第5章 组织课件

第5章组织

1第5章组织

请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨2两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。

【启示】社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。3大雁迁徙为什么要排V型？

大雁飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。4

迁徙大雁排成“V”型—优化结构

科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。

【启示】部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+1>2的效果。5管理活动为什么要组织?

没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。

有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化、谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中取胜的保证。65.1组织概述

为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

——哈罗德.孔茨75.1.1组织的概念

组织的双重涵义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。动词“组织”是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

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组织定义中的要素：①组织必须要有目标，任何一个组织是为目标而存在。②没有分工与合作也不能称为组织。③组织要有不同层次的权利和责任制度，权责要对等。④人员是组织中重要的资源，是构成组织的关键因素。⑤组织中要存在信息沟通的渠道，便于组织成员的信息沟通和交流。9小案例

某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了2－3个月之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的原因何在。

你认为出现这种情况的原因是什么？105.1.2组织的类型1.按组织有无赢利分类获利性组织

是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。非获利性组织

组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。112.按组织的组成方式分类正式组织

为了完成组织规定的、特定的工作任务而产生的官方的组织机构。这种正式的组织一般经过明确的决策产生，而且具有法规的性质。

正式组织都有三个要素：组织共同的目标、较稳定、为组织的规章制度所认可和保护。

维系正式组织的，主要是理性的原则。12非正式组织

没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，是为了满足人们交往的需要而在工作环境中自然形成的组织。

组织中的某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、或者由于性格、业余爱好相投平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的组织。

维系非正式组织的，主要是感情上的因素。13非正式组织的产生的影响非正式组织的积极作用可以满足职工的情感需要;人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽从而易于产生和加强合作的精神。非正式组织的消极作用非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响;非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展;非正式组织的压力还会影响正式组织的变革。145.1.3组织的作用组织克服了个人力量的局限性。能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。组织是实现管理目标的重要保证。通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。组织成员能力互补、志同道合；一荣俱荣，一损都损。155.1.4组织的原则目标任务原则责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则管理幅度与管理层次原则统一指挥原则和权力制衡原则集权与分权相结合的原则161.目标任务原则这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。——亚里士多德172.责权利相结合的原则责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。18【管理寓言】七人分粥

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。19七人轮流：一天饱、六天饥；推选好人：权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败；委员会制度：公平了，粥凉了；真正好制度：仍然轮流分，分者最后取。【管理寓言】七人分粥20七人分粥的启示管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。213.分工协作原则及精干高效原则企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。分工时要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。

22分工提高效率

“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（亚当·斯密（1922）《国富论》）23两头合作的驴244.管理幅度与管理层次原则管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总管理幅度管理层次25故事案例

刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。

刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万：”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我擒？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”

这个故事说明了什么道理？26

管理层级与管理幅度关系

组织需要确立管理层次,不同管理层次的领导者由于自身能力的不同，管理工作的性质不同，所管辖的人员素质不同，所管理的幅度也不同。

一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个领导者所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。27思考：

一般公司总经理的管理幅度是多少呢？28

英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人。

美国管理协会对100家公司所做的一项调查表明，大型公司（5000人以上）总经理的管理幅度为1—14人不等，平均为9人，中型公司总经理管理幅度为3—17人，平均为7人。29

摩西和管理幅度的故事

—第一次有文献记载的管理幅度制度

摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（《圣经·旧约》第二章“出埃及记”）305.统一指挥原则和权力制衡原则统一指挥一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，执行与监督权分离。

31命令的统一性

有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头上官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的，我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。”拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。

卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励和褒扬了一番。326.集权与分权相结合的原则（1）集权与分权集权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。33印加效应历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分谴队打败。无权不揽，有事必废34（2）过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中35（3）分权的途径

制度分权在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。36子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。

这个故事对你有什么启发？37学会授权

三星集团是韩国最大的财团，总裁李健熙是个深谙于向下属授权秘诀的大老板。在1994年10月，他把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅度缩小，分设了主管电子、机械、化学及金融保险四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不意味着他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的企业高管，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这一切李健熙做得最好。38（4）授权的作用使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率。提高下属才干，有利于管理人员的培养。充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足。395.2组织结构的类型

1.直线制

直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长40优点：

结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。缺点：

没有专业分工。适用范围：规模小、生产简单的企业。41

2.职能制在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人42优点：有利于专业管理职能的充分发挥。适应现代复杂管理分工。缺点：破坏统一指挥原则。多头领导，因此未被广泛应用。43

3.直线职能制直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长44优点：

统一指挥，发挥专业优势。缺点：

职能部门横向联系差。适用范围：中小型企业及产品比较单一、市场需求比较稳定的企业。454.事业部制

事业部制的原则是“集中政策，分散经营”,事业部制是一种分权的管理组织形式。总公司计划总部人事总部技术总部财务总部事业部事业部事业部工厂工厂营业部计划部人事部技术部财务部46优点：·企业最高管理层集中精力做好企业的战略决策的长远规划。·有利于调动各事业部的积极性。·提高管理的灵活性和对市场的适应性。·有利于大公司开展多元化经营。缺点：·职能部门重复设置，增加了管理人员和管理费用。·各事业部的横向协调差，易产生本位主义。·如果公司总部控制不力，独立的事业部可能向“小公司”发展。适用范围：品种多样化、市场环境变化快的大型企业。47美国通用汽车

1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。485.矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵结构。总经理职能部门I职能部门IIA项目小组B项目小组C项目小组49

优点：·灵活性、适应性强。·有利于加强各职能部门之间的协作配合。·每个工作人员的整体观念得到加强，有利于项目小组任务的完成。缺点：·稳定性差。·当条块发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员会面临两难的困境。适用范围：技术发展迅速、产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。一般企业中的科研、新产品开发、规划工作等也可运用这种形式。506.团队结构

整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。优点：·员工参与更多，并得到授权。

·减少了职能部门之间的障碍。缺点：·指挥链不清晰。·团队工作有压力。517.无边界组织

横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构。优点：·高度的灵活性和反应能力·能吸引任何地方的人才缺点：·缺乏控制·沟通困难52传统组织与新型组织的区别传统组织新型组织稳定的动态的缺乏灵活性灵活的关注职位关注技能根据职位定义工作根据任务定义工作个人导向团队导向永久性职位临时性职位命令导向参与导向53传统组织新型组织由管理者作出决策雇员参与决策制定规则导向顾客导向相对均质的员工队伍多样化员工队伍工作日从上午9时至下午5时工作日长度没有限制等级关系横向的和网络化的关系在上班时间利用组织设施工作在任何地点、任何时间工作545.3组织变革

联想的组织结构选择

昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。555.3.1组织变革的动因外部环境变化（1）全球经济一体化的趋势（2）知识经济和网络经济的到来（3）消费市场主导的变化组织内部力量（1）组织战略的重新制定和调整（2）组织成长（3）新技术、新设备的引进与使用（4）组织内部员工的态度（5）组织文化的调整565.3.2组织变革的过程组织变革三阶段论：解冻这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。57

变革

这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。通常可以分为试验与推广两个步骤。

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再冻结

这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。这一强