战略研究实例青岛钢铁-完整版

青岛钢铁案例分析1、数据信息报告1.1钢铁行业历史回忆钢铁行业长期以来对我国经济的建设与开展起到了积极的支持和推动作用。在每年的工业总产值中，５－－６％的份额来源于钢铁行业的奉献。钢铁行业还是我国职工就业的一个重要领域，９０年代以来，从业职工总数一直保持在３５０万人左右，占全国职工总数的５％左右，为社会提供了稳定的就业时机。同时，钢铁行业的稳定开展也带动了能源、运输等相关行业的开展，在全国每年消耗的能源总量中，有１０％左右用于钢铁行业的生产建设，１２．５％左右的铁路货运量，１２％左右的铁路货物周转量，１７．５％左右的水路货运量，２０％左右的水路货物周转量用于钢铁和金属矿石的运输。作为根底原材料产业，钢铁行业的开展为我国农业、建筑、化工、机械电子等行业的开展打下了坚实的根底。九十年代前期，我国钢铁工业得到长足开展。这一时期是我国改革开放深入的时期，是社会主义市场经济建立和开展的时期，也是我国的钢铁工业快速开展的时期。我国钢产量１９９１年为７１００万吨，到１９９６年就超过了亿吨，居世界钢产量首位。我国钢材的需求和供给在九十年代前期发生了较大变化。１９９１年国内钢材消费量６０３４万吨，而资源的供给主要是为了国内生产，供给和需求比拟平稳；１９９２年钢材消费量增加到约７５００万吨；１９９３年国内钢材需求膨胀，价格上涨，消费量到达亿吨的水平；这一年进口钢材也到达创纪录的３０４４万吨；由于国家实行宏观经济调控政策，１９９４年的钢材消费量有所下降，加上１９９３、１９９４两年的大量进口〔总计５３２７万吨〕，钢材供给超过了国内需求，造成钢材市场疲软，库存增加，价格下降。由于国内生产快速增长和进出口调节，钢材市场总体表现为供略大于求，市场比拟平淡。自１９９１年以来，我国钢材供需形势发生的较大变化，主要与经济开展和宏观经济环境的变化有直接关系。１９９１、１９９２年经济快速开展，固定资产投资过大，１９９３年经济出现过热，国家实行了宏观经济调控，１９９４年至今属于平稳调整时期，国内钢材消费量也就经历了快速增长、到达顶峰、回落调整的变化。中国钢材供给和需求的主要矛盾已从数量转向品种质量。虽然我国已是世界上的钢铁大国，但并不是钢铁强国，产品的结构不合理，总体质量不高。所以，在总量上根本能满足国内需求后，品种质量的矛盾就比拟突出。目前，国内生产不能满足需求、属短缺的品种主要有石油专用管、Ｈ型钢、宽板面造船板、高压锅炉板、高压锅炉管、冷轧薄板、搪瓷板、彩涂板、不锈钢板、冷轧变压器硅钢片等，这些品种每年供需缺口约在６００万－－７００万吨，主要依靠进口解决。近年来钢铁行业在加大投资力度的同时，强化了投资结构的调整，由过去的以根本建设投资为主，改变为以更新改造投资为主，９０年代以来，钢铁行业历年更新改造投资占固定资产投资的比例平均为５５．３８％，最高的１９９４年的这一比重到达６２．４７％，这种投资结构的变化已经产生了积极的作用。在这一时期钢材价格发生了较大变化。以１９９３年为一个重要分界线。在这一年９３％的钢材产品价格全部放开，取消了钢材价格双轨制，加上经济过热，钢材需求膨胀，钢材价格也从１９９１年上涨以来到达最高点，而１９９４、１９９５年那么出现了平稳的回落。造成了进入市场调节以后，钢材价格经历了一条暴涨暴跌的驼峰式曲线。以线材〔Φ６．５ｍｍ〕每吨平均价为例，１９９２年３月仅为１７５０元，１９９２年７月上涨到２５００元，１９９３年初上涨到３５００元以上，比一年前上涨了一倍以上，１９９４年初下降到了３０００元，到１９９５年１月，又跌到２３５８元，比最顶峰下降了３３％以上，目前价格稳定在２８００元左右。１９９５年是我国钢铁行业开展最困难的一年，钢材需求不旺，价格疲软，市场经营清淡，亏损企业增多，在１０个钢材品种中，有６个品种价格呈下降趋势，它们是：线材、螺纹钢、角钢、中板、热轧硅钢片、无缝管。这６个品种都是我国的长线产品，生产能力能够满足国内市场需求。其他４个品种加上冷轧取向硅钢片都是国内短缺钢材，生产能力缺乏，短时期内无法满足市场需求，大局部靠进口解决，这局部钢材价格受国际市场价格拉动，故市场价格上涨幅度较大。１９９５年，国家加强宏观调控政策的一项重要内容是严格控制固定资产投资规模，在固定资产投资额中，技术改革与房地产投资比重上升，根本建设投资比重下降，钢材消费强度降低。由于社会需求下降，钢厂被迫降低产量。钢厂实行“不付款不发货”的原那么，也就是以销定产，改变过去钢厂只管生产，不管销售的方案经济作法。为了杜绝新的“三角债”困扰，加速资金周转，钢厂一律实行按合同组织生产、组织发货，不付款者不予发货，为此也减少了局部产量。同时，国家实行适度从紧的财政政策和货币政策，使那些贷不到款的生产企业和建设单位无力购置钢材，从而在资金上限制了方案外工程乱上马、乱建设的需求，但客观上减少了对钢材的需求，这也是钢厂减产的原因之一。１９９６年的钢材市场，总的印象是，经营清淡，价格回落，成交率低，资金周转放慢，企业经济效益下滑。据冶金部财务快报统计，１９９６年１～１１月全国重点钢铁企业亏损户达２３家，同比增加６家，累计亏损金额１７．４０１１亿元，比上年同期增加７６．９８％；中型骨干钢铁企业亏损户２４家，同比增加４家，累计亏损金额７．４６７７亿元，同比增加７．８４％。由于市场经济体制的逐步完善和供求关系的平衡，钢材价格形成机制的市场化，国际国内钢材价格的接轨，使钢材价格波动幅度逐步变小。过去，由于受国家方案经济影响，钢铁行业具有生产本钱上的优势。一是依靠国内煤、电、油、矿和运输等偏低价格，二是依靠钢铁职工长期付出的廉价劳动力。过去钢铁产品本钱中的人工费用比例只有７－－９％，与国外１５－－２５％相比具有很大的优势，但是，随着市场经济体制确实立，上游产品逐步涨价，以及钢铁行业的职工工资福利的快速增长〔据统计１９９５年工资福利每吨钢材的人工本钱构成已经从８％提高到１３％以上，接近韩国水平〕，原来意义上的本钱优势已荡然无存。与此同时，世界钢材市场价格走低，从１９９６年下半年起，俄罗斯取代了日本的地位，成为我国第一钢材进口国。目前在国内市场能够参与价格竞争的普通棒材、板材主要来自独联体国家。但是，由于从俄罗斯等国进口的钢材价格很低，有些钢材到岸价已经低于我国一些钢铁企业的生产本钱。如在国内销售的从独联体进口的热轧板，销售价仅为２４００元左右，以如此之低的价格在国内销售，必然带动国内钢材市场的价格下滑，加之上游原材料价格涨价，致使１９９６年我国钢铁行业利润出现大幅滑坡，亏损企业增加。从１９９４年以来，钢材市场价格不断下滑，到１９９６年趋向稳定。钢材价格下滑并趋于稳定，主要反映了供求关系的变化，但还有两个因素也不可无视：一是国家价格体系的改革结果。国家价格的调整使各工业部门的资金利税率根本拉平。煤炭、钢铁、化工、电子等行业资金利税率根本趋同，且均略低于全部工业资金利税率的７．７％。我国钢铁工业已不是９０年代初期的高利润部门了。随着原料、电力、运输等的进一步调价，钢铁工业的资金利税率面临着更严峻的挑战。促使钢材价格趋向稳定的另一个重要因素是国际国内钢材市场的接轨，国内钢材价格不可能脱离国际价格而有大的变化。１９９７年，我国国民经济虽然平稳增长，但由于耗钢材多的一些行业投资缺乏，生产徘徊，从而使钢材消费水平难以有明显增长。１９９７年由于火车全面提速换轨，同时这一年轻轨也处于换轨顶峰，从而使重轨和轻轨的消费需求有较大增加，带动了铁路用材生产的全面增长，预计全年重轨产量将到达８０多万吨。轻轨产量将到达２２万吨以上，增长幅度均在２位数以上，但是由于国内有１５０万吨重轨及５０多万吨轻轨的生产能力，从供给能力上看，仍是供大于求。由于供略大于求所形成的买方市场格局，导致１９９７年钢市价位一直呈下滑状态，这种价位下滑态势，是１９９７年国内钢材市场供需情况的真实反映。全行业盈利能力１９９３年始迅速下降，１９９６年降为４０亿元，１９９７年上半年进一步下滑，１－－７月全行业亏损２．１６亿元，到８月份盈亏持平。其中７５家重点统计企业１－－９月实现利税１３９亿元，实现利润２８．１亿元，同比分别下降１７．３％和３９．４％。业内专家预测：随着钢铁上游产品的继续涨价，现有的利润会进一步被消化。中国钢材需求具有周期波动性，目前其波动不仅与世界钢材市场波动不同步，而且二者还常处于相反周期，预计随着国内钢材市场与国际市场的接轨，国际钢材市场对中国钢材市场的波动影响将越来越大。１９９４年－－１９９６年中国钢材市场需求处于疲软的时期，１９９７年是恢复时期，１９９８年到达此轮周期的顶峰。从1998年开始，钢铁行业逐步走出低谷，产销量和钢材价格稳中有升。1999年，钢铁行业运行平稳，整体进入了平衡开展时期。进入2000年以来，由于我国国民经济开展出现转折性增长，GDP增长到达8％以上，工业完成增加值增长11%以上，固定资产投资增加，消费钢材较多的建筑、机械、轻工、汽车等行业快速增长，有力地拉动了钢材需求的增长。以钢材的表观消费量计算，2000年共消费钢材将到达14121万吨，同比增加901万吨，增长6．8％。在国内需求增加，而钢铁行业又实行总量控制政策，限制无效、低效产品高速增长的形势下，钢铁产品市场供大于求的阶段性过剩局面开始缓解。其重要标志是连续下滑多年的钢铁产品价格明显上升，钢铁工业企业开始走出行业濒临亏损的边缘，生产供给开始逐步向有效供给方向开展国内钢铁产品价格自1993年以来，经历了连续7个年头的下滑，多数钢材产品价格已到了无利可图的地步。2000年在需求增长和供给控制的复合作用下，钢铁产品价格出现了明显上升。首先，1999年底板材类价格平稳小幅上涨，拉开了钢铁产品价格上升的序幕。2000年一季度建筑类钢材价格跌到了谷底，也开始反弹。4月中旬建筑类钢材价格大幅上涨，推动了钢铁产品价格的全面上升。面对2000年6月份以来国际钢材市场价格的持续下跌，2001年国内钢材市场就如同我国经济走势一样--"前高后低"。进入下半年后国内钢材市场价格出现了连续下跌，但与国际钢材市场价格早在上半年就创下近二十年新低且仍未出现止跌迹象相比，可谓是"不幸中之万幸也"，称中国钢材市场"一枝独秀"也不为过。从产量变化的企业类型看，由于2001年国家继续倡导“结构调整，总量控制”的产业政策，特大型钢铁企业钢产量变化相对较小，而一批原中型骨干和地方中小以及民营钢铁企业的产量增幅很大。２００２年，我国钢铁行业产销大幅增长，全年钢产量预计将达１．８亿吨，实现利润超过２５０亿元，远远好于预期。1.2八家钢铁企业根本信息我们选择了具有代表性的八家钢铁企业，对各方面指标进行比照研究。以下为初步的研究结果：钢铁企业人员过多，包袱过重，劳动生产率低。目前我国生产１亿吨钢用了３００万职工，而海外的６亿吨钢雇用了１５０万人。我国钢铁企业年人均产钢只有３３．７吨，而日本、韩国的主要钢厂人均产钢在七、八百吨。国家提倡减员增效，职工人数呈下降趋势，企业经营本钱有所下降职工工资平稳上升,但是青岛钢铁职工工资仍处于较低水平。〔见下列图〕业是规模经营显著的产业，国内外专家比拟一致的看法是年产钢３００万吨为最小合理规模。我国钢铁工业大而散必然导致产业集中度低，我国四大钢铁企业〔宝钢、鞍钢、首钢和武钢〕的年产量只占全国钢产量的３０％，而美国的６大钢铁企业钢产量占全国钢产量的５０％；日本５个钢铁企业的钢产量占全国钢产量的６０％；德国蒂森·克虏伯·斯塔尔钢铁公司占全国钢产量的３７．６％；韩国浦项占韩国钢产量的６３．７％；英国的英钢、法国的于齐诺尔·萨西洛尔、意大利的伊瓦尔、比利时的考克里几乎囊括了所在国家的全部钢铁生产，中国的钢铁企业规模普遍偏小。我国骨干钢铁企业大多是五六十年代兴建的国有大中型企业，在方案经济体制下运行了几十年，技术落后、设备陈旧、机制僵化、包袱沉重，面对市场经济下新的运行环境、新的需求结构，显得极不适应。我国较长期固守平炉、模铸、初轧等老技术，总水平大约落后国际先进水平１５－－２０年。目前工艺装备整体水平到达国际先进水平的大型企业仅有宝钢、天津钢管公司等少数几家，年产钢能力约８５０－－１０００万吨，仅占总产能的１０％左右，加上其他企业的先进设备，也不超过１５－－２０％。先进产钢国早已淘汰的平炉，我国１９９６年仍有１２％，日本、西德早在７０年代末８０年代初就已使连铸比到达９５％左右，韩国的连铸比在１９８５年就到达９７％。而我国１９９６年仅为５３％。连铸工艺是钢铁企业技术改造的主要方向，吨钢综合能耗是衡量钢铁生产本钱水平的重要指标，青钢在这方面具有一定优势。从下列图可以看出，青岛钢铁产品销售收入几年来变化不大，说明其生产的钢材市场竞争力不强，企业脱困主要来自完善内部管理，降低生产本钱。反映钢材技术含量与附加值的一个重要指标是板管比，日、美、韩、西欧达６０％以上。而我国１９９６年仅达３８％，根本上是一个型、线材的国家。一些市场急需的高档优质板、管不得不大量进口。从下列图可以看出，在整个行业处于困难期的95、96年，面对国内需求的下滑和外国进口的增加，普通小型材和线材是受冲击最大的钢材品种，青岛钢铁就生产这两种钢材，因此往往成为第一批受害者。也正是因为青岛钢铁仅仅生产普通小型材和线材，所以企业的利润总是在底部徘徊。在钢铁市场中，中厚板、薄板和钢管是利润率最高的钢材品种，上海宝钢也正是因为拥有世界先进水平的生产设备，具有生产先进钢材品种的实力才得以傲视群雄，当然这是同雄厚的投资力度相配合的。资金短缺是制约钢铁行业走出困境的又一个重要原因。优化结构，提高产品档次和质量，需要更新技术，需要资金支持。而资金紧缺是企业普遍存在的一个矛盾，制约着企业的开展和经济效益的提高。而经济效益的滑坡又刺激了企业生产周转对流动资金的需求，从而加大了资金紧缺的程度。１９８０年以后，国家不再核拨企业流动资金，十几年来生产成长成倍增长，流动资金得不到国家核拨，自有流动资金的比重过低，自身的造血功能又不强，致使企业的资金越来越紧张。另一方面，生产要素价格涨价，原材料、燃料、动力的购进价格一直保持较高涨幅，职工工资增长较大，再加大局部生产用的原材料、燃料、动力的价格涨幅超过了成品出厂价格升幅，使得原有流动资金不仅不能购置同等数量的生产要素，反要倒贴大量资金以弥补缺口。与此同时，钢材市场价格下滑，致使企业投入多，产出少，收入锐减，支出猛增。此外，长期困扰企业的三角债务又使得企业间的联行往来渠道不畅。工业增加值是指工业行业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。全员劳动生产率指根据产品的价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。目前我国的全员劳动生产率是将工业企业的工业增加值除以同一时期全部职工的平均人数来计算的。为了使各年度的全员劳动生产率数字可以比拟，1990年以前各年的全员劳动生产率均按指数换算成1990年不变价格。在这方面，青岛钢铁的表现十分出色，从1996年开始青岛钢铁的全员劳动生产率大幅度攀升。通过以上分析我们可以得出这样的结论：1、青钢的企业综合实力有限2、王玉科的上任确实改变了青钢的面貌3、但是，排除行业因素和宏观环境因素，青岛钢铁的出色业绩将会打上折扣4、青岛钢铁得内部管理具有一定的先进性和合理性5、青岛钢铁扭亏为盈的经验值得研究和推广6、企业的开展战略所表达的成果有待进一步收集资料后评价附缺少的资料列表：年份：2001年，2002年指标：按产量排序建厂时间在岗职工〔人〕平均工资〔元/人.年〕根本建设投资〔亿元〕更新改造投资〔亿元〕钢产量〔万吨〕吨钢综合能耗〔千克/吨〕连铸比〔百分比〕普通中型材〔万吨〕普通小型材〔万吨〕线材〔万吨〕中厚板〔万吨〕薄板〔万吨〕带钢〔万吨〕无缝钢管〔万吨〕全员劳动生产率产品销售收入〔万元〕利润〔万元〕利润率资产合计〔万元〕流动资产〔万元〕长期投资〔万元〕固定资产原价〔亿元〕固定资产净值〔亿元〕流动负债〔万元〕长期负债〔万元〕2、分析理论简介2.1组织变革理论在当今的世界，企业面对着一个崭新的竞争环境。对此，企业管理的研究者与实践者们都有一个共识：不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征，而造成这种不确定性的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升。首先，经济全球化彻底地改变了企业活动的范围。现在，不管愿意不愿意，也不管是主动的还是被动的，即使是一个只在某国内开展经营活动的企业，也必须开始对远在大洋此岸的竞争对手进行关注与研究了。因此，经济全球化不仅增加了企业竞争环境构成要素的数量，而且增加了企业竞争环境构成要素间相互作用的复杂程度，这就意味着增加了企业竞争环境的不确定性。其次，科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前开展，而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。如电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的突飞猛进，改变了人们的空间概念，创造出了一个没有地理边界限制的地球村。科幻作品中的事物或现象在我们来不及做出准备时就转眼变成了现实，这也不可防止地增加了企业竞争环境的不确定性。最后，消费者的地位在经济开展中得到了不断的提升，企业必须追随消费者，因为消费者不仅掌握更多的市场信息，而且不断地进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和快乐，因为这已成为企业在高度竞争的市场上获得成功的关键。消费者地位的提高意味着企业对消费需求变化性和多样性的限制能力越来越弱，这也必然导致企业竞争环境不确定性的增加。以不确定性为特征的竞争环境向企业提出了新的挑战，组织想要生存和开展下去，就不能抱残守旧，一成不变，而是必须不断地完善自我，随机而行，组织变革成为管理层需要时常面对的问题。理论界对组织变革理论的研究，具体涉及到组织变革的原因、方式、内容和控制。2.2.1变革的原因一般来说，组织进行变革的动力来源于如下六个方面：劳动力的性质：例如公司员工的组成与结构发生变化技术：各种各样的新产品、新技术、新专利的出现，在现代社会，最重要的就是信息技术的开展以及计算机和英特网的普及，这些技术深深地影响到了各种企业的组织架构，生产方式乃至思维习惯。经济冲击：包括国家宏观经济政策以及世界经济开展趋势等大环境的影响竞争：来自产业上下游以及同业等各个方面的竞争社会趋势：包括各种习惯风俗和道德文化的变迁，例如女权主义、环保主义等都可能造成组织的变革动力世界政治：在世界范围内影响巨大的政治事件和措施2.2.2变革的方式冻结解冻移动冻结解冻移动科特莱温的三步模型是这方面最为经典的理论，他认为成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结。现状是一种各种利益集团之间的平衡状态，要打破这种平衡状态，就必须克服当前个体阻力和团体的从众压力，所以组织变革必须从解冻现状开始，必须考虑到变革过程中的组织控制和鼓励问题，当变革的措施得到实施后，要想取得彻底的成功，就需要重新冻结新形势，这样才能长时间的维持它，否那么，这个变革就可能是短暂的，不可靠的，以前的努力都可能会付之东流。另外一种关于变革方式的理论是从变革的具体实施方法来分析。强制执行:强令人们进行改变。在组织内，强制执行往往是与惩罚措施并用的。

强制执行的好处是简单、见效快。其弊端是难以被员工接受，会带来两种后果：迫使员工辞职；受到惩罚威胁的员工可能会以各种形式破坏变革。一般而言，在紧急情况下更适合采取强制手段。说服:向人们讲明变革将给其自身所带来的好处。在组织中，说服常常是与奖励机制挂钩的。如能说服员工进行变革，并辅以加薪或提职等鼓励措施，他们就会从切身利益出发，主动为变革的成功而努力。相比而言，说服是一种比拟昂贵的方式，因为人们总是期望得到更高的提薪或其它好处。只有当管理者拥有能够作出并履行承诺的财力时，说服才会成为一种有效的方法，否那么就应中选择其它变革方式。法律与政策约束:组织内部的法律，即组织的各种规定也同样起到约束员工行为的作用。如果员工违反有关规定，就要受到惩罚甚至被解雇。如果人们不能真正为自己或他人的利益考虑，可采用这种形式。但不利的一面是对组织内员工的行为具有消极影响。在情况迅速发生变化，或强制手段只会促使人们藐视权威时，就不宜采用这种方法。更换领导者:人们往往非常信赖优秀的领导者，相信他们几乎无所不能。如果原来的领导者或经理人抱残守缺，或在情况发生变化的条件下拒绝变革，就应采用更换领导者的方法。但是，如果某些问题是由领导者无法控制的各种原因造成的，采用更换领导者的战略就未必适宜了。辩论实行:变革的一种特殊方式是对变革所带来的各种有利因素和不利因素进行充分的辩论。一些组织在考虑实行重大的战略变革时，常常倾向于采取这种方法。辩论的目的是要彻底弄清变革的各种利弊，以便组织做出正确决策。辩论的好处在于它有助于迅速而准确地弄清事实。辩论的质量取决于辩论双方的水平。2.2.3变革的内容组织变革可能包括以下的内容战略变革：组织的使命，任务，经营范围等战略要素的改变。组织结构变革：也可以算作战略变革的一种，20世纪90年代以来，企业的组织结构处于积极的全面变化之中，大多数金字塔式的层级组织结构被分散化组织方式所代替，企业的组织结构也趋向于向扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化方向开展，出现了许多新的组织结构形态，例如无边界组织，学习型组织等等。技术变革：旧有技术的改良，关键技术的引入，相对于泰勒时代，技术变革的重要性已经大大降低，不过仍然对企业，尤其是某些行业起着巨大的作用。人员变革：通过一系列措施来改变组织成员的组成、态度和行为，例如，科特莱温就认为，在组织变革中，人的变革是最重要的，组织要实施变革，首先必须改变组织成员的态度。组织成员态度开展的一般过程及模式，反映着组织变革的根本过程。归根到底，企业的活动都是由人来进行和控制的，因此，人力资源方面的变革和管理在组织变革方面占据着重要的作用。2.2.4变革的控制 组织变革的控制主要涉及管理人员，尤其是高层管理人员在变革中的角色定位问题，以及变革过程中阻力的克服问题。变革阻力是组织变革中最难解决的问题，许多实例说明，制定一项变革方案并不难，难在实施，而实施又最难在变革阻力的克服上。组织变革的阻力主要来自两个方面：个体的阻力和团体阻力。个体阻力包括组织成员原有的习惯，对平安的考虑，对未来不确定性的恐惧，以及既得利益的改变等因素，而团体阻力包括结构惯性，群体惯性，权力及资源的重新分配等等。消除变革阻力的方法并不难找：在决策过程中开诚布公，充分让人参与，总之，加强沟通。变革、阻力、消除阻力是一个连续的过程，理解了这一点，有利于管理者良好地控制组织变革，以及了解经理在管理变革过程中的作用。3、战略实施与变革的分析3.1战略制定——王玉科的战略主导逻辑——从领导人的战略逻辑看青钢变革1989年，青岛钢铁集团公司在全国56家地方骨干钢铁企业中名列第12位。1995年，随着整个冶金行业经济效益的滑坡，青钢已经担负着1亿多元的亏损，在全国56家地方骨干钢铁企业的19家亏损企业中，亏损额排列第2位。1996年，青钢再次亏损8000多万元，生产经营难以为继。1997年2月，王玉科上任青钢集团公司的总经理，当年年底青钢实现扭亏盈利1306万元；1998年青钢实现了全集团赢利；2000年青钢控股集团有限责任公司成立，提出了建设强势企业的目标；2002年青钢开始筹建青岛钢铁工业园。短短5年时间，王玉刚带着青钢完成了一个神奇的战略变革，让一个濒临死亡的大型国有企业集团走向了辉煌的新生。本局部试图从领导人战略变革逻辑的角度入手来对青钢所进行的战略变革进行粗浅的分析。3.1.1王玉科对青钢集团整体状况的认知上任伊始的王玉科对青钢集团的整体状况有一个清醒的认知。在著名的“2.17”讲话中，王玉科认为青钢集团的现状是“经济已到了举步维艰的地步，流动资金严重缺乏，负债累累，生产经营难以维持”，“在社会主义市场经济开展的新形势下，不相适应的矛盾更加突出，企业的应变力、竞争力和自我开展能力脆弱”。针对困难的局面，王玉科讲的第一点意见就是“正确认识目前的形势，增强危机感和责任感，振奋精神，克服困难，开拓前进”。王玉科认为造成这种被动局面的是多方面的原因，有历史的原因、目前的原因；有客观的原因、主观的原因；有思想观念的原因、管理的原因等等。在他看来，青钢的问题非常严重，但并非无药可救。青钢的产品还有销路，而且钢铁高附加值产品有很大市场前景；青钢外有政府的大力支持，内有两万多员工的忧心如焚、渴望转机。因此，“认清青钢目前的形势，牢固树立市场观念、竞争观念和效益观念”，主观的努力加上外部环境的支持，青钢能够摆脱困境。王玉科说，“我将注入所有的力量，甚至舍命以赴”。这说明，作为企业领导人，王玉科上任伊始，对青钢的状况是有清醒、客观的认识的，既充分认识到形势的严峻、任务的艰巨、变革的迫在眉睫，又对未来充满决心和信心。“2.17”讲话事实上是一个变革的宣言，王玉科通过它向全体干部员工说明了公司领导层对改革的重视、决心和信心。3.1.2企业愿景的提出“2.17”讲话中，王玉科针对企业举步维艰，职工迷茫困惑的现状，响亮的喊出了“在其位，就该舍命以赴，做不到，宁可让贤”口号，同时还明确的提出了目标：“1997年扭亏；1998年实现利润2000万元；1999年实现利润4000万元。97年产钢85万吨，钢材60万吨；98年产钢90万吨，钢材65万吨；99年产钢100万吨，钢材70万吨……”口号之后，是用具体数字描述的非常明确的一个目标。不仅是今后三年的利润指标，还分解到钢产量、钢材产量的具体指标。这样一系列数据，让人非常清楚的知道每一年的利润是怎么实现的，每年的增长是怎么来的。这样的奋斗目标至少在逻辑上让人信服，而青钢的员工就是这个行业的人，他们更加明白在目前的情况下，只要我们怎样做，就能实现多少钢产量；只要实现多少钢产量，就能实现多少利润。王玉科的口号加具体的数字目标，就这样给所有青钢员工描绘了一个让人感到可信的的愿景。根据管理学上“跳一跳，够得到”的原理，这样的愿景对员工的鼓励作用最大。“一年扭亏、二年赢利、三年大开展”。美好愿景的提出无疑在很大程度上鼓舞了士气，树立了员工的信心和参与改革的决心，有利于变革措施得到广阔职工的理解和支持，使变革能够顺利进行。3.1.3王玉科的战略变革逻辑思路作为青钢集团变革的总设计师，王玉科在1997年以来的几次主要会议上的讲话中呈现出一条比拟完整的工作思路，这条工作思路反映着他的战略逻辑，指挥着青钢的变革实践。我们对王玉科工作思路的分析，主要根据现有资料，采取对其重要讲话中不同工作所占篇幅比重进行比拟分析的方法。3.1.3.1第一步：从根底管理入手在王玉科“2.17”讲话的主体局部，涉及到根底管理的内容所占篇幅比重为58%，其中“干部队伍建设”局部为25%，“推动科技与管理两个轮子”局部为17%，“加快改革、转变观念、转换机制”局部为16%。表一：王玉科1997年“2.17”讲话项目所占篇幅比例类别干部队伍建设25%管理科技与管理17%管理机制转换16%管理生产技术结构调整11%生产营销工作11%营销关心群众生活5%思想政治工作两个文明一起抓3%思想政治工作图一：“2.17”讲话比例图这充分说明，王玉科认为，在当时的情况下，根底管理是青钢问题的症结所在，青钢的变革必须从这里开刀。在管理方面王玉科强调了三个工作着眼点：干部作风的改变。他明确指出，干部作风必须改变，“目前青钢的干部队伍不适应市场经济的要求”，加强干部队伍建设是“紧迫任务”。因此，他提出四个要求：要“人人有责任，人人有重担，快节奏、高效率地开展工作”；要搞好廉政建设；要通过培训、上岗锻炼、调入等方式，造就一批高级优秀管理人才；要引入干部考核机制，能者上，庸者下。强化企业管理。王玉科指出，运用科技与管理两个轮子，是增强青钢开展活力，摆脱困境，振兴开展的必由之路。在“2.17”讲话中他特别强调了强化企业管理，他认为当前要突出抓两点：一是要重点加强企业的根底管理，以提高企业的应变能力、竞争能力和开展能力；二是一定要做到严格管理，用改革的思想、科学严格的管理搞好企业的治理整顿，整顿“软、懒、散”的工作作风，整顿劳动纪律、财经纪律、物资管理、设备管理、外委用工管理等。转变观念，抓好劳动人事、分配制度改革。要解决机构庞大、人浮于事、效率低的问题。王玉科强调要解放思想、转变观念，只有这样，“才能有力地推动转机制、抓管理、练内功、挖潜力”，促进青钢加快实现根本性转变。此外，在1997年3月15日的党委、党总支、党支部大会、4月15日的全体干部大会上，王玉科的讲话都把整顿干部工作作风和加强管理作为主要内容。由这些会议讲话可以看到，上任后王玉科的工作入手点可以归结为一点，就是各项根本管理工作秩序的整顿。他要到达的目标很明确，即全体干部和职工观念上的转变和干部工作作风、职工劳动纪律状况本质上的扭转。因此，对根底管理的改变和加强就形成了王玉科的战略变革逻辑出发点。3.1.3.2第二步：加强专业管理。2001年底，王玉科发表了《在经济工作会议上的讲话》。讲话分为两个局部：《2001年的工作回忆》和《2002年的工作任务和新时期的开展战略目标》。从《2001年的工作回忆》我们可以清晰地看到，2001年的青钢已明显进入了一个新的阶段。这一阶段，王玉科的工作重点依然在管理，在《2001年的工作回忆》的主体内容中，涉及到管理的内容篇幅所占比例仍高达53%，但是管理工作中的重心发生了转移，在有关管理局部的讲话中，“把低本钱战略贯穿于各项专业管理中”比例为总篇幅的42%，“干部职工队伍建设”为总篇幅的11%。由两项管理工作差距较大的不同比重可以看到，根底管理的整顿工作已根本结束，进入了一个稳定和稳固的阶段；这一时期的变革工作重点已经转向了各项专业管理，通过对专业管理的细化和加强实现和推进低本钱战略成为了企业管理工作的重中之重。表二：2001年王玉科在经济工作会议上的讲话——2001年工作回忆局部项目所占篇幅比例类别在各项专业管理中贯彻低本钱战略42%管理财务管理、资本运营、改制13%管理干部、职工队伍建设和企业文化11%管理销售10%营销技术创新、品种开发、技改工程9%创新各项经济运行任务的完成情况8%图二：2001年工作回忆讲话比例图可以说，这一时期王玉科的工作思路是在前一阶段企业根底管理得到根本改观的根底上，进一步通过对各项专业管理的细化加强，逐步确立企业低本钱的生产优势，以确保青钢在解决生存问题的根底上进一步积极地参与到市场竞争中去。3.1.3.3第三步：创新与开展。王玉科《在经济工作会议上的讲话》的第二局部是《2002年的工作任务和新时期的开展战略目标》。这一局部的论述为我们把握王玉科下一步的工作思路提供了清晰的线索。在《2002年的工作任务和新时期的开展战略目标》中，直接涉及到管理的内容有“继续创造性地实施低本钱战略”和干部、职工队伍建设及企业文化，这局部内容共占主体论述局部篇幅的26%；而“充分发挥创新的直接生产力功能，培育企业持久竞争力”局部那么首次凸显出来，占到总篇幅的23%；“构建以重大工程和青钢工业园为支撑的开展战略新构架”位居第三，为18%。表三：2001年王玉科在经济工作会议上的讲话——2002年工作任务和新时期的开展战略目标局部项目所占讲话篇幅比例类别继续实施低本钱战略14%管理干部、职工队伍建设、企业文化12%管理资本运营、改制9%管理创新23%创新构建开展战略新构架18%开展进一步完善营销机制14%营销继续结构调整、装备升级6%生产加强财务整合、强化财务监督4%财务图三：2002年工作任务和新时期的开展战略目标讲话比例图管理所占的比重进一步下降，已不再是工作的唯一重点，创新和开展战略新构架比重紧跟其后。王玉科在《2002年的工作任务和新时期的开展战略目标》指出，中国参加WTO、世界经济一体化进程进一步加快、钢铁行业世界性能力过剩、我国钢铁生产开展迅猛、钢材价格一路走低等国内外经济、行业、市场的新形势给青钢的本钱控制和市场开拓带来了更加严峻的压力。他指出，2002年必须坚持开展青钢是硬道理，不断学习、不断创新，坚持低本钱、低能耗、高附加值、深加工的理念，坚持机制创新和灵活多资本运营以及财务管理的高度集中，注重开展理念和速度理念，快速向钢铁强势企业推进。由此可见，青钢的战略重心开始发生转移，由求生存变成要开展，由做好现在变成面向未来，由立足国内变成走向世界。这一时期，基于对“钢铁工业已进入由适应性调整向战略性结构调整的历史时期，钢铁工业的结构内涵将转为‘以技术含量为重心’”这一认识，王玉科强调的是要树立“只争朝夕的创新开展观”，提出要以钢铁主业为经营重心做大做强，高附加值产品深加工做精做优，相关多元化产业做新做高，明确提出了青钢要向强势企业迈进。可以说，新的时期，王玉科的工作重心着眼点是企业的创新与开展。综上所述，我们可以总结出王玉科的战略变革思路如下：对企业现状的认知对企业现状的认知企业愿景的建立企业愿景的建立转变观念转换机制第一步：根底管理变革转变观念转换机制第一步：根底管理变革第二步：专业管理深入第二步：专业管理深入第三步：关注创新，培育第三步：关注创新，培育企业持久竞争力图四：王玉科的战略变革思路3.2战略实施——三步走王玉科临危受命，经过对青钢内外部环境的分析，确立了如图4所示的战略变革思路。下面的问题就是如何具体实施了。3.2.1第一步——以人为本，完善根底管理——以人力资源管理为战略实施的切入点理论上讲，青钢是个典型的工业制造型企业，因此，加强对“人、机、料、法、环”五方面的管理显得特别重要。“人”是其中最具有能动性，创造性的因素，所以，青钢应该把战略性人力资源管理作为战略实施的首要杠杆。而现实的情况是，青钢的管理者“软、散、懒”，一切管理制度形同虚设；普通员工心急如焚，对管理层的一些作法颇为不满，却又群龙无首，于是开始“偷、拿、摸”。人，这个本应最具有创造性的因素却扭曲成了最具有破坏性的要素。所以，青钢新的决策管理层不得不从管理“人”上入手。3.2.1.1明确目标，描绘前景，重塑企业凝聚力。王玉科针对企业举步维艰，职工迷茫困惑却又不甘的心理，响亮的喊出了“在其位，就该舍命以赴，做不到，宁可让贤”口号，同时还明确的提出了“一年扭亏，二年盈利，三年大开展”的目标。并辅以数据说明。1997年扭亏；1998年实现利润2000万元；1999年实现利润4000万元。97年产钢85万吨，钢材60万吨；98年产钢90万吨，钢材65万吨；99年产钢100万吨，钢材70万吨1997年扭亏；1998年实现利润2000万元；1999年实现利润4000万元。97年产钢85万吨，钢材60万吨；98年产钢90万吨，钢材65万吨；99年产钢100万吨，钢材70万吨……“舍命以赴”这句口号，在当时，对青钢的职工来说，可以说是振聋发聩的声音。连续的亏损，管理的松散，职工对管理者在其位，不谋其政的懒散作风已经失去了信心，加上管理者利用企业管理上的漏洞，随意滥用企业资源，使普通职工产生了不公平感，甚至产生了和管理者的对立情绪。此时，一句“舍命以赴”，让普通职工感到震撼，虽然这句话不能马上重树职工对企业信心和对领导干部的充分信任，但至少会让职工隐约觉得“这届班子好似有点不一样”。王玉科的口号加具体的数字目标，就这样给所有青钢员工描绘了一个让人感到可信的的愿景。根据管理学上“跳一跳，够得到”的原理，这样的愿景对员工的鼓励作用最大。这里，王玉科具体运用了战略性鼓励这个杠杆，一个可置信的愿景描述，把企业松散的人气开始重新聚集在一起，为以后具体的战略实施打下“人”的根底。3.2.1.2确定用人政策，提出用人标准，选才用贤2月26日，2·17讲话之后9天，王玉科针对青钢一名普通员工——南门警卫法相运关于如何用人的来信，提出了他的经营管理用人之道：坚持任人唯贤，反对任人唯亲，提倡贤者竞争上岗，打破干部〔首先是各级领导干部〕的终身制、铁饭碗。王玉科对一名普通员工的上书给予高度重视，并借此在企业内明确自己的用人政策，一方面是鼓励所有员工为青钢做奉献的积极性，另一方面也是强调任人唯贤的用人政策，使所有干部有压力和紧迫感，使所有普通职工看到了希望〔只要我对企业有奉献，是“贤人”，就有提升的时机〕，这是从员工职业生涯开展的角度对员工所进行的鼓励。这种鼓励的层次高于直接的薪酬，能够使员工在一定时期内超越物资鼓励，能够忘我的为企业“献身”。对于如何衡量人才，王玉科采用了战略性目标考核的杠杆，及时公正的考核和评价，以到达人尽其材的鼓励性效果。考核是青钢对集团公司各个部门、生产厂及职工在一定时期内的工作数量、质量和效率、效益等方面的鉴定和评价。考评的主体：青钢强调谁管理什么、谁负责什么，就考评什么。同时坚持一级考评一级，做到不越级指挥，也不越权考评、考评的原那么：1、全面透明，突出关键，不能烦琐也不能片面2、客观公正。才能使职工心服口服，鼓励积极性和创造性。3、一致同等性。考评的方法：对职工主要采用目标管理，评价职工是否称职，主要考察对企业战略总目标的奉献程度。对管理者，干部，那么采用双重标准，一要看目标的完成情况，二要看职工对你的评价，上下结合，综合考核。这样的考核体系既能是所有干部群众都把实现目标作为首要的工作来完成，而且有利于树立干部在群众中的威信，缓解以前职工和干部之间的矛盾抵触情绪，使企业形成更加融合的气氛，为建立良好的企业文化打下坚实的群众根底。而且，对干部的严格要求也符合我们党对干部的一贯要求，干部对这一点也是可以接收的。这也算是有中国特色的地方吧。王玉科言必行，行必果。不仅严格这样做了，而且还真陆续撤换掉了100多名不肯转变观念，跟不上市场经济开展的中层干部，大胆提拔了一批在实践中涌现出来的“人才”，其中不乏刚入厂不久的大学毕业生。这也可看作王玉科在运用人事配置这样一个战略性人力资源的管理杠杆来实施他的用人战略。为实现扭亏的战略目标效劳。3.2.1.3整顿纪律，加强教育，转变观念2月17日，上任伊始的王玉科在青钢副处级以上干部大会上发表了所谓的“2·17”讲话。王玉科在讲话的开始，归纳出了青钢亏损的三个主要原因是：产品单一、管理薄弱、负担太重见讲话原稿：“见讲话原稿：“青钢历史上为国家做出了积极的奉献，……但近年来，由于产品单一、管理薄弱、负担太重等原因，青钢落后了……处于严重的困境之中。”第一，加快改革，转变观念，转化机制。其实质性内容是进行劳动人事、分配制度的改革，以解决机构庞大、人浮于事、效率低的问题，到达减少冗员，降低本钱，提高效益的目的。第二，推动科技和管理两个轮子，增强企业活力。其核心内容一是加强根底管理，二是严格管理，领导带头，整顿“软、懒、散”，对劳动纪律、物资管理、财务管理进行严格整顿，堵“漏洞”。第三，进行结构调整。对企业结构、产品结构、生产技术结构进行调整，以应市场经济。第四，强化营销工作，提高市场竞争能力。第五，加强干部队伍建设。具体包括完善对干部的监督约束机制和造就优秀管理人才的用人机制。第六，新的领导班子要关心职工生活。具体措施包括对切实解决职工群众呼声高、反响敏感的诸如分房、调房、宿舍管理、职工食堂等问题。第七，坚持两个文明一起抓。强调党支部和党员在群众中的带头作用，调动一切积极因素，为青钢的开展努力奋斗。这七点涵盖了企业的很多方面，其中至少有五点都和人力资源有直接的关系〔第一、二、五、六、七〕，归纳起来就是王玉科所说的“从严管理”，而管理那么主要集中在对“人”的管理上。这五点又可以总结为三个层次，最高的一个层次实际上是从鼓励性的绩效考评和薪酬体系入手，在制度设计上要建立对所有企业成员具有积极鼓励作用的报酬体系〔第一点，也就是王玉科说的劳动人事和分配制度改革〕，以此来激发所有干部、员工的积极性和创造性。第二个层次主要是对企业干部也即管理者而言的〔表达在第二、五、七这三点〕，主要是针对企业过去的种种管理漏洞对干部提出了明确的要求，甚至细化到了对汽车和的使用上，树立起了新领导班子的威严和严格管理的决心。第三个层次那么主要是改善普通职工的工作、生活条件，为他们解决后顾之忧，以获得职工的信任拥护和支持，唤起职工对企业的热爱和信心，重塑企业凝聚力。实事求是的讲，2·17讲话对理顺人力资源管理起到了非常重要的作用，但仅靠一次讲话，就解决所有的问题，或者说解决所有和人有关的问题，是不现实的。因此王玉科在上任的第一阶段〔1997年上半年〕，把主要精力都放在对“人”的管理上。1997年3月15日，王玉科组织召开了青钢党委、总支、支部大会。在会上，王玉科严肃批评了干部作风问题和管理松散问题，使青钢原来的好传统“定制管理”形同虚设，鉴于这些问题，王玉科对干部提出了十六字要求：“艰苦奋斗、廉洁勤政、关心职工、政绩突出”，并明确规定，所有干部上班一律穿工作服，控制使用、小汽车，严格会议制度，增强分房透明度。这次会议，给青钢上下带来很大触动，普通职工的评价是“王总这次是要动真格了，不像只是提口号”。而会议“干部从骨子里转变工作作风”和“一级做给一级看，一级带着一级干”的提法也让让所有干部感到了前所未有的压力。1997年4月15日，王玉科又召开了青钢全体干部大会，再一次强调干部作风问题和管理问题，提出衡量干部一看工作实绩，二看职工评价；再次强调从严管理，一视同仁，用同样的标准对违纪的任何人举同样的“刀”。之后，王玉科又于1997年5月20日和7月24日先后组织召开党政一把手会议，就集团公司的劳动纪律和生产指标等情况再次进行了强调。1997年7月30日，在集团副处级以上干部会议上，王玉科全面总结了自他上任以来的干部作风转变的情况，并在这次会议上强调了“四个日管理”。除了会议教育强调，王玉科还采取了一系列的实际行动。在1997年面对管理混乱、纪律松弛、人心不稳、效率低下的一切无序状态，他们以管理为契机，狠抓劳动纪律和规章制度的执行。例如，在实行各级经营领导者承包责任制中就明确规定：一个月完不成指标，给予批评处分，并扣除当月挂钩工资；如果年内连续两个月完不成指标，给予警告，只发保底工资；连续三月完不成指标，主要党政领导就要写出辞职报告。对职工还实行了自上而下底纪律监督制度，对违纪者实行三个月下岗培训，只发保底工资；连续违纪下岗者就要停职待业，发给生活费、这样就使管理逐步实现了无序到有序、不标准到标准底转变，保证了战略目标的实施。经过近半年的努力，王玉科把第一把火烧在了干部管理上；等到干部队伍真正转变了工作作风，具有了战斗力，王玉科又开始把第二把火烧向普通职工，开始强调劳动纪律，重新落实推进原来的“定制管理”3.2.1.4实施战略性绩效考核体系，完善“五个日管理”青钢经营领导者认为，为了战略目标、年度经营目标的实现，正确实施鼓励和惩罚是十分必要的。没有鼓励就没有竞争，企业就没有生气，职工就缺乏活力。因此，建立健全鼓励机制和完善鼓励艺术是一项长期的大事。青钢对职工的鼓励，主要有物质鼓励和精神鼓励。物质鼓励主要表达在工资、奖金、集体福利等方面。如，到2001年，他们就使1300多户职工的居住条件得到了改善，根本上解决了职工的住房困难；职工的年平均工资由1996年的7000元，到2000年上升到13000元，2001年又在此根底上增加2000元。精神鼓励主要表达在目标鼓励、环境鼓励、领导行为鼓励、典型典范鼓励等方面，如他们每年都要参加市级以上先进集体和先进个人的评选，以及集团公司先进集体和先进个人的评选，提出要创立学习型企业，推行职工“素质教育工程”。其特点是：1、有效鼓励与合理惩罚相结合，以有效鼓励为主每个职工都有自尊、实现自我价值的需要，不思进取的只是少数人，所以多鼓励少惩罚有利于激发职工的积极性和创造性。但决不无视惩罚的效应，尤其面对管理混乱、纪律松弛、人心不稳、效率低下的一切无序状态，他们以管理为契机，狠抓劳动纪律和规章制度的执行。例如，在实行各级经营领导者承包责任制中就明确规定：一个月完不成指标，给予批评处分，并扣除当月挂钩工资；如果年内连续两个月完不成指标，给予警告，只发保底工资；连续三月完不成指标，主要党政领导就要写出辞职报告。对职工还实行了自上而下底纪律监督制度，对违纪者实行三个月下岗培训，只发保底工资；连续违纪下岗者就要停职待业，发给生活费、这样就使管理逐步实现了无序到有序、不标准到标准底转变，保证了战略目标的实施。2、物质鼓励和精神鼓励相结合，以精神鼓励为主工资、奖金等物资鼓励是满足职工生理需要和平安需要的重要方面，也往往象征职工的成功、成就、地位和权利，但它并不是唯一能鼓励员工的力量。而且，象青钢这样才步入正常开展轨道的企业，物资的鼓励力度是有限的，只能逐步提高，而员工的物资需要的提高是无限的，因此，如果没有有效的精神鼓励相匹配，物质鼓励的效应，也会逐渐递减。3、他人鼓励和自我鼓励相结合，以自我鼓励为主他人鼓励包括领导鼓励、职工之间的相互鼓励，而职工的自我鼓励是自己主动进取，有自我成就感的内在驱动力。如自己主动参与管理，提出合理化建议，主动承当具有挑战性和成就感的功能工作。自我鼓励强，即使没有取得领导和其他员工的鼓励，或者鼓励力度比其他职工差，自己也会想法提高工作效率，向他人学习，克服不公平感。前提：必须和考评的透明性、客观公证性、一致同等性等原那么相结合。4、长期鼓励与短期鼓励相结合，以短期鼓励为主青钢在每个阶段的经营战略方案中，都把提高职工的工资、奖金水平作为一项重要的内容，还依据国家的政策和经济实力，把建造职工住房和体育文化娱乐设施作为目标内容。这样，使职工把自己的长远开展和企业的长远开展结合起来，能看到企业开展的明天与自己的直接利益的关系，从而增强努力工作和发挥创造性的动力。但是，由于市场竞争的剧烈，外部环境变动的复杂性和不确定性，没有短期的鼓励制度和方法，也会影响职工对未来收入的不平安感，因此，他们在年方案指标分解中都有相应的鼓励政策，特别是在实行的“五个日”管理中规定的日工资考核奖惩方法，把对职工完成任务的奖励分解到每个职工、每一天，这也是一个创新和开展。这也就王玉科总结的“日工资”的理论根底3.2.1.5战略目标强有力的控制〔制度控制、领导控制和职工自我控制〕控制是青钢在动态变化的环境中，为了确保实现既定的战略目标所进行的检查、监督、纠正偏差的管理活动。控制也是青钢有效实施“五个日”管理的一项重要职能。1、总体控制和局部控制。〔按控制的主体来分〕2、制度控制与人员控制。〔按控制的形式来分〕用科学合理的规章制度和必要的行政命令来约束员工的行为。青钢用马克思主义的原理教育职工，进工厂大门就放弃自治〔中国特色〕3、质量控制与本钱控制。〔对生产经营活动控制的两个重点〕主要针对青钢的钢材质量低、本钱高而提出，因此他们强化经营管理的切入点就是选择提高质量和降低本钱。时间顺序是：先重点集中在降低本钱，然后重点集中在提高质量。4、领导控制和职工自我控制。这对实现“五个日”管理起了重要的、不可替代的作用。因为青钢原来长期亏损，规章制度混乱，无章可循、有章不循的情况十分严重，职工队伍松散，人心思乱。新的领导班子上任后，在加强对职工制度标准教育的同时，以自己严以律己的行为，并借助自己的行政权利和人格影响进行严格有力的控制，这是企业步入正常开展的重要保证。但企业进入正常持续开展阶段，必要的制度标准以根本确立后，青钢领导者的一个主要职能就是进一步启发和增强广阔职工的自我控制、自我约束和自我管理的能力，是他们习惯于和完善于自己管理自己，实现自我控制。“不用加鞭自奋蹄”，青钢就增强开展的自由度。青钢的所有控制都根基在现场控制上。因为生产现场是职工活动的第一线，是把生产要素优化组合、把资源变成产品和财富的基地。他们的作法主要集中在以下几个方面：一是在生产现场把生产过程的要素，即人、机、物、能、法、环，进行合理配置和优化组合，有机的结合在一起。二是开展生产现场的5S活动。把对生产现场的整理、整顿、清扫、清洁、素养活动不断强化。三是在生产现场实现定置管理。定置管理实际上是青钢5S管理的深入和开展。他们把它当作提高产品质量、降低产品本钱，以充分满足顾客需要的根底工作来搞。不搞形式和做外表文章，而是严格的搞，坚持的搞。四是建立责任明确、相互制约、反响灵敏的信息管理系统。经过一年时间的整顿，王玉科狠抓根底管理，以人为本，运用一系列战略性人力资源管理的杠杆，终于带出了一支可以实施下一步战略的队伍。接下来，他的任务就是带着这支队伍实现既定的战略目标。3.2.2第二步——深化专业管理，狠抓本钱控制3.2.2.1铁前系统——降低本钱的关键根据对钢铁行业的研究，有一个定律，即：决定冶金企业效益好坏的根本因素仍然是工艺技术结构、产品结构、物料消耗、管理水平和由这些因素决定的本钱上下、铁前系统是降本钱的关键、铁后系统是提高质量的关键。这些是关键成功因素。开展期：1999至2001年底。青钢稳固了前一阶段管理整顿的成果，在此根底上全面加强了技术改造、销售、质量、财务、技术创新与产品开发、企业改制等工作，提出了建立强势企业的目标。这一时期，明确实施“低本钱”战略，并通过“五个日”管理模式成功进行了该战略在实际生产中的执行。随着“五个日”管理模式在各项专业管理中的深入贯彻实施，各生产工序本钱持续降低，整个生产系统的协调能力和质量保证体系也日趋完善，设备日管理、比价采购、半能源生产等，都逐步深入，使企业的生产本钱有效降低。加强了技术改造。进行了烧结机、4项炼铁系统工程、型材半连续化生产线改造、3台转炉扩容技改工程和连铸机高效化改造工程、高速线材轧机技术改造工程、新1号高炉易地改造工程、10000立方米制氧机技改工程等技术改造工程，创造更好的生产条件，为进一步增强企业开展后劲，在更高层次上开展奠定根底。加强了对产品质量的管理，提出走“质量品种效益型”道路，屡次召开质量工作会议，建立和完善了质量保证体系。加强了销售工作，公司领导屡次带队组织销售、技术开发、质量等部门人员一起奔赴全国各地走访客户，召开用户座谈会，考察、开发市场，在此根底上，不断完善代销控制，开展直销直供；加强销售人员队伍的充实和职业教育，提高销售人员素质；进行销售机制改革，将定价、执行、审核独立分开，杜绝销售管理漏洞。在财务管理方面，逐步进行公司财务管理的高度集中；进一步加强了资金的筹措与管理，提高资本运营的质量和效率；持续进行改制工作，成立了青钢控股集团有限责任公司，初步建立了现代企业制度。加强了技术创新和产品开发工作，明确了“求新、求异、求变”的企业精神，成立了市级技术中心，建立和落实了创新课题管理体制，使高附加值产品不断增加，品种效益、创新效益不断增长。可见，1999-2001年是青钢全面深入挖掘企业内部潜力，为长远开展打牢根底的关键时期。在这个时期，各项专业管理受到充分的重视，得到了比拟深入的细化、标准和加强。这也印证了王玉科的战略思路，在完善根底管理的根底上，进一步深抓专业管理。青钢可以靠根底管理的完善获得暂时的生存，但这种生存有特定的外部环境的支撑，不可能长久。只有通过各项专业管理深入挖掘企业内部蕴涵的能力，牢牢树立起自己的低本钱优势，才能让青钢真正应对市场竞争，从而获得长期的生存能力并追求进一步的开展。腾飞期：2002年以后。开始打造面向未来和世界的新的开展格局和精神理念，建设强势企业。这一时期的特点是非常重视创新，下大力气发挥创新的直接生产力功能显然成为青钢新的历史阶段的工作重点。这方面开展的主要工作是不断开发新产品，培育新的经济增长点；强化技术管理，提高产品质量；强化技术创新体系的运行质量，加强创新课题的研究，加强对技术创新成果的应用管理；提出建立青岛钢铁研究院的设想，从战略和全局的高度，从技术、经济、工程、管理等多学科领域研讨、论证、筹划青钢的未来开展，培养管理创新意识和创新能力，探索和解决开展中不断出现的各类矛盾和问题。启动了青钢工业园的建设。与韩国企业合资建设不锈钢生产厂，建设、采用一系列国际先进的生产技术，贯彻节约能源、清洁生产的原那么，以低本钱、高质量的产品参与国际国内市场竞争。一系列技术改造工程相继竣工，为生产创造了更好的条件，确保了年产160万吨钢的生产能力，并且开辟了气体市场，创造了新的效益增长源。进一步完善市场营销机制，完善销售网络，加强物流管理，建立配货中心，强化售后效劳。强调创新销售，树立全员销售的观念，进一步增强了市场意识。从青钢几年来经济运行质量的提升实践看，无论是根底管理的改善，产品、工艺、装备结构的调整、优化和生计，还是企业经济增长方式的转变和实现跨越式开展，都为青钢的进一步开展打下了良好的根底，提供了较大的空间，青钢进入了新的开展阶段。按照王玉科的思路，在这个阶段，企业要有大开展。因此，实行创新战略，通过创新培育企业面向国内、国际市场的持久竞争力就成为青钢面临的时代命题。3.2.3第三步产品结构优化战略3.2.3.1公司能力的变迁3.2.3.1.1公司实力分析年份资产〔万元〕固定资产净值〔万元〕长期投资〔万元〕根底投资〔万元〕更新改造投资〔万元〕1994年1685001238008800417615891995年2315007510090001785936001996年272600840001080018001997年210015440661998年22407248016180101999年24287448800257012000年26523683042258236200从资产量来看，青钢的资产属于行业中的小型企业。上图可以看到，公司在96年资产的波峰与固定资产的波谷是相对应的，判断估计是产品的存货或者应收账款导致资产的金额膨胀。从根底建设投资和更新投资上，缺乏连续的数据，但是从横向比拟看，青钢的投资力度较为保守。这种保守式投资战略，使得青钢的产品品种变化根本是从现有的生产能力出发，这个阶段促成青钢扭亏为盈的主要原因是从现有的生产流程着眼，降低本钱。从长期投资来看，98年至99年，长期投资增长42.7%，这段时期公司长期投资力度较大，但是99年至2000年，公司的长期投资趋于停滞；但是从固定资产的变化看，98年至99年固定资产的净值没有太大的变化，但是到2000年，固定资产增长了70%。可以得出结论，98-2000年这段期间，公司着重于资产的长期投资，并在2000年初见成效。3.2.3.1.2公司盈利能力分析年份利润〔万元〕利润率19941000.00071995-10800-0.07221996-6100-0.0482199713060.0099199816210.0111199918940.0102200038310.0196青钢在94-2000年的利润与利润率的变化趋势是一致。可以看到，青钢扭亏为盈的关键是提高单位产量的盈利能力。从利润率横向比拟看，利润率的大小主要由产品结构决定，在研究的8个钢厂中，最高最低的利润率相差近7倍。而从青钢97年战略改革之后的利润率变化来看，青钢的产品结构改革对于青钢的利润提升力度不大。而利润的变动趋势和其投资、产品结构调整是相一致。3.2.3.1.3市场能力〔1〕集团公司的子公司组成变化分析1994年青钢兼并了青岛自行车公司、青岛制钉厂、青岛人造板厂等企业。描述集团的子公司的变化构成以及相应的产值〔2〕产品类型与相应的产量比照分析青岛钢铁1994199519961997199819992000钢产量〔万吨〕5965.6570.5974.7283.41142.17100.09普通小型材〔万吨〕1.6748.097.23130.4734.37线材〔万吨〕46.4454.2860.556.37从青钢的钢产量变化来看，98年比97年增长11.6%，99年比98年增长28.4%，2000年比99年降低6.6%。而这个期间，中国钢铁市场处于需求上升阶段，青钢的钢产量的增加中有很大的市场因素。从横向比拟来看，青钢产量的增长在行业中处于偏低水平。从97-2000年产量的变化趋势来看，青钢产量的变化是缓慢的，该现象说明青钢产品的市场竞争力不强，而97年的扭亏原因主要是市场的价格反弹以及产品本钱的降低，导致吨钢的毛利增加。值得注意的是，在2000年，青钢的产量出现下降，而其他参照的钢铁厂的产量在这个期间都呈现一定幅度的增长。而产量降低反映出青钢在产品结构调整。但是专家认为，年产钢300万吨是最低合理规模，而青钢的钢产量仅100余万吨，所以青钢仍处于非规模经济生产阶段。从产品比重的变化看，青钢主要生产普通小型材和线材，其中普通小型材的比重趋于下降，线材的比重逐步上升。可以看出，青钢的产品结构调整主要在原有产品内部进行比重的调整，而这个原因与青钢的根底投入和更新改造投入较低的原因有关的。从产量看出，这种产品结构调整导致总产量的降低，但是大幅度地提高公司的利润率，从99年1.02%-1.96%。但是从钢铁市场来看，普通小型材和线材属于技术含量不大，市场波动较大的产品，产品的利润空间较小。96年这两种产品需求的剧烈下降，是导致青钢亏损的主要原因。工程\年度97年98年99年2000年2001年平均增长%铁产量4210726005727182351005966121639237.38%钢产量74718683413410708411000918123051512.94%材产量487508617825833046913266？28.44这两个数据之间的关系？？〔3〕产品结构分析产品结构横向涉及产品的类别称之为产品结构的宽度，相互之间的联系程度谓之为相关度，如技术相关、经营相关等。产品结构中每类产品的纵向层次，谓之为产品结构的深度。产品结构是由产品的宽度与深度组合而成。改革前的青钢的生产线工艺设备水平，大多数生产线处于六七十年代，产品品种单一，大路货比重一度占居85%以上。在全国同类厂家中比拟，26项主要技术经济指标，有10项居于中下游水平。八五年末，企业仅达60万吨钢，生产的普通钢材主要产品为建筑用线材、圆钢、螺纹钢。96年62.4万吨，其中普通钢材产品为57.61万吨，占总量的92.27%，产品规格范围窄。吨材本钱比同类企业高出200多元，产品品种大路货占90%以上。通过技术创新，高附加值品种由97年7.9%提高到2001年57%，品种、规格96年只有12种，现在增加到120余种。拳头产品焊丝、焊线系列全国市场占有率到达32%。98年高附加值产品增加效益3000多万元，而后每年都大幅增长，2001年品种效益到达1.6亿元，技术创新效益达1.1亿元。但是从以上的数据可以看出，青钢着重于产品的深度开发，而在产品结构的宽度开发上仍很欠缺，产品仍主要局限于普通小型材和线材两种，其中普通小型材的比重趋于下降，线材的比重逐步上升。可以看出，青钢的产品结构调整主要在原有产品内部进行比重的调整，而这个原因与青钢的根底投入和更新改造投入较低的原因有关的，也与青钢所在的山东省钢铁市场有关。2000年山东钢材需求量为958万吨，居全国的第二，其中小型材需求为200万吨，居全国第一，小型材为主要的建筑和深加工用材，市场前景乐观。这种产品结构调整导致总产量的降低，但是大幅度地提高公司的利润率，从99年1.02%-1.96%。到了2002年6月，高附加值钢材产品占总产量的比重从96年的7.73%到66.56%，增长58.83%。但是从钢铁市场来看，普通小型材和线材属于技术含量不大，市场波动较大的产品，产品的利润空间较小。96年这两种产品需求的剧烈下降，是导致青钢亏损的主要原因。3.2.3.1.4公司经营管理能力分析〔1〕在职员工与平均工资年份在职员工〔人〕平均工资〔元〕1994年1718265871995年1657072031996年1589158101997年559674621998年937679921999年1012094572000年735814045青钢在96年至97年员工人数做剧烈的调整之后，从98年-99年，员工人数有所反弹，到2000年再度降低，但仍多于97年员工人数。在这段期间，员工工资幅度有大的变化，98年上涨18.33%，99年上涨48.5%。相对于其他钢铁企业，青钢的工资处于较低水平。这种现象说明，青钢的低工资是其低本钱战略的组成局部。〔2〕本钱控制能力年份吨钢综合能耗〔千克/吨〕连铸比〔百分比〕1994年52549.151995年48259.41996年41864.41997年37981.21998年19799.981999年1911002000年756100从吨钢综合耗能变化来看，在所有研究的钢铁厂中，它的吨钢综合耗能在2000年前处于行业较低水平。青钢的吨钢综合能耗从94年开始一直保持较低的水平，显然该指标与王玉科走马上任没有直接的相关关系。2000年该指标的突然攀升，笔者判断原因可能是产品结构调整？同时发现，随着钢铁技术的成熟，该指标在各个钢厂的分布趋于相似化。从连铸比变化来看，这个阶段青钢的连铸比到达了100%，从参照钢铁企业连铸比开展情况看，青钢在同行较早到达100%水平，而连铸比的迅速提升是青钢97年扭亏的主要原因。除了2000年外，吨钢综合耗能变化与连铸比的成反方向变化，即连铸比的提高是造成吨钢综合耗能变化的主要原因。同时也可以看出，在98年之后，青钢并没有采取降低吨钢综合耗能的措施。而2000年该指标的突然攀升，值得进一步研究。〔3〕全员劳动生产率分析年份全员劳动生产率1994年479081995年567821996年495071997年747461998年1036671999年1480712000年186878从劳动生产率看，青钢的劳动生产率从96年开始一直保持快速增长过程，98年比97年增长38.7%，99年比98年增长42.8%，2000年比99年增长26.2%。而这个过程与青钢的职工人数变化相关，除了宝钢、江苏沙钢之外，青钢在该指标有一些优势。该指标的决定因素，低工资？3.2.3.2战略变迁：“以提高附加值为主导的产品结构优化管理”战略战略内容〔1〕采取深度市场开发，精细工艺设计，实现普钢向特钢的战略性转移。〔2〕市场针对性调整，形成“想一代化、试制一代化、储藏一代、生产一代、淘汰一代”完整产品结构。3.2.3.2.2实施方针 利用普钢现有技术装备，经过局部改造与工艺调整，并与“五个日”全程管理相整合，生产出特钢产品。3.2.3.2.3原那么 “先进适用，量力而行”的原那么下走“决策准、起点高、投入少、产出快、效益好”之路。具体战略实施3.2.3.3.1员工思想对员工加强针对产品结构调整的市场意识，提出青钢企业精神是求新，求异，求变。3.2.3.3.2组织结构〔1〕成立以董事长为组长的新产品开发领导小组，下设市场调研、技术开发、生产和售后跟踪效劳等机构，形成新产品从用户中来，到用户中取得一条龙全方位效劳的研发队伍。〔2〕市级技术中心成立。〔3〕比价小组的成立。3.2.3.3.3市场营销〔1〕特色营销战略，特别是营造区域市场。〔2〕鼓励制度。设立市场调研的奖励基金，对发现重大市场信息的有功人员实施重奖。〔3〕市场调研。青钢从各部门和生产一线抽调300多人，发挥技、销人员的互补优势，组织技术人员与营销人员联合对全国范围及国际市场进行广泛调研，取得大量的第一手产品信息。如销售处信息调研人员在威海文登威达工具厂进行市场调查时，发现该单位使用Y45S20易切削用钢，月需求量在1000-1500吨左右，在浙江、江苏地区有比拟集中市场。调研员及时将该信息反响销售处领导。从4月份发现市场，5月份决定开发，6月出产品，7月销售，前后只用了4个多月的时间。〔4〕人才培训。选派局部优秀人才到大专院校学习。〔5〕考核制度。成立市场调研综合评价小组，定期对市场调研情况进行总结评比。3.2.3.3.4人力资源方面〔1〕以企业自身能力研发为主，同时聘请国内外专家、国家科研机构和重点院校给予指导和帮助。97年以来，在科技开发人才方面，青钢先后从同行业引进专家、技术人才402名，培养年轻化、知识化、专业化的技术人才1525人。〔2〕每月根据单位经济技术指标完成情况评出最正确单位和最差单位，企业对完不成目标责任制的领导干部，实行一个月诫勉，三个月黄牌警告，六个月自动免职。对于那些损害企业利益的人员果断采取“警示”制度，受到三次“警示”调离领导岗位。97年来，青钢共免去中层管理人员近30人。〔3〕副处级以上干部实行年薪。〔4〕对销售、开发研制新产品有突出奉献的人员给予重奖。〔5〕生产人