国内某集团性企业素质能力模型研究及应用手册-完整版

国内某集团性企业素质能力模型研究及应用手册（部分一：招聘选拔）

一、说明1.总则1.1、素质能力模型的目的（1）明确企业发展阶段对各序列职位的要求，提出并引导员工素质能力的发展方向；（2）使公司员工在核心价值导向、关键能力发展方向上形成共识，提高公司员工的凝聚力与向心力；（3）识别员工的能力优势和发展局限性，制定针对性提升或发展方案；（4）使企业各专业领域与企业发展要求保持一致，使企业具有持续的竞争优势，有力推动企业战略的实现。（5）发挥企业核心人才、高级人才的人力资源管理效用，提升企业的核心竞争力，保证企业战略目标的实现；（6）为人资其他模块工作提供参考及监管依据，体现灵活多变，真正以人为本，数据支撑，科学开展人资工作，发挥人力资源管理最大效能。1.2、应用手册的目的通过建立素质能力模型，帮助企业从关注员工的工作结果转为关注员工的素质能力，规范与提升******集团性企业员工的实际素质能力水平，建立更加完善的素质能力管理体系。（1）为人才的招募及人才调配提供素质能力识别的工具与操作方法；（2）为评估和区分在职员工的素质能力水平提供测评工具与操作方法；（3）为在职员工的能力发展提供引导；（4）为提升在职员工的素质能力提供发展建议；（5）为后备人才梯队建设提供识别与培养建议。1.3、应用范围本手册适用于******集团性企业总部及下设5个子公司、3个分公司所有员工。2.素质能力模型2.1、素质能力模型建设的原则（1）现实性：充分挖掘企业内部绩效优秀员工的工作动机、态度与显性工作行为，作为标杆参照物向全体员工推广学习。（2）牵引性：面向企业战略目标和发展方向，要在未来取得优秀绩效，员工还需具备什么素质，有哪些行为表现

2.2、素质能力模型2.2.1、素质能力模型的类别素质能力模型包括“核心素质能力模型”、“通用素质能力模型”、“专业素质能力模型”三部分。其中“通用素质能力模型”包括：管理序列、营销序列、职能序列和生产序列。2.2.2、素质能力模型的结构素质能力模型包括：素质能力项、素质项描述、素质等级分类、素质等级、素质等级行为描述五部分。

素质等级等级特征原则0级初级学习培育阶段在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项1级中级个人贡献阶段能熟练而独立地运用此能力完成一般复杂度的事项2级高级解决问题阶段能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项3级专家级团队贡献阶段能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整3、素质能力模型内容（1）核心素质能力核心素质—岗位层次对照表

沟通的效率

通过沟通影响他人的程度0级能够与客户、上下级、同事进行基本的沟通，但未能做到信息的及时、充分交流0级以就事论事的方式表述自己的观点，难以引起共鸣1级能够对内外部客户的沟通要求给予快速反应，并对任务执行过程或结果进行及时的、充分的反馈与交流1级能用清楚的理由和事实支持自己的观点，赢得对方的理解2级主动创造各种机会与各方交流，帮助他人提升沟通技巧，提高团队内外部信息交流与意见反馈的及时率2级体会对方感受，找到共同关注点，能够改变他人对问题的认知和想法，取得一致性结论3级有意识的建立内外部沟通渠道和沟通平台，创造坦诚、开放的沟通氛围，以提高团队整体沟通效率3级能够深入对方心理，影响他人的思想认识，从而获得各方的充分理解与高度配合

等级等级分类开拓创新能力等级等级分类在团队中倡导创新，并能推进创新举措的实施，最终为企业创造价值的能力

倡导创新的程度

创新举措的有效性0级能够接受他人提出的创新想法，但未能给予积极的回应（分析、验证、尝试等）0级能够提出对工作方式方法的改进建议，但应用性不强1级能够对他人的创新想法表现出高度的兴趣，并对较成熟的创新思路予以采纳1级能够提出创新想法，具有现实性和针对性2级公开鼓励他人的创新热情，并敢于为员工提供创新的实践机会2级能够提出有价值的创新举措，并制定出具体的实施步骤和方法3级在团队中倡导创新，引导他人开展创新活动，对团队的创新风险负责3级提出系统的创新变革方案，能够预测和控制实施中可能遇到的问题和困难

等级等级分类工作规划能力等级等级分类统筹规划各项工作目标，合理分解工作任务，制定高效行动步骤的能力

统筹规划的合理性

规划职责任务的主动性0级能够根据工作任务的具体要求制定大致合理的计划，但对时间、资源、细节等思考不够周密0级能够规划、安排团队的常规工作1级分析工作任务的具体情况，能够对时间、人财物力等资源进行合理规划，制定详细的计划1级在常规工作任务的基础上，能够主动思考团队拓展性的职责任务，使团队的职能更好的实现2级有效分解任务目标，对资源、工作步骤进行统筹规划，全面设想执行细节，预测各种可能情况，制定详细的计划，并提出多种预案2级深刻理解团队定位和职能，对团队的职责任务进行前瞻性的规划和设计，使团队能够创造更大价值3级在对战略深入解读的前提下，统筹规划团队内各项工作目标，并系统考虑各业务、职能部门的协同推进，以确保组织整体效率3级站在公司长远发展的高度，重新审视团队的价值定位，进行战略性的职责任务规划，以便更高效的支撑公司战略实现

等级等级分类培养指导能力等级等级分类善于发现优秀人才，帮助员工发现自身工作不足，并通过培训和辅导使员工逐步摆脱不足、取得进步的能力

培训指导的针对性

识人用人的能力0级提供的业务指导和培训常规化、普遍化0级按照惯例分配工作任务，对员工的特性、发展潜力把握不太准确1级日常业务指导和常规培训能够结合员工特性开展1级正确判断员工的能力专长，在日常工作中针对性地分配工作任务，给员工一定的锻炼机会2级为了提升员工工作绩效或业务能力，结合员工、岗位特性针对性地设计培训内容，灵活运用多种培训方式2级针对员工特性和潜力，分配挑战性的工作任务，为员工创造能力展示和提升的实践机会3级准确理解团队在公司中的价值贡献，结合团队成员的现有能力及潜力进行系统的规划，有步骤的对成员进行定制化的培训和指导3级帮助员工进行职业规划，为公司输送优秀人才，为员工创造更大的提升平台

（3）营销序列素质能力

营销序列素质--岗位目标等级对应表素质项人际交往沟通能力谈判能力市场敏感度产品认知能力等级分类人际交往的敏感性客户关系网的建立沟通的情境区分度沟通的渲染力度共同利益点的把握度谈判氛围的控制力度目标等级2级2级2级2级2级2级2级2级

人际交往体谅他人感受，能够通过主动、热情的态度和正直的人格赢得他人信赖，从而获得良好的人际交往的能力等级等级分类人际交往的敏感性等级等级分类客户关系网的建立0级能够掌握他人基本信息，不能体察到对方的性格及情绪差异0级能够与客户建立正常的工作关系，客户关系一般1级积极主动的去了解他人或使他人了解自己，能够体察他人的基本需求1级待人真诚大方，能够与客户建立工作以外的人际关系2级主动分析他人特性，体察他人特定需求，能够适应复杂的人际环境2级与内外部（客户、潜在客户及与客户有影响力的人）建立了广泛的联系，形成稳固的客户关系网3级对他人的性格、情绪、需要具有敏锐的直觉和认知，在复杂的人际交往中能够快速抓住症结3级发展广泛的内外部关系网络，能够与内外部的关键人物建立良好的关系，在社交网络中有一定的影响力

沟通能力与工作相关人员深入的交流，促进双方互相理解，达成一致意见的能力等级等级分类沟通的情境区分度

沟通的渲染力度0级以固化的方式沟通，不能有效倾听客户观点或不能够区分不同的沟通场合0级以固化的方式陈述需要表达的观点，不能打动或吸引客户1级愿意体谅并理解客户，能够区分几种常规情境，选择适当的沟通方式1级完整表达自己的思想观点，并提供相关论据，能够打动或吸引客户2级能够辨别客户的“弦外之音”，在多数情境下，能够根据场合与对象不同灵活的运用不同的沟通方式2级能够清晰的表达观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，能够说到客户心坎去3级在任何情况下都善于捕捉客户的“弦外之音”，灵活运用各种表达与沟通方式，赢得理解与支持3级观点表述清晰，言语富有感召力，能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持

等级等级分类谈判能力准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案

共同利益点的把握度

谈判氛围的控制力度0级谈判中能够关注己方利益，对客户需求不太关注0级谈判中跟随对方的策略，固化的表达自己的要求和利益1级能够在谈判前对客户需求进行预测，谈判中根据基本需求开展谈判1级谈判中争取主动，不亢不卑，有礼有节，能够将己方的要求或利益有效地表达出来2级谈判前预测客户基本需求，谈判中准确把握对方的真正利益点与需求点，确定双方共同利益点2级能够有效地控制谈判进程，能迅速把握机会，提出自己的要求或调整谈判策略3级谈判中把握对方的观点，洞察其关注的问题，找到双赢的解决方案3级有效控制谈判过程中的冲突，争论，在不破坏谈判进程和合作关系下，能赢得对方的退让

市场敏感度对市场信息、环境敏感，从细微的变化中发现并抓住有利于工作开展的机会的能力等级0级能够根据要求搜集市场信息，但缺乏对信息的分析1级主动搜集市场价格、产品趋势、客户特性等信息，能将信息进行整合和初步分析2级主动通过多种途径动态掌握市场情况，通过细微的变动预测短期内的市场走向3级有意识的建立情报信息系统，充分掌握市场动态，发现各种信息的关联性和规律性，把握未来的发展趋势

产品认知能力掌握公司产品的技术、性能知识，能够在产品宣传、推广中将产品内涵充分表现的能力等级0级了解公司常规产品特性，能够向客户介绍常规产品本身1级掌握公司常规产品详细特征，能够清晰解答客户关于产品的问题2级熟练掌握公司产品的详细特征，掌握各种产品的性能差异或性价比，能够针对客户的需求灵活的介绍产品特性3级精通公司产品的详细特征，能够针对客户的明确或潜在需求推荐针对性的产品或产品组合，引导客户的需求而不只是满足客户的显性产品需要

（4）职能序列素质能力

职能序列素质--岗位目标等级对应表素质项领悟能力工作规划能力专业推动能力沟通协调能力创新能力等级分类工作规划的主动性工作安排的合理性业务技能的掌握程度对专业知识的拓展与使用沟通的主动性及说服力沟通的情境区分度发现创新点的主动性尝试创新措施的积极性目标等级2级2级1级2级2级2级1级2级1级

领悟能力对工作职责、公司政策战略和领导交办工作能够理解及目的和价值，工作中不偏离方向，结果满足目的要求的能力等级0级能够理解并完成上级交办和职责规定的具体清晰的工作任务1级能够完成上级交办的或职责范围内的常规工作任务，理解公司的政策目的，其工作方式、方法和结果不偏离上级意图或政策导向2级经详细解释后，能较好的把握复杂或新任务的最终目的，其工作方式、方法、工作结果满足最终目的的要求3级稍微点拨就能够迅速理解上级意图，灵活运用各种工作方式方法达成目标，必要时提出建设性的任务建议

等级等级分类工作规划能力主动规划自己的工作，合理地制定有效的行动步骤，并能够按计划实施的能力

工作规划的主动性

工作安排的合理性0级听从上级的安排开展工作,不能够主动规划自己的工作任务0级按部就班的开展各项工作任务，难以准确认知轻重缓急1级能够主动规划常规的工作任务，并听取上级的意见进行修订1级工作思路较为清晰，能够区分轻重缓急，从而合理安排自己的工作计划2级能够主动规划职责内，非常规的工作任务，以完善岗位职责，发挥更高的岗位价值2级能够抓中工作重点，协调人力、物力、财力、时间等资源保证重点工作的实现3级经常前瞻性的规划团队内的高价值工作，与上级分享自己的想法3级工作思路清晰，重点突出，有效组织人力、物力、时间等资源，各工作环节的安排系统协调

等级分类等级专业推动能力

掌握本行业本岗位专业知识技能，并通过有效的组织与推动，将其运用到工作中，达成职能管理成效

业务技能的掌握程度

对专业知识的拓展与使用0级业务能力一般，其知识结构不能够有效满足岗位要求0级日常工作中，在指导下能够解决本职工作中遇到的常见专业问题1级基本具备岗位要求的业务知识能力，掌握处理岗位常规问题的业务技能1级对本职工作中出现的常规问题，能够运用专业知识提出有效解决方案，并推动执行2级精通本岗位的业务知识技能，知识结构系统，能够提供该岗位的专业咨询建议2级面对本职工作中出现的复杂问题，提出有效的解决方案并推动执行3级专家级人才，能够及时掌握本行业本岗位的业务发展趋势和动态3级善于运用本专业的知识技能，对公司相关的业务流程或相关职责提出完善方案，并推动执行

等级分类等级沟通协调能力与客户、上级领导、同事或下级能够主动的进行清晰交流和公开反馈，促成相互理解，获得支持与配合的能力

沟通的主动性及说服力

沟通的情境区分度0级能够根据职责或流程需要进行简单沟通，但遇到沟通障碍时以强权或回避来解决0级以固化的方式沟通，不能有效倾听他人观点或不能够区分不同的沟通场合1级注重妥善处理各方关系，主动通过简单沟通解决日常问题1级愿意体谅并理解他人，能够区分几种常规情境，选择适当的语言表达与方式2级主动与工作中的各方密切沟通，高效表达自己观点，遇到沟通障碍心态积极并不懈努力，解决复杂问题或需多方配合的问题2级能够辨别对方的“弦外之音”，在多数情境下，能够根据场合与对象不同灵活的运用语言表达与形式3级主动与工作中的各方高效灵活沟通，使对方乐于接受其观点，积极高效的完成复杂、多方配合的问题3级在任何情况下都善于捕捉对方的“弦外之音”，灵活运用各种表达与沟通方式，赢得理解与支持

等级分类等级创新能力不满于工作中的常规现状，能够发现创新点，创造或者引进新的观念、方式方法，从而提高工作绩效的能力

发现创新点的主动性

尝试创新措施的积极性0级工作中循规蹈矩，完全按照常规的方式开展工作，不能发现工作中的创新点0级能够按照明确指示或要求改变工作方式方法1级能够在提示或要求下找到自身工作的创新点1级能够积极主动的落实自身工作的创新措施2级不满足于按照常规的方式开展工作，能够主动的寻找自身工作的创新点2级积极主动的配合职责相关领域的创新措施3级敢于质疑传统和常识，能够主动发现职责相关领域的创新点3级积极推动职责相关领域的创新建议的落实

（5）生产序列素质能力

生产序列素质-岗位目标等级对应表素质项效率意识产品认知能力质量控制能力独立工作能力解决问题能力目标等级2级1级2级2级2级

效率意识通过改进工作方式、流程，提高单位时间内工作价值的意识等级0级能够根据制度、准则完成工作任务，但有时会拖延时间1级能够严格按照制度、准则要求，在有效时间节点内完成工作任务2级能够通过改进现有工作方式、流程中存在的问题，提高本岗位单位时间工作产出的数量和质量3级能够主动探索影响工作效率的潜在问题，寻找改善方法，提高团队单位时间内产出工作成果的数量和质量

产品认知能力具有产品知识的敏感度，能够准确掌握产品的技术、性能要求，并能在工作实践中熟练运用的能力等级0级掌握岗位需要的公司产品常规特性（技术、工艺、流程），解决本职工作的常规问题1级准确掌握公司产品常规特性（技术、工艺、流程），解决工作中的疑难问题2级精通公司产品特性（技术、工艺、流程）及相关领域的产品知识，能够提供相关产品领域的专业意见3级能够掌握行业产品技术发展和应用趋势，能够提供提升工艺流程或质量的改善建议

质量控制能力关注工作结果的质量，并能够采取有效措施进行质量监控，以提升工作质量的能力等级0级能够按照要求完成工作任务，偶尔有工作成果质量不达标现象1级能够根据规范、可衡量的质量标准完成常规工作任务，主动检查自我工作结果质量2级能够根据规范、可衡量的质量标准完成复杂工作任务，监控关键质量过程3级能够根据规范、可衡量的质量标准完成各项工作任务，有效度量和监控关键质量全程，提升团队质量意识

独立工作能力在没有他人协助情况下，能够独自承担并保质保量完成工作任务的能力等级0级需要在上级或者他人明确的指导和协助下，才能完成职责内工作任务1级在稍微点拨下就能够独自承担并保质保量完成职责内工作任务2级不需要指点，就能够独自承担并高效完成职责内常规工作任务3级能够独自承担并高效完成与职责相关的复杂的工作任务，并能够指点他人工作

解决问题能力能够找到合适方式、方法分析问题，找到解决方案并实施能力等级0级需要在他人帮助、指导下处理工作遇到的障碍或困难1级能够处理工作中遇到的常见的障碍或困难2级遇到工作中的复杂问题，能够把握复杂问题本质，确定可实施的解决措施3级能够准确把握各类问题的本质和发展轨迹，迅速的找到最优的解决方案并推动实施二、

招聘甄选1.招聘甄选总则1.1、招聘甄选综述招聘甄选是指通过多种科学、客观的方法对人才的知识、能力(一般能力、特殊能力)、个性特征、职业倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试人员与岗位、组织的匹配程度。基于******集团性企业素质能力模型的招聘甄选是将评估的重点与******集团性企业发展战略、组织氛围及员工素质能力模型方面紧密结合，公正、客观地对应聘人员进行评价，以便于正确选拔出适合******集团性企业发展的优秀人才。1.2、招聘甄选流程 招聘甄选是预测应聘人员未来行为表现的过程，应聘者过去的行为表现是对未来绩效最好的预测。不同的组织结构、招聘制度、人力资源部权限及招聘岗位的特殊性，都会影响到招聘甄选流程的侧重环节。******集团性企业在进行招聘甄选时，可以针对不同招聘岗位的特色，选择恰当的招聘方案与选拔流程。

1.3、招聘甄选的维度及测评方式正确合理的选拔可以塑造良好的企业形象，找到适合企业发展的高素质人才，而不合理或错误的选拔将会浪费人力、财力、物力，使企业付出巨大的代价。知识技能和个性/动机等是驱动员工取得优秀业绩的各种行为特征的集合。其中尤其需要注意的是每个人的社会价值观、个性/动机等潜在心理特征相对稳定，而且属于取得优秀业绩的内驱力，所以在员工的招聘选拔中需要结合心理特征测验。除了心理特征外，由于成年人的智力水平相对稳定，对于取得优秀业绩具有一定的相关性，从认知学角度讲，智力水平高不一定取得高业绩，但低则肯定难以取得优秀业绩。鉴于上述因素为了从多个方面评价应聘人员的多种素质，结合公司的素质能力模型要求，选取了多个测评工具评价应聘者的专业能力、心理特征及素质能力等方面。这是因为不同的评价工具都是基于特定的理论基础和假设前提，测量的重点也往往局限于某一方面，很难提供一个针对******集团性企业素质能力模型全貌的结论。因此，应用多种测评工具进行测量，既可以获得对个体素质全貌的认识，又可使不同的测评工具所得的结论相互验证。评估维度评估内容主要评估方式辅助评估方式适合评估阶段知识技能专业技能水平专业知识笔试专业知识面试简历筛选初试阶段专业知识范畴专业经验心理特征智力测验心理测评面试测评初试阶段动机/个性测验能力素质核心素质能力素质测评结构化面试（独特设计）初试阶段各序列素质能力结构化面试（独特设计）情景测试素质测评复试阶段

二、问卷测评2.1、问卷测评的概念问卷测评是指应用一系列问题评估个体的日常行为表现，从而预测个体潜在心理特征的测评手段。问题的内容可以是事实性的（“你是球迷吗？”），是过去或当前行为的（“你每天吸多少烟？”），有态度和情感问题（“你对当前的工作满意吗？”）。问题的形式可以是开放式：自由组织言语回答问题。也可以有多种固定的备选答案，如：是、否、不确定。2.2、问卷测评工具测评个体心理特征可以根据评估的目的、人数、测验性质等分成不同的类别。2.3、问卷测评结果应用的注意事项问卷测评可以首先从职业兴趣、价值观、个性特征及员工核心素质能力等方面对应聘人员进行初步筛选。具体使用注意事项如下：（1）要使用合适的常模（2）要使用二种以上的测评方法，综合数据后得出相对客观的结果（3）测评数据的分析要使用统一标准

3.面试评估3.1、结构化面试评估原则基于素质能力模型的结构化面试是根据已有的任职资格和素质模型，通过一系列的提问，收集应聘者在关键事件中的具体情境、行为、结果和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘者未来可能的绩效表现。结构化面试的主要原则是“根据个体具备的价值理念或过去的行为表现预测其未来的表现”。在操作层面上，结构化面试目标较为明确，追求细节。3.2、结构化面试成功要素结构化面试时间过短或者过长，都会影响到面试的效果，一般应当控制在45-60分钟左右。主要分为以下环节，如下：面试官在面试还应当把握好几个关键环节：（1）面试维度得到面试官的认可，有详细的评价标准；（2）创造融洽的沟通氛围；（3）应聘者能够理解问题；（4）应聘者多讲，面试官多观察；