培训课件 -培训管理者必懂的知识理论模型：培训开发理论模型及讲解

培训开发理论模型详解培训管理者必懂的知识理论模型基础学习理论篇BasicLearningTheory01目录CONTENTS02培训项目管理篇TrainingProjectManagement03培训需求分析篇TrainingNeedsAnalysis04课程开发篇CurriculumDevelopment05教学设计篇Teachingdesign06行动学习&引导技术篇Actionlearning&GuidanceTechnologyPart01基础学习理论篇BasicLearningTheory听讲阅读视听演示讨论实践教授给他人被动学习主动学习5%10%

20%

30%

50%

75%90%2周后学习内容平均保持率由美国学者、著名的学习专家爱德加·戴尔1946年首先发现并提出的。来源应用学习金字塔模型艾宾浩斯记忆遗忘曲线来源德国心理学家艾宾浩斯(H.Ebbinghaus)研究发现，描述了人类大脑对新事物遗忘的规律。应用课程后检核，评估，跟进方式方法等设计基础，帮助学员掌握课程内容时间间隔记忆量刚记完100%20分钟后58.2%1小时后44.2%8~9小时后35.8%1天后33.7%2天后27.8%6天后25.4%诺尔斯成人学习的特点美国国成人教育家诺尔斯的成人教育思想是西方成人学习理论的主要代表。来源应用培训项目，课程的设计需考虑成人学习特点进行设计。1、学习自主性较强2、个体生活经验对学习活动具有较大影响3、学习任务与其社会角色和责任密切相关；成人的学习任务已经由儿童、青少年时期的以身心发展为主转变为以完成特定的社会责任、达到一定的社会期望为主4、适合采取问题中心或任务中心为主的学习ARCS动机设计模型美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯勒教授提出，该模型关注如何通过教学设计来调动学生的学习动机问题，ARCS代表了四类主要的动机策略。来源应用学习项目，课程围绕这四个方面来设计教学，就可以激发学生在课堂学习中的动机。A-注意吸引注意力，激发好奇心R-关联培训内容与学员过去经验关联S-满意适时奖赏，支持满意情绪C-信心加强交流反馈维护自信Part02培训项目管理篇TrainingProjectManagement黄金圈-项目设计思考模型美国作家西蒙.斯涅克因在TED演讲中提出黄金圈法则而一举扬名。来源应用1.学习项目设计的底层思考模型（笔者经常用）2.也多用于课程开发的呈现逻辑WHYHOWWHAT项目愿景OKR/KPI项目策略/方法项目流程/工具项目规划项目机制项目资源思考，设计一个项目的思考顺序：WHY-HOW-WHAT6Ds-学习项目设计法则罗伊·波洛克博士的书籍《将培训转化为商业结果》来源应用学习项目的设计遵循的原则，流程D1界定业务结果。清晰地定义与业务相关的培训目标是什么。D2设计完整体验。需要识别完整流程中影响学习成果产出的关键因素，优化学习者的整体体验D3引导学以致用。需要选择合适的授课方法和支持策略，帮助学员跨过学习和实践的鸿沟。D4推动学习转化。构成转化氛围及决定培训结果的因素及我们在学习转化过程中需承担的职责。D5实施绩效支持。绩效支持可以是一份流程清单/专家帮助，目的是支持学习转化可以最终落地。D6总结培训效果。记录和评估阶段性数据、证据，确认是否达成D1。柯氏四级评估模式04030201成果评估(Result)反应评估(Reaction)学习评估(Learning)行为评估(Behavior)——唐纳德•L.•柯克帕特里克于1959年提出柯氏四级评估-项目评估模型来源应用由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具用于评估项目，课程的培训效果的评估方法，流程设计第一级-学员反应学习参与度相关性满意度第二级-学习知识技能态度信心承诺第四级—业务结果领先指标期望的业务结果第三级行为改变在岗培训鼓励奖励监督强化监督和调整全新的柯氏四级评估模型第一级学员反映学习参与度相关性客户满意度第二级学习知识技能态度信心第三级行为改变监督强化奖励鼓励第四级业务结果领先指标期望的业务结果PDCA&复盘-项目运营管理方法论来源应用PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出，由戴明采纳、宣传，获得普及，又称戴明环。是一套质量管理方法论。两个方法论配套使用，用于项目运营管理过程中目标，进度，结果的把控。P-计划D-执行C-检查A-处理1-回顾目标当初的目的要达成的目标&里程碑2-评估结果Highlights（与原目标比）Lowlights（与原目标比）3-分析原因成功关键要素（主&客观）失败根本原因（主&客观）4-总结经验经验&规律行动计划复盘最早来源于围棋术语，后联想将其发展转化为工作方法论，在联想内部推行，之后推广到更多企业。来源Part01培训需求分析篇TrainingNeedsAnalysisGoldstein三层次模型来源应用培训需求原因或“压力点”培训的环境分析需求评估结果法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新工作要求组织分享任务分析人员分析谁需要培训需要哪些培训受训者学习什么谁该受培训培训类型培训频率购买或自行开发借助培训或其他手段……上世纪八十年代，

I.L.

Goldstein

、E.P.Braverman、

H.Goldstein

三人共同研究提出培训需求评价系性模型。Goldstein

模型目前是全球范围内认同度最广的培训需求分析模型。对专业性要求较高，且未考虑员工想学什么。战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查

参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和业务重点

问卷调查小组访谈工作跟踪

直接面谈问卷调查绩效考评培训需求调查体系培训需求差距分析模型来源应用美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。理想的技能水平现有的技能水平所需的培训水平理想状态现实状态定准差距理想状态的技能水平要求？ASK分别是什么？现实表现出来的技能水平？ASK分别怎么样？定位差距点；准确识别哪些是可以通过培训解决的差距？ASK分别培训什么？实操流程企业培训需求分析常用的模。笔者认为更适合于解决短期的，单点的培训的问题。前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效为工作调动做准备工作要求变化预期的工作技能要求不充分的员工技能培训方案解决非培训方案解决充分的员工技能为晋升做准备来源由美国学者Terry·L·leap和Michael

D·Crino提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为职位晋升做准备等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，如右图：应用将需求定位在企业未来的发展，战略及员工职业生涯。笔者认为用于培养企业未来人才，储备人才等可使用。基于胜任力的培训需求分析模型组织层业务层环境层人物层战略目标文化影响业务重点岗位要求高管期待绩优代表成功经验同行经验胜任力模型发展全景现状评定差距厘定确定培训来源与应用胜任力模型概念来源于麦克利兰。基于胜任力模型的需求分析对专业，成本等要求较高，笔者认为更适合于企业关键，核心岗位和人才，且企业属于比较稳定的发展阶段。Part03课程开发篇CurriculumDevelopmentADDIE开发模型A-分析D-设计D-开发I-实施E-评估分析工作选择任务功能构建绩效评估方法分析现有课程选择教学背景开发目标开发测试描述入门活动确定顺序和结构制定学习活动制定教学管理计划选择现有材料开发教学方法验证教学方法实施教学管理计划管理教学方法进行内部评估进行外部评估修改系统来源与应用目前课程开发领域最经典，应用范围最广的一个理论模型，课程需要流程逐步开发，开发周期及较长，对专业性要求较高。ISD开发模型1-培训需求分析2-培训内容分析3-培训对象分析4-培训课程目标叙述5-培训策略制定6-培训媒体选择7-培训课程设计评价ISD模型过程要素来源ISD（InstructionalSystemDesign）即教学系统设计，它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识，分析教学中的问题和需求并从中找出最佳答案的一种理论和方法。应用用于课程开发，尤其是知识类和技能类培训课程的开发。SAM敏捷开发模型收集信息 认知启动项目规划 附加设计标准设计 A版本 B版本 黄金版准备阶段迭代设计阶段迭代开发阶段课程推出背景评估设计样图实施评估开发来源应用《SAM课程设计与开发》是2015年4月出版的图书，作者是Michael

Allen、Richard

Sites，译者是仁脉学习技术研发中心。高效的课程设计流程和模型。用于快速的课程设计，先有再优，不断迭代。知识类和技能类适用。FAST高效开发模型第一步Focuson

Problems聚焦问题显价值明确问题初定开发方向培训分析选定价值问题梳理目标突出价值定位第二步Aggregate

Methods整合方案重实效第三步SelectInstructions精选教法做引导萃取方法让内容更有效搭建结构让内容更好记量化成果让内容可衡量引导体验激发学习兴趣引导思考展示伦证新知引导应用推进实践落地第四步Transfigure

Outcomes优化成果促精品锦上添花美化PPT成果传承精品开发教学手册精雕细琢三级验证优化来源及应用FAST模型是在人力绩效改进技术和多年企业课程开发实践经验的基础上，将原有ADDIE模型进行深入和优化，形成的一套基于问题解决的精品课程开发流程，来源于邱伟老师。Part04教学设计篇TeachingDesign五星教学模式聚焦问题激活旧知论证新知应用新知融会贯通来源当代国际著名的教育技术和教学设计理论家M·戴维·梅瑞尔于2002年提出一种新的教学理论即五星教学原理,用以改进在线教学、多媒体教学或E-Learning

学习中只重视信息呈现、忽略有效教学特征的弊端。应用用于线上课程教学活动的设计，学员参与线上教学活动遵上述流程。充分调动学习积极性，帮助学员有效掌握学习内容，4C法-颠覆培训课堂1-Connections-联系热身活动快速通道活动开场活动2-Concepts-概念互动教学策略拼图活动概念中心活动4-Conclusions总结学员主导的总结活动评估策略结业庆典3-Concrete

Practice-使用练习互教活动技能倚赖型活动学习设计的游戏4C来源莎朗·L·波曼(Sharon

L.Bowman)

职业演说家、公司培训师学区以及大学员工发展顾问与导师著有8部培训与激励学习方面的著作。应用用于课堂教学策略，

活动的设计，书中提及4个环节共计65种策略。库伯学习圈-体验式设计具体经验反思观察抽象概括积极试验来源大卫·

库伯(David

kolb)

在总结了约翰·

杜威(John.Dewey)

、

库

尔特

·

勒温

(Kurt

Lewin

，1890～1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论(experiential

learning)。他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。应用用于体验式教学的活动的设计，遵循右侧的流程和规则，总体逻辑是先做-反思-学习输入-再做。九大教学事件引起注意告知目标刺激回忆先前习得性能呈现刺激材料提供学习指导引发行为表现提供反馈评价作业促进记忆与迁移来源应用加涅基于“为学习设计教学”为核心提出了“九大教学事件”。是学习的外部条件，但对教学工作来说，是心理学的基础，是适用于各门学科和各级各类学校学生学习的。用于教学过程中的教学活动，学习条件，学习流程等的设计。Part01行动学习&引导技术篇Actionlearning&GuidanceTechnology团队共创聚焦主题背景、目的头脑风暴激发想法分类排列发掘新的见解提取中心词促动一个共识图示化赋予含义确认决议来源应用团队共创法（Team

Consensus

Method）由ICA研发并在全世界推广，作为促进团队达成共识的流程开始使用。用于解决某一问题或者任务为主的工作坊，会议等流程和机制设计。例如一些课程/会议的工作坊；培训过程中研讨，团队建设等。世界咖啡汇谈聚焦问题小组研讨走出——分享，研讨回家——分享，研讨组内达成共识方案集体成果汇谈角色：主持人，桌长，记录员，组员来源国际组织学习学会（SOL）的高级顾问朱安妮塔．布朗(Juanita

Brown,

Ph.D.)与戴维．伊萨克(David

Isaacs)合著的《世界咖啡》一书中，首次提出了世界咖啡的可视化的具体过程，详尽解析了世界咖啡的七个准则，并阐述了世界咖啡的主持艺术，被彼得·圣吉誉为“我们所有人类进行集体创造最可靠的方式”，是彼得·圣吉一直践行使用的学习方法。。应用理论上讲，世界咖啡适合任何需要发挥集体智慧和团队创造力的话题。如会议策划，战略达成，课程工作坊，教学活动中的某个问题分析与解决，主题探讨等。ORID焦点讨论法信息层面反应层面启示层面决定层面OObjective事实，现实，信息RReflective情绪，心境，记忆，联想IInterpretive意义，目的，价值，重要性DDecisional决策，行动，方案，下一步计划来源来源于《聚焦式会话艺术》一书，焦点讨论法是遵循脑科学的原理，通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为决策的过程。应用用于会议工作坊，课中，课后的总结与回顾，课后作业的框架设计。群策群力确定实施选择问题确认目标确认领导者组建群策力里团队流程前置沟通解说共识头脑风暴点子选举拟定计划代表会议现场决策完善执行节点复盘进度通晒闭幕会议规划阶段 举行阶段 落实阶段来源这种形式和流程最早来源于GE通用电气，”全球第一CEO”杰克·韦尔奇。在通用电气形成系统的流程方法论进行推广。应用用于问题解决的工作坊，以改善业务指标或塑造文化等问题为核心的行动学习项目设计等。人才建模组织推导业务解码外部对标访谈研讨战略推导文化推导业务文件岗位文件高管访谈绩优访谈/研讨成功企业同行企业模型初设高管汇报内部校验模型完善模型定稿胜任力模型概念来源于麦克利兰。上述构建流程及关键步骤来源于笔者实践经验及学习的总结。建模是人才管理的起点，为人才选育用留提供标准和指导。一般会为关键及核心人才建模。来源及应用人才测评常见工具人才测评是“通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动”，并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域来源及应用人才盘点九宫格通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。战略连接，真正将人力资源与战略连接在一起。来源及应用问题员工确保继任者直接淘汰确保业绩稳定调整/留任现岗辅导与培训熟练员工现任岗位发展稳定激励扩大职责，给予支持1基本胜任 36差距员工分享原因，支持鼓励降职降薪，绩效辅导调整岗位，继续观察2分享原因，辅导帮助业绩提升资源支持，基于机会待发展者 4中坚力量给予挑战性的任务给予关注与辅导5潜力之星设置业绩挑战目标考虑晋升、加薪挖掘正确的激励点7给予历练机会，扩大职责考虑晋升、加薪重点保留，合理激励绩效之星 8超级明星承担更大责任晋升、加薪激励倾斜、重点保留9低中高低中高潜力绩效（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暂用Bd暂用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暂用Aa可重用Ba可重用Da暂用