解析联想3次转型策略

郎咸平：解析联想3次转型策略重回PC能成功吗2004年12月8日联想对IBM的PC业务的收购，在国内外造成了特殊大的轰动。但这一国际化扩张，并未得到市场的充分确信。联想近几年来的业务开展策略，由2000年的国际化开始，但却以失败告终；在国际化裹足不前而PC业务无法接着提升的压力下，联想决定进行多元化业务，涉足互联网、和IT效劳业，但2004年的资料显示，多元化的业务再次碰到了瓶颈；联想再度转向PC业务开展，包括这次收购IBM的PC业务。本文专注分析联想这一连串的转型策略。

一、联想的国际化联想国际化的第一步：“名牌效应〞联想国际化的目标是：“10年以后，公司20%—30%的收进来自国际市场，公司的治理水准到达国际一流公司，具有国际化开展的视野和与之相对应的人才和文化。〞联想以香港为海外销售的第一试点。2001年9月21日与香港丰泽电器合作，在香港市场推出其首部家用电脑。丰泽为和记黄埔属下的零售业务，代理多个国际级电器及电子品牌。丰泽电器在香港拥有超过50家分店，主导本港的电器市场。联想电脑通过丰泽电器完善的销售网，能在短时刻内接触到香港庞大的消费群，尽对是拓展海外分销市场理想的第一步。但惋惜市场反响却欠佳，合作消息公布后的一周内，累计超额收益率(股票累计收益率与市场累计平均收益率的差额，CAR)由10%下跌至最低的负6%(图1)，缘故何在?香港作为以高科技主导的国际都市，家用电脑市场的竞争剧烈。当时香港电脑市场占有率以IBM为首，继而为康柏及戴尔。反瞧联想计算机品牌尚未成熟，其知名度只局限于国内市场，还难以与国际知名品牌如IBM、康柏等相提并论，市场瞧淡联想国际化的第一步是能够理解的。联想国际化的第二步：“全盘方案〞“Legend〞的中文含义是“传奇〞，然而在其他国家，那个品牌已早被其他公司注册。联想产品如要进进海外市场，就无法使用“Legend〞这一标识进行销售及市场推广。而要是联想在各国的品牌都不能统一，自然难以谈得上拓展国际化业务。联想由此迈出其全面国际化的第二步。2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend〞换成“Lenovo〞，并将其进行了全球注册。“Le〞来自于原先的“Legend〞，“novo〞在拉丁文中那么是“创新〞的意思，联想随后以带有“Lenovo〞标识的自主研发作为头炮，在正式改名后于国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以稳固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo〞推出的联想只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。联想国际化的第三步：“以退为进〞联想迟迟未踏出国际化的第三步，海外市场不涨反缩。比立联想从2001年至2003年的海外市场收益及海外收进与资产比例，可见联想不但没有进一步扩展海外的势力范围，反之其海外市场收进持续下跌。截至2003年度，联想的海外收进奉献跌至缺乏2%，远远低于其所定下之国际化目标，而海外资产和收进以及收进资产比率也是大幅下滑(图2和图3)。有调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投进。换言之，要成功实现国际化，必须有足够资金作支持。尽管联想自2001年现金流量一直维持在20亿人民币以上，但大概这些储躲仍未足够支持联想大规模的国际化行动，联想的国际化步伐也不得不临时放缓。二、联想的多元化联想在2001年的开展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务开展，盼瞧从中寻到新市场，从而打进全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和业务作为联想多元化的三个重点。联想在2001年4月23日公布其多元化的开展策略，从累计超额收益率的分析可见，市场赞同联想的多元化(图4)。互联网由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年到达1600万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，费、上网费等电信资费的不断下调，也让联想瞧好互联网的开展潜力，并作出以下的收购行动︰1.2000年8月，联想进股嬴时通，取得其40%的股权。2.2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。3.2001年6月，联想与美国在线(AOL)合作，合资运营FM365网站。IT业务中国市场的IT业务开展潜力也特不惊人。2000年的市场总值为8.4亿美元，闻名IT研究公司Gartner推测，到2007年，中国的IT效劳市场将有270亿美元之大。中国的IT效劳市场在短短7年间会有超过30倍的增长，其开展潜力也吸引了联想的投资。此外，中国的信息主管部门在1999年1月发起“政府上网工程〞，即通过政府对信息产业界要紧力量的引导和组织，促使政府在短时期内上网，实现政府信息资源的市场价值，并带动相关产业群落的开展，营造有利于我国信息产业开展的生态环境，加速中国的信息产业和国民经济信息化的开展。2000年7月，国家经贸委、信息产业部又指导发起了“企业上网工程〞，企业对IT效劳的需求大大提高。在内外因的作用下，有了政府适宜的政策配合和市场的大量需求，促使联想开展IT业务。联想自2002年开始开展IT业务，并作出以下投资︰1.2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。2.2002年4月，以2333万收购智软计算机开发。3.2002年12月，以6000万收购中瞧系统效劳。业务2001年的中国市场有1.5亿以上的移动用户，而销量是4655万部。中国的普及率尽管只有11.2%，比一般兴盛国家的30%远远落后，但联想亦瞧中业务的庞大开展空间。因此，联想于2002年投进9000万，与厦华电子股份合资建立了联想移动通信。综瞧以上三个多元化的领域，可见每个根基上特殊有潜质的工程。然而通过3年后，不只联想股价长期跑输大市，从图5可见，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予特殊大的支持，到底为何仍会失败？联想多元化失败的缘故进退失据2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益剧烈，各PC生产商和经销商均采取落价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国参加WTO后，逐渐减少外资企业进进国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。图6显示，尽管联想自1996年以来一直维持市场第一地位，但以戴尔为首的外国电脑占有率正不断增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率超越了排第二的方正，可见国内电脑市场竞争特不剧烈，联想要守住计算机市场这片土地，实在谈何轻易。与此同时，在2001年开始3年方案之前，联想董事局主席柳传志差不多注重到互联网开展的兴起，瞧好互联网事业的日后开展，因此2000年8月收购嬴时通的40%股权，并于2001年如上文所讲正式公布多元化的战略。往后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元,其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而在业务和信息科技效劳的投资分不约为1.5亿港元和1亿港元(只计罢了联想收购或注资其他业务的企业当时的资本支出，还没有计算及后开展该等业务的资本支出)。联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购进新业务时并没有具体的开展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下落至2003年的12%(图7)。联想的互联网业务经营困难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部咨询题，结果合资公司在两年内亏损离场。通过互联网业务的失败后，联想在之后投资业务和信息科技效劳时明显变得慎重，投资金额大不如前。然而投资于这些非概念性的业务所需的投进资金会否过少？联想是否该防守时却全力抢攻，该进攻时却畏缩不前？再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。图8显示在多元化往常，联想核心业务(电脑)成长率高于大市，而图9显示，在联想实施其“三年方案〞期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其要紧缘故在于联想把大局部的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下落的趋势。由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不稳〞的局面，令联想陷进进退失据的处境。目光短浅联想多元化的第二个失败缘故是目光短浅，这要紧表现在联想的IT效劳方面。联想在2001年首次涉足IT业务，联想与华凌签订了300万元人民币合约为其开展ERP系统。当时市场对此反响十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想开始进军IT效劳业。联想于2002年正式开始进进IT效劳业，要紧透过进股汉普国际咨询、与智软合作成立智软计算器科技以及与中瞧商业机器成立联想中瞧系统效劳。汉普要紧从事IT治理咨询、信息系统及ERP系统效劳，中瞧要紧从事有关电讯业IT效劳，而智软那么从事保险领域IT系统软件开发效劳。市场对联想的行动普遍支持，对联想进军IT效劳业表示乐瞧(图10)。尽管市场对联想进军IT效劳业反响十分良好，然而新公司的业务表现并不理想。汉普在2002年亏损约4000至5000万元人民币。同样，另一间新公司中瞧亦在2002年亏损了约2000至3000万元人民币。不单如此，实际上联想自2002年进军IT效劳后，该新业务范围一直亏损，2002年录得6140.5万元人民币亏损，2003年亦亏损了5800.9万元人民币。而在2004年，仅上半年度便亏损了4040万元人民币。面对新业务长期处于亏损状态，联想在2004年的新三年方案中终于有所行动。由于联想未能到达之前定下的营业额目标，而且PC本业在内外夹攻下形势危险，新的方案提出了二元化：PC及业务，亏损的业务那么慢慢被剥离。在新方案中IT效劳被回类为第三类业务，联想所讲的第三类业务是指一些在今后可能有好的市场潜力的业务，但这些业务目前与公司核心业务在业务规律、开展时期和治理模式上还有一定差异。依据这种分类，IT效劳业在联想中的碍事大大减低，而联想接下来的行动亦证实了这一点。2004年7月28日，联想将IT效劳(即汉普及联想本身旗下IT业务)作价3亿元转让给亚信科技，以换取亚信科技15%的股权，联想称此次合作为战略合作。联想全然上只留下了以电讯效劳为主的中瞧及保险IT效劳的智软，余下的IT业务仅占原先总业务账面值的60%左右。中瞧未列进转让是因为其业务与亚信相同，未符合业务互补整合的大前提，而智软未列进那么是因为亚信对其从事的保险IT效劳并不瞧好。尽管联想一直表示对IT效劳仍抱有乐瞧态度，故这次并不是将IT效劳业全数卖出，而是以这种合作方式，自身持股，来维持联想今后开展IT效劳业的可能。但实际上，新的合作公司全权独立于联想，而联想3年前对IT效劳业的雄心壮志亦不复见，我们瞧到的只是IT效劳业从联想的要紧业务中退了下来。市场对联想的转让亦有正面的反响(图11)，其累计超额收益率上升。那么，联想确实没有能力做好IT效劳业吗?实际上，联想的IT效劳业虽一直在亏损状态，但其业务的开展却有特殊高的增长，甚至比市场的增长高出许多。2003年全国IT效劳增长是31.5%，而联想的增长是198%。另一方面，联想在IT效劳业内的咨询效劳表现出众，在2003年联想以3.5%的市场份额首次跻身中国IT咨询市场前三名，仅次于IBM的11%及惠普的8%。面对如此良好的前景，联想为何会选择停止进攻呢？这是由于IT效劳业收进并未能到达联想目标。联想盼瞧透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT效劳业。联想早已定下了目标：2002年IT效劳的收进到达1.5亿元，占联想的总营业额0.9%，到2005年要到达整个营业额的15%，为90亿元人民币。联想给予自己转型效劳的时刻只有4年，但4年确实足够吗？实际上，联想一直学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想相同咨询题，IBM的PC业务陡然由垄断市场变成被多间新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下落。IBM遂向IT效劳转型，今天IBM成为IT效劳业的龙头，效劳业占公司的总营业额由当时的8%增加至现在多于40%，这是联想盼瞧模拟的。但值得留意的是，IBM自1993年开始，用了整整12年的时刻，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，联想只作了3个收购工程，并盼瞧能在短短4年时刻内将IT效劳占营业额的比例由近乎零变成15%，其目标显然定得太高，给的时刻太短。从IBM的成功可见，效劳转型是需要长时刻及高投进的。但联想却因IT效劳既不能达成短时刻内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到IT效劳业转亏为盈，就将之置于了次要位置。轻视研发联想于2000年前一直实行“贸工技〞，所谓“贸工技〞确实是根基将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积存技术及资金。直至2000年，联想以“高科技的联想〞为目标，决定从“贸工技〞转为“技工贸〞，加重对研发的投资。然而只投进2亿元人民币作研发资金，占当年总营业额不到1.2%，相比起国内两大高科技集团华为技术及海尔集团，可谓瞧尘莫及。华为每年投放许多于营业额的10%作研发用途，海尔亦拨出许多于营业额的5%，联想的1.2%明显远远落后(图12)。及至2002年，联想将研发投进增至9.6亿元人民币，但比照起海尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目(213件)被海尔(2125件)远远抛离，同时亦不及华为(456件)的一半(图13)，可见在研发方面的投进可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。我弃人取联想在2001年订下多元化的新策略，目标要每年有600亿的营业额。惋惜联想却没有对所进军的业务作透彻的分析和瞧瞧，以致放弃一些本身有潜力的业务，白白错失可瞧的盈利，成为多元化失败的缘故。以互联网为例，联想与其他竞争对手在2002年往常根基上亏损的。联想亦因此缩减其业务开展，更于2003年退出市场。反之，搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，并没有放弃互联网市场，终于在2003年转亏为盈。联想亦白白失往了转亏为盈的好时机。事实上，市场一直不赞成联想放弃其互联网业务。在2002年3月26日，联想与美国在线的合资公司停止运作的消息传出后，市场反映出他们的反对声音(图14)。从扩展业务瞧协同互补联想的多元化尽管不甚成功，但其多元化能否体贴公司分散投资，为联想提供协同互补的成效？图15显示，联想的各个副业确实能带来周期性的互补作用，从而可提供较稳定的收进。当中的其他业务包括2003年前的互联网业务及计算机主机板这些比主业规模较小的业务。尽管联想的三个非核心业务之间存在互补的功能，然而图16显示，近年来联想非核心业务所占盈利比例不到20%。而图17显示，核心和非核心业务的收进差距过大，因此非核心业务不管是收进及盈利奉献均远远及不上PC主业，导致非核心业务这种周期性特质不能对核心业务发扬协同互补的成效。此外，由于非核心业务仍处于亏损时期，不但未能发扬协同互补之效，反而拖累了联想整体的盈利表现。多元化业务并非全军覆没联想的多元化业务的整体盈利表现让人失瞧，但撇除整体，单瞧个不业务，便可发觉联想多元化的业务中仍然有比立可取的领域。事实上，联想的业务可算做得比立平稳。联想的成功可见于市场的反响及业务的盈利表现。当联想公布与厦华电子开展业务后，累计超额收益率随即上升，可见市场对联想开展业务表示支持。图18显示，联想的业务通过2003年的强劲亏损后，已于2004年中期转亏为盈。但在盈利的背后，联想事实上是处身于一个竞争相当剧烈的环境中，要在国内市场分一杯羹也殊不轻易。从图19可见，国内市场的领先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品牌亦只只是占市场缺乏15％的份额，可见竞争环境实在是相当严峻，联想能取得约3％的市场占有率，确实是根基难能可贵。到底联想业务的优势在哪里呢？首先，及计算机的销售模式比立相近。联想大可利用本身完善的销售网售卖，在销售渠道上与PC业务到达协同效果，增加在市场上的销售覆盖面。再加上联想于PC积存的物流治理经验同样可应用于业务上，使由运送到出售一开始差不多有了一个特殊大的优势。其次，随着3G的开展及普及，融合数据及话音等高端技术将是今后开展的大方向，作为国内及亚洲的计算机巨人，联想在这方面的技术上有着相关应用的优势。因此，目前联想的业务盈利依旧太少，至于成功与否，还要瞧日后的开展。三、重回PC：联想收购IBM检讨过三年方案后，杨元庆于2004年曾讲：“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，要是没有那个源头，整个联想都会面临特殊大风险，就更不用谈开展新业务、孵化种子业务了。〞从这句话可见联想领导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。事实上，市场一直支持联想PC主业的开展。当联想2001年和LG、飞利浦合作生产LCD显示器以及2003年与Intel合作研发中心，均得到了市场应该信，累计超额收益率上升。正如杨元庆所讲，PC主业一直为联想提供增长稳定的营业额及盈利，PC主业是联想的源泉，有助联想日后开展其他业务(图20和21)。作为回回PC的重要一环，2004年12月8日，联想公布以12.5亿美元收购IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年到达120亿美元，收购后联想的PC业务将位列全球第三。联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名度。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由缺乏2%一跃至81%，成为名副事实上的“国际化的联想〞。IBM个人计算机业务的参加亦大大提升联想的总营业额，不仅能到达600亿的目标，更有瞧有1100亿人民币的骄人成绩。由此瞧来，联想的这次收购大概是明智之举。然而，从图22的累计超额收益率，我们可见市场并不支持联想的这次轰动全球的收购。到底是市场不支持联想开展其PC业务，依旧市场对IBM亏损的PC业务有所维持？表1是几家机构投资人对联想这次收购的瞧法。从表1可见，大局部机构投资人都不瞧好这次交易。麦格理证券、野村证券与花旗美邦均讨论到有关人才咨询题，麦格理证券认为联想将要面对执行及职员流失的风险，治理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏治理庞大分销网络经验，因此今后将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想治理层缺乏国际经验，难以维持IBM职员。摩根大通及麦格理证券提出了品牌咨询题，摩根大通称，联想收购后，要维持IBM企业市场及品牌地位，势必会碰到挑战，联想要到达2亿美元利润亦有困难；麦格理证券提到美国市场并不熟悉联想品牌，这将会为合并后的联想企业业务带来负面碍事。瑞银集团及美林证券也对这次交易持审慎态度，瑞银认为，科技业高增长时期已过，加上行业竞争格局已成形，因此可不能因这次交易而建议增持联想股份；美林证券那么认为，联想收购IBM个人计算机业务，长远对联想有利，但考虑到因合并而来的业务融合风险后，中短期实质碍事仍有待瞧瞧。事实上，IBM的PC业务自1990年代中期开始持续亏损，到1998年，其PC业务的亏损到达9.92亿美元，使IBM萌生剥离其PC业务的念头。此后几年间，IBM曾经接洽多家PC生产商，如东芝、宏基、长城、NEC以及联想等，意图卖掉其长期亏损的PC业务，但往往因定价过高以告吹。IBM早于2000年，差不多向联想提出有关的合并建议，然而联想当时认为“多元化〞才是真正出路，而且认为联想并未就绪开展“国际化〞，方案就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重回PC，并认为是开展“国际化〞的时机，决定与IBM合并，打进国际市场。三年之间，联想改变初衷，毕竟联想是确实为“国际化〞作好了预备，依旧“国际化〞只是“多元化〞失败后的惟一出路?依据表2的分析，我们可得出如下的结论。1.营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。依据IDC统计，2004年第一季度亚太区PC市场出货量到达740万台，比2003年第一季度增长16%。尽管联想仍然以10.9%的市场份额雄踞榜首，只是与往年同期相比，联想只增长了18.8%，而惠普增长了31.6%，戴尔增长了51.5%。联想假设要回回PC本业，单靠国内市场并非良策，开拓海外市场是必定的选择。2.销售回报在营业额萎缩的情况下，不跌反升，显示出联想在销售本钞票的操纵上有一定的改善，但与戴尔相比，联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度特殊快，因此关于PC厂商而言，缩短库存周期是本钞票操纵方面的要害。3.职员本钞票约占总体营运本钞票的1/3，继大规模的裁员后，联想的总体营运本钞票并未得到明显改善，而合并后的新联想职员数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有职员，职员本钞票方面将面对更大的压力。4.现金流的升幅约为1.5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所需的约6.5亿美元现金，仍有一定的距离。综合以上的分析，联想不管在销售本钞票操纵、营运本钞票操纵或是现金流方面，都未有实质的改善使之能应付“国际化〞的种种挑战。由此瞧之，面对着国内市场日渐失守的困局，联想此次的合并，只只是是急于回回PC的对策。联想对IBMPC业务的收购，确实需要面对4大难题。开展过急联想今次的收购，能够讲是IT业中的一件大事，联想亦称为强强连手的战略合作，实际上，两年前的IT业亦出现了一次轰动的强强连手，确实是根基惠普收购康柏，现在试试比立两件合并，瞧瞧联想这次合并的弱点。首先在公司规模方面，能够从表3和表4作比立。惠普和康柏同为IT业的巨头，是名副事实上的强强连手。但反瞧联想收购中，IBMPC业务的规模比联想大3倍，因此这次的收购被外界视为“蛇吞象〞，联想缺少足够能力消化这特大规模的业务扩充。再比立两者的交易方法。惠普公司以250亿美元价格收购康柏，由于两间公司的规模相假设，这宗交易全由股票收购，依据双方达成的协议，康柏公司的股票以1:0.6325的比例折算成惠普公司的股票。合并后的惠普将拥有新公司的64%股权，康柏拥有余下的36%。而联想那么以12.5亿美金收购IBM个人计算机业务，包括台式机、笔记本及个人产品研发和采购。不同的是，在12.5亿美金收购中，有6.5亿美元是以现金形式支付，而余额为股权转让，联想控股在集团占有45％股份，IBM占18.5%。实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，因此另外20亿元人民币那么要透过借款及发行新股集资，这严峻加重了联想的债务负担，势必令这些收购的本钞票上升。另一方面，从盈利上瞧，尽管惠普及康柏合并前均有盈利，然而合并后即录得亏损，于2003年才转亏为盈，可见企业于合并的初期，在企业融合中要赚取利润尽不轻易。IBM的PC业务事实上一直处于亏损，在2003年更录得1.18亿美元的亏损。联想的盈余在2003年只有1.2亿美元，恰好正是IBM在个人计算机业务上的亏损。透过惠普的例子，可见联想特殊有可能于合并的早期面临更大的亏损，如此，整个集团将可能转盈为亏。本钞票上升众所周知，中国有的是13亿的廉价劳动人口，要是收购后，联想把原有的IBM职员裁掉或把他们的薪酬调节至差不多中国职员的水平，必能大幅落低本钞票。然而情况并没有那么轻易解决。1.不同地点有不同的生活指数，IBM原有的1万多名职员中的5000人将被移到中国内地工作，其余的那么接着支持海外销售工作，海外工会一向有较大的碍事力