理。说是给你高薪不是要你作高级技工，