【医院内部绩效管理探究文献综述及理论基础5200字】

医院内部绩效管理研究文献综述及理论基础目录TOC\o"1-2"\h\u5591医院内部绩效管理研究文献综述及理论基础 1196311.绪论 1140571.3国内外管理现状 2214812.绩效管理体系的概念与目的 446292.1绩效及绩效管理的概念 4244472.2绩效管理的目的 5187233.常见的绩效管理的工具 565243.1目标管理法(MBO) 5142923.3关键绩效指标法(KPI) 6187063.4平衡计分卡(BSC) 6166998.参考文献 71.绪论随着我国医疗体制改革的不断深入，近来年医院管理制度尤其是绩效管理获得了很多方面的关注。国务院主管部门也反复强调了医院管理制度的重要性，发布了一系列文件促进医疗制度的改革。文件指出各大医院要建立科学合理、运行高效的现代医院管理制度，坚持“公益性、服务性”的特点，根据自身情况，推进绩效管理全方位的改革。REF_Ref24356\w\h[1]科学的绩效管理方式能够提升医院的竞争力，为医院的长远发展打下坚实的基础，为此国家卫生健康委也联合相关部门成立了专向工作小组，对管理人员加强培训，建立标准化的考核指标体系，指导督促医院科学有效地开展绩效考核，推进新时代背景下的医院改革。REF_Ref24415\w\h[2]医院实行高效的绩效考核，不仅是促进医院可持续发展的重要推动力，同时也是引领医院综合改革的重要举措。但目前大多数医院的绩效管理体系仍然存在诸多问题。因为绩效考核体系虽已存在多年，但真正科学运用并实践的医院却很少，绩效管理体系甚至逐渐变成薪酬体系，逐渐导致医院员工的日常工作乃至个人目标都与医院的总体战略目标偏离脱轨。因此，不断优化和完善医院的绩效管理体系和制度，是持续深化医院运行机制和医疗体制改革的重要落脚点。只有认真贯彻和落实党中央、国务院的重大决策，不断思考和总结绩效考核工作，不断完善和改进医院绩效考核工作体系、医院质量和医疗服务水平，才能取得高质量发展，逐步建立科学高效的现代医院管理体系。1.3国内外管理现状1.3.1国外医院绩效管理现状多年来，国内外学者在医院绩效管理方面做了许多研究，在绩效考核评价标准的确定，如何构建绩效管理评价指标体系，管理指标之间的权重分配等方面进行了深入的研究。然而由于各国国情的差异和医疗环境制度的不同，各位学者在绩效管理标准的确定、关键指标的构建以及考核结果等方面都存在着不同的意见。美国整个医疗保健系统是自下而上的，其配置非常复杂。此外，大多数医疗保健系统都已经市场化，管理组织存在不完整性，医疗部门的划分也没有完成，这导致医院出现了各种各样的医疗保险形式。美国的医疗评估系统与我国也有很大不同。医疗保健系统的评估主体主要是社会非营利组织，例如医疗保健联合委员会（JCAHO）和美国医院协会（AHA），以及少数政府组织，如健康保健研究和质量管理局(AHRQ)等。它们主导着美国医疗体系并提供医疗服务标准和绩效考核体制。REF_Ref24947\w\h[4]在英国福利社会体系中，国家卫生局(NHS)占有关键位置。英国早在1983年就已经将绩效管理融入到医院管理体系中，因此其绩效管理体系更加成熟，国家卫生局的历史也十分悠久。事实上在英国，只要享有纳税权和居住权，就有权免费使用该系统的服务。因为NHS的原则是：不关注人们的年龄与收入，只关注人们的服务需求，为他们提供全面、系统、免费的医疗服务。英国是提供国家医疗服务的典型国家，费用主要由国家税收的单一基金支付。国家卫生服务系统提倡以需求为导向，以患者为中心的预付款系统。REF_Ref24947\w\h[4]但是，由于国家卫生服务系统的公共性，由此引起的效率问题和排队问题也非常麻烦。国家卫生服务系统的卫生医疗质量和服务效率是英国医院绩效管理中存在的重要问题。新加坡的医疗卫生系统是世界上最好的系统之一，在众多国际组织的排名中，新加坡的卫生系统排名靠前。医疗卫生管理系统，医疗卫生服务系统，双向转诊分层医疗系统和医疗保健系统，这四方面构成了新加坡优秀的医疗卫生系统。强调个人和家庭对自己的健康负责，密切关注患者的利益，这是新加坡医疗卫生体系强调的重点。新加坡政府有选择地补贴医疗服务，建立双向转诊制度，合理利用医疗资源。新加坡政府主要从四个方面对医疗服务进行考量：服务质量更好(better)、医疗消费更廉价(cheaper)、运转效率更高(faster)、医疗服务更安全(safer)。REF_Ref24947\w\h[4]世界卫生组织使用“医院绩效评估工具”项目来制定和促进医院绩效评估。此系统采用多维度考核评价方法，从4个纵向维度——临床效果、效率、员工为导向、响应治理和2个横向维度——安全性、病人为中心，并选定17个核心指标、24个附加指标，允许医院自行选择附加指标。REF_Ref24947\w\h[4]这些考核标准是由国际专家共同讨论和完善的，并且度量标准是统一和标准化的，这也是为了确保可以与其他国家项目保持一致。1.3.2国内医院绩效管理现状在1980年代末和1990年代初，我国医院也开始正式引入绩效管理的概念。随着医院改革的不断发展，大部分医院都已经建成了自有的绩效管理体系。但目前国内医院主要采用目标责任制的管理方式，受管理者的局限性等多种因素，仍然将绩效管理局限于常规的部门绩效评估管理，没有将医院的总体战略目标和绩效管理目标结合在一起。因此这样的绩效管理体系还存在很多的漏洞，人力资源体系也还存在欠缺，无法持续提升医院的绩效和核心竞争力。目前国内大多数医院对绩效管理仍然停留在对绩效工资考核的表面管理上。原始的人事管理部门以科室结余为基础，以员工的工作量和年度绩效考核结果为衡量目标，单纯注重绩效结果，这导致绩效管理结果的目标单一。并且医院和科室作为绩效管理的两大主体，以经济效益为主、以医院收支结余为核心的模式，使医院形成了以收支结余为分配基础的绩效考核体系。REF_Ref25110\w\h[5]在新医改背景下，部分医院不断深化绩效管理改革，引入平衡计分卡等绩效管理工具，从医疗质量、组织管理、费用控制、工作效率、社会责任、服务态度和病人满意度中选取关键绩效指标，构建医院的绩效管理体系。通过量化这些指标，医院的总体战略目标可以拆分细化成医院各部门工作人员可执行的、可实现的、具体的目标，实现医院绩效和个人绩效的有效统一。总体来说，正是因为大多数医院对绩效管理缺乏科学正确的认识，管理层单纯将绩效管理与薪酬管理考核划等号，因此医院虽然引入了目标管理法、SWOT分析法等新型绩效管理工具，但依旧没有找到改革的正确方向，导致医院的战略目标规划与长期发展不匹配，因此医院的绩效管理水平急需提高。综上所述，因为国家卫生体系的差异，各国医院的绩效评估指标和方法也存在不同，绩效管理方法也有其自身的侧重点。为了解决公共性引起的效率和排队问题，英国绩效管理的重点是效率。为了财产所有权和控制权的分离，美国绩效管理的重点是对医疗机构的考核评估。而欧洲医院的绩效管理因为受到医院文化的影响，重点则集中在“以患者为中心”的核心指标。总体来看，欧洲的管理模式与我国存在一定的相似性，但在具体的模式上仍然存在差异。除此之外，美国、新加坡的管理体系较成熟，对我国医院绩效管理体系的改革和完善具有一定的借鉴意义。2.绩效管理体系的概念与目的2.1绩效及绩效管理的概念绩效是指业绩和效率。现代绩效管理是指企业通过绩效考核、绩效评价、结果应用等管理方式，提高职工的业务能力，使企业的各级员工都共同努力，统一实现企业的战略发展目标。在企业的绩效管理中，绩效评估方法被用来考核员工的绩效和效率。而医疗机构不同于企业,医院首先必须具备公益性,承担其应有的社会责任,提高其社会效益。随着医疗体制改革，绩效管理理念也被引入到医院的日常管理当中。科学的绩效管理是通过将医院的战略目标分解量化，将绩效管理融入医院的日常管理，利用考核结果激励员工个人目标的实现，最终实现组织战略目标的一种循环管理活动。REF_Ref25421\w\h[6]医院绩效管理是基于医院战略目标的基础上对各要素的管理，是基于医院战略管理的管理方法。通过制定，分解，考核医院的战略目标，管理层将部门目标和战略目标整合在一起，并将考核结果应用于日常绩效管理活动中，以激励员工和个人，从而提高员工个人的工作能力。保持个人目标与医院总体战略目标的一致，保证医院绩效的可持续发展。绩效管理不同于绩效评估，它主要对绩效进行全流程管理，提高医院效率和服务质量。绩效管理能够引导医院各部门及员工不断改进自身的行为,增加医院的核心竞争力。REF_Ref25489\w\h[7]2.2绩效管理的目的在医院的日常人力资源管理中，绩效管理有着十分重要的作用。首先，医院开展绩效管理可以提高员工个人和组织的工作效率，激发工作积极性和主动性。在传统的人力资源管理模式下，医院吃大锅饭的理念充斥了员工的理想，这导致个人积极性不高，员工的工作效率也相对低下。因此医院通过实施绩效考核管理，以医院员工个人的实际绩效来作为工资的薪酬的衡量标准，这促进了员工提高工作效率的积极性，同时也促进了医院的发展，实现了医院及其员工的目标双赢互利。除此之外，绩效管理还可以完善业务流程，在开展绩效考核的时候，不仅仅是考核员工，同时也是对医院的考核管理，以此作为评价医院绩效管理的指标。通过绩效管理，可以在一定程度上优化医院的管理，消除其中不必要的环节，优化医院管理，提高医院的科学化管理。3.常见的绩效管理的工具3.1目标管理法(MBO)美国管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了“目标管理”的概念，这是一套基于泰勒的科学管理和行为科学理论上形成的管理系统。REF_Ref25587\w\h[8]通常，组织的上级和下级会一同参与组织目标的制定，确定上级和下级的职责和次要目标，并将这些目标作为业务经营、评估和奖励的基础指标，通过实现这些目标逐步实现自我管理，实现组织的战略目标。目标管理指导思想是以Y理论为基础的，对人性的假设持较乐观态度，即认为通过目标的明确指导，人们可以形成较强的自我管理意识，能够通过自我控制实现组织目标。目标管理方法的特点是：重视人的因素，强调员工参与管理；建立目标锁链与目标体系；以自我管理为中心；强调自我评价；重视工作结果。REF_Ref25587\w\h[8]3.2360度考核法爱德华·埃文等人在20世纪80年代提出了360度绩效评估法，也称为全方位考核法。这是一种从多角度、全方位对职工进行考核评价的方法，是常见的绩效考核方法之一。全方位考核法具有多元化的评价维度（通常为4个或更高），主要适用于对企业的中层和高层管理人员进行评价考核。360度绩效评估法最早是由英特尔公司提出并实施运用的。REF_Ref25731\w\h[9]这种方法可以使员工、上司、同事、下属、客户和其他主体了解工作绩效，对其反馈考评的结果，认识到自己的优缺点，并提高自己，实现工作目标。这种方法的优点是操作流程更加简单，可以进行全面、公正的评估，反馈系统也有助于团队建设和沟通。其缺点是评估工作量相对较大，此外一些非正式组织也会影响评价的客观性。此外，员工必须具备一定的绩效管理知识才能参与评估。3.3关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标是一种基于企业管理绩效和组织策略的系统体系，将公司战略转换为内部活动以实现企业的可持续发展，检验宏观战略决策有效性的指标。此方法将企业的绩效管理与评价指标联系起来，让员工关注自身目标，然后逐步贯彻实现企业的战略目标。REF_Ref25911\w\h[10]关键绩效指标体现了“二八定律”。换句话说，在企业的价值创造过程中存在“20/80”原则，即企业中20％的关键人员创造了企业80％的重要价值，而且“二八定律”适用于企业里的所有员工。也就是说，80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。因此，分析和衡量20％的关键行为，就是绩效管理评价分析的重心。REF_Ref25976\w\h[11]关键绩效指标法具有宏观的指导作用，能帮助企业将大目标细分成可以完成的具体任务，引导企业发展。3.4平衡计分卡(BSC)平衡计分卡于1992年作为一种绩效管理工具被提出。这种全新的绩效管理工具目的在于克服以财务量度为主的传统绩效管理的局限。平衡计分卡是一种新型的绩效管理系统，它从医院的实际情况出发，将组织的战略目标划分为四个角度，把这些关键指标落实到企业实际的运营指标和任务当中，分别是：财务、客户、内部流程、学习和成长。其中，关键绩效指标必须符合具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性原则，即SMART原则。REF_Ref26273\w\h[12]换句话说，作为一种绩效管理工具，它可以通过分解公司的战略目标并将其转换为平衡的绩效考核指标体系，并定期对这些指标进行评估，以此为公司的战略目标的实现奠定基础。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。REF_Ref26312\w\h[13]8.参考文献冯娟.新医改背景下公立医院的绩效管理研究[J].企业改革与管理,2018(14):72+74.林晓斐.国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》[J].中国职业医学,2017