中国打工仔的创业成功路

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其实我最早的创业可以追溯到6岁。那时我捡破烂以补贴家用。最好的时候，一天赚了2块1毛钱，在36年前是笔不小的收入。

但今日，我对创业的理解更多的是一种心境，不是钱的多少，或摊子大小。它可能更多是属于你自己的，有相当的事业规模，最重要的是，它在行进的过程中很大程度上能表达你的一些意志，你的价值导向和文化观念。

别为创业而创业

在大部分人眼里，创业都是颇具吸引力的。但许多人为了创业而创业，并没有自己明确的想法。但恰恰这一点，是创业者需要具备的第一素养。创业肯定要有原动力，可能每个人的动机不同，但需要明确，要清晰地告知自己，你为什么创业。

在我看来，创业的业包含两个业，家业，以及事业。我对创业的原始动机就是前者。由于家境贫困，我盼望能赚更多的钱，改善家人的境况。上高校时，我做家教介绍人，承包学校的咖啡厅、录像厅。毕业后我选择辞掉公职，加盟乡镇企业，以及后来彻底自己开公司，都是这一动力下的结果。只有在明确的创业动力的推动下，才可能迸发出创业激情，以及保持敏锐的商业直觉，查找机会，并精确地抓住它。

但这并不意味着一切以结果为导向。创业需要享受过程。当你在多年之后回顾过去时，往往会发觉，正是你曾经经受的过程，对你的今日产生了莫大的.援助和影响。

到1993年时，我就靠做代理商第一次实现了百万富翁的理想。然后我到上海一个中美合资企业做职业经理人，任董事长助理兼市场部经理。两年后的1995年，发生了轰动一时的50万年薪事项，我在全国竞选中脱颖而出，又很快陷入到企业炒作的尴尬中。但这一切，都是过程。假如说今日我的联纵智达询问顾问机构是栋高楼，之前我所经受的一切就都是地基。而无论怎样变，我始终明白：我活着的目的不是为了创业，而是更好的生活，更好地承受家庭和社会的责任，而能达到这个目的的途径许多。因此我在打工时也兢兢业业，投入的精力、情感一点也不比创业时少。只要有这样的状态，只要公司和老板没选错，不想创业都能成为老板。

保持你的角色感

但地基之所以能成为地基，是建立在角色感的基础上的。假如一个人在做职业经理人时，没有很好的职业感、职业操守和责任心，创业很难胜利。由于它炼就了你对一个企业，对成本、对市场、对客户等等方面的综合责任和价值认定。事实上，不管是创业还是做职业经理人，责任这点是共同的。之所以有了联纵智达的今日，就是有赖于我的角色感。

多数人进入询问业是经受了这样的过程：先站在外边看，哦，询问是个不错的行业，进去以后，一二三该怎么走，先拿几个模板，几个案例去卖给客户。

我的状况完全不同。对于进入询问业，我根本没有任何预备。

一些企业请我去给他们的业务员做培训，开始换来的就是笑脸、掌声、一顿饭，得到的第一笔钱来自于一个水泥添加剂企业，我帮他们做了些培训和规划，过了大半年他们业绩特别好，送来6000块钱，我拿了还好焦灼，给他开了个何慕超市的零售业统一发票〔当时我在做乡镇连锁超市〕。渐渐地我才明白，这原来是个行业。

其实正由于不知道什么是询问，所以才进入了询问业，这反而成就了联纵智达的成长。假如之前知道询问是卖产品的，我可能就会拿着现成的产品，无论对方头疼还是口渴，我都肯定要卖面包给人家。而我们又比不过专业卖面包的麦肯锡。

但由于不知道这些，我当时更多的是站在企业的角度，判断它要达到什么目标，需要经过哪些环节，哪些是帮不了的。就等于积累了相当多的素材，比如：砖头、水泥，不过没有当成房子来卖，而是更多去解决肯定的实际问题。就这样在无意中获得了雷鸣般的掌声，快速成长。

所以说，创业之前和之中的角色感和责任心是极其重要的。对别人负责才能赢得机会，直到今日，我们都主见可以不做最好的公司，但要做最有责任的公司。我们技能不够时会对客户坦然相告，已经收款，又退回去的案例也有许多。这反而成就了我们的声誉。

在创业中，对以前的资源的把握也特别重要，但能否利用仍在于之前你做职业经理人的状态上。其实也就是你之前累积的生命品牌，这绝不因你是在打工还是在创业而有所不同。所以我一贯主见，在打工时要有创业心态，在创业时要有打工心态。

化整为零的架构激励法2000年其实才是联纵智达公司化的元年，我是从那时就开始着重推公司品牌的。目前我们的营业额有数千万，而且假如不掌握，上亿是可预见的。但我想还是要稳一稳，要多练内功。创业企业需要依靠科学的管理方法，这方面我深有体会，也是我的弱项。但我有另外的解决方法。在我看来，询问公司是以知识员工为主的，文化第一，管理第二。

选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是，第一你需要发自肺腑地喜爱这个行业；第二，喜欢这个公司。我称这些为人型。在文化上，我是个拿着放大镜处处去看人优点的人。这个人脖颈粗，那个人脑袋大，拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐，而是盼望他快速把优点发挥到最大。木桶原理是对的，但那是对木桶〔团队〕来说的，而个人其实是木板。你用箍〔管理〕把他们扎起来，用胶水〔企业文化〕把他们粘在一起就行了。

当然，管理上最重要的还是机制。我们有国内同行偏高的底薪，以及最高的项目激励政策、最好的合伙人制度，最重要的是有难以想像的职业转事业创业平台，可以零风险创业。

对于创业企业来说，高速进展经常带来致命考验。队伍膨胀往往会使管理问题显露。我们也一样，人性化重于科学化是公司现在存在的最大问题。但改起来很难，那我就用结构来解决。

原来我们的200多人是一家公司，高度集权，决策力快，可以服务大客户，但缺点是激励不径直，尤其有创业想法的人时间长了会绝望，而且管理半径太大，也不符合将来更细化、更专业的进展方向。怎么办？推出零风险创业，优秀员工在保留年薪的状况下成立事业部，项目由公司提供，亏了是公司的，薪水之外赚了，再另有提成。一旦你的事业部攒够股本了，就成立股份公司，你做法人代表。在股份公司里，联纵智达占有肯定股份，但你控股都没问题。

现在，这种制度已经执行了一年多，已经有四五个员工成立事业部，还有两个员工做了法人代表。我们不仅是要挽留那些出去创业的人，还想吸引那些外边想创业的人到我们这里来创业。将来联纵智达成立几十家股份公司