第一讲生产计划管制的机能与理念知识点梳理汇总

第一讲生产计划管制的机能与理念(上)到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认，做好生产技术(工艺)生产管理的枢纽角色与应有机能(一)制造业以生产管理为五大环节的中心*物料；*机台；*人力。1.制造业的中心议题*提升产销核心竞争力。配合交期需求作做好主排程生产计划使主排程合理化分析及早协商调整合理交期【图解】(二)MRPII(制造资源规划)导向的生产管理MRPII(制造资源规划)导向的生产管理，具有若干标准模块，各有其机能，必须先理清，再建立其作业流程，才能达成产销经营目标。1.MRPII制造资源规划的重点生产计划是资源调集环节的起始，制造资源分为三大类，即MRPII制造资源规划的重点是围绕以下三大分类进行的：*生产用料也就是说，生产用料的来源，要根据“安全存量”管控，根据排程计划生产批的用料需求规划进行。对于通用性的材料，通过安全存量管控，低于安全存量要进行提示，对于通用性不高的材料，通过用料需求规划的方法来买材料。同时，要针对机台生产设备和作业人力做安排，即产能负荷管控。◆机台生产设备机台生产设备的安排过程如下：生产批排程——————→产能负荷管控。中作业人力作业人力的安排过程如下：生产批排程——————→产能负荷管控。2.生产用料的资源调集流程关心自己生产了多少器件，而不管后道工序急着要出货的产品间)自行展开处理?这样做有哪些优缺点?为什么这样做?况?其原因何在?缺少了哪些该做的分析工作?◆贵公司车间现场的作业，是依据生管的“制令工单”执*贵公司的生管，对制程现场的进度管控做到什么程度?是否管不到(放羊吃草)或很难深入管好?这造成了哪些困扰问题?为什么变成了这个样子?第二讲生产计划管制的机能与理念(下)*用料需求规划(MRP);φ制令工单(派工)管理；*细部进度排程(DPS);*计划型模块与需求机能目标任务是分析总产能，使生产批(订单)在主制程投产为可能，使主制程生产平稳化，管任务是分析，使生产批(订单)生产计划为可行，推动资源调集(生产用料)环节的执①制令(派工)管理，任务是生产成本的归属，事先管控生产成本；③制程进度管制，任务是保障生产批(订单)准时交货，抑减生产中绩效损失；④在制品存量管理，任务是抑减直接损失，保障生产批(订单)准时交货。做出(记录)生产批(关联订单)的各主制计算此项计划的可行度/不能达成的问题点(产能/物料)品生产计划计划正确答复各订单(生产批)合理交期一依据需求)得以实现/小时产量基准)复算MPS主排程计划的负荷提出MPS达成可行度/问题点紧急插单)的调整大提出半成品(原物料)自制/采购/委外明必要时依据缩短产销时间复算达成MPS(含紧急插单)需求的问题点提示深入计算订单变更的影响，及早制定正确的对策半成品(原物料)自制/请购采购/委外的正确依据自制件投产/完工之处理工时)日(时辰)的细排程计划以原定生产批/制程工序细部进度计划为行投产发现原计划不合理处，来得及修正标准与后续计划①请依据表1-7内容，检讨贵公司的生产管理各模块，是否具备执行力?如果没有，再探讨是什么因素导致的(例如产销型态上并不需要)?未具备原因主排程生产计划粗略产能规划细部进度计划制程进度管制②如果该模块已经具备了执行力，请依据表1-8,再深入探讨，该否也已经具备?而且是否达成需要的目标?如果没有，再探讨为什么?备注(改善需求)做好生产管理的必要理念与成功要领(一)运用计量化模式与技巧，使计划与管制更周密、精确、有效*产销经营竞争力优先，即缩短产销时间(LeadTime),使得弹性与协调—达成产份11～23号，其中17日不出勤。第一道工序计划在11、12、13日三天，第二道工序计划在14、15日两天，第三道工序计划在16、18、19、20日四天，第四道工序计划在21、22、23日三天。#3制程工序#2制程工序#1制程工序#2制程工序比较图形化的生产计划排程和计量化的模式，可以发现，图形化的好处是直观，而计量化的特点是更容易了解。(二)做好计量化，要先建立各项标准(基准)资料1.做好计量化的前提做好计量化，需要两方面的准备：◆要有标准资料例如，有哪几个自制件，每一个自制件在哪里。◆要有工艺流程表有几个工序，每一道工序的标准工是多少。要做进度控制，一定是靠数量。运用标准实况数据可以找出差异，是哪一个地方差异，为什么会产生这样的差异，有了这些差异，以后才能够去调整标准资料，调整排程，而且也能够分析原因，形成相应的对策。2.计量化的涉及范围依据实况信息执行管控，要依据用料净需求(数量/时间)提出请购，依据当日(时)进度计划数量管控进度。运用标准/实况数据找出差异，差异者指生产批/产品型号：版本：阶层品名规格(三)善用系统化模式具有一定的标准化流程(例如产能负荷管理),具体可用的窗体传票/报表，已经建构标准化的档案数据(例如BOR/标准工时/工作日历/BOM),依据表格化的或文字化的方法，而*每项作业都设定好固定的流程/步骤—文件化；3.标准流程的实例之所以用窗体/表格与报表为准，是因为天生秉异的所谓超人*包括时间、数量、分析提示点。建立标准化的流程，每一个作业设定一个步骤，生成文件。每一个作业的节点都有明确表单，而且最好有作业标准规定，有一个比例去执行，这样就不会出错。每一个主办人员都能够很容易理解，能够遵循，就不会出纰漏。有了这些标准，就可以写出程序，让电脑去执行，从而避免人为的错误。做好计划才能执行成功，而落实执行就是一个表单一个流程，生管员每两小时到现场执勤管控一次，写一个报告给厂长。命必须先有周全计划，才有可行的执行细节；*要有落实的作业，才有成功可能；-要有严密实时的查核，才能保证原计划的顺畅；*需有正确的异状处理对策，才会使原计划得以维护执行。制造工厂在PDCA管理循环中常见的通病包括以下几个方面：*营业部门不经明确计划，就粗暴地要求车间执行生产一这是不理解生产计划的角色所◆缺乏深入分析精算，因此生产计划很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能买到需用料，还列入排程计划；*因为生产计划未必经常合宜可行，车间就阳奉阴违，自行其是；◆生产车间没有及时正确的信息反馈，因此进度管制无法有时效与实效一这是流程与窗体设计的缺陷与车间现场不落实所致；*遇到进度异状，生管缺乏改善与弥补对策能力与权威，只好坐视延误。【案例】请您结合该案例讨论以下问题：*该课长的PDCA做得如何?最缺乏的是哪一部分?应该如何补救?*该课长的生产进度排程缺少了哪一个模块机能?是否很重要?为什么重要?◆每个生产批的进度计划，应该深入到哪一个程度?为什么需要这样细腻?否则会出现什么问题?*该课长的“系统化”功夫做得好不好?为何助理们都无法帮他的忙?如何做，才是更有系统的做法?*订单都接下来了，才依据订单要求做排程，这种流程正确吗?可能会有哪些困扰的问做好生产管理的必要理念与成功要领，可以概括为以下几个方面：*设计运用生产管理，必须考虑计量化、系统化、PDCA循环、竞争力四大理念；*缺乏计量化模式，很难做到周密精确的计划与管制功能；_____*要做好计量化，必须首先建立各项标准数据，以及制程/关联部门的实况反馈机制；_____◆PDCA循环理念，首重周详精确的计划，再遵循执行，进而第三讲如何做好主排程生产计划(上)中期生产计划与存货型主排程计划的技巧(一)中期生产计划*有些产品/工序必须依赖高技术熟练工的作业，这些人员招聘与训练时间长，不可能*销售预测是针对销售地区/经销商或配销中心(主要客户),必须区分产品群，依据月月月月月月自制量自制量自制量自制量中期生产计划的后续作业是展开生产用料需求与展开产能需求。展开生产用料需求仅限于长LeadTime料项，运用MRP模式，展采购计划依据。展开产能需求包括产能基本数量的调整计划，生产设备料号：(从月到月)单位：月月月月月月(二)存货型主排程计划在存货生产型的生产计划中，注意要点是要更精确地计算(含时段),能更及时调整计*由于整体制程期间长，必须半成品提前生产，以适应短交期订单存货型生产计划的依据是销售预测、存货政策/存货计划、特殊客*销售预测是本公司经销商(分公司/配销点)预测需求的整理，主要A类客户的预测(调查)/计划需求的整理；产能负荷展开/复查生产用料展开/摩存及生产用料展开/摩存及生产批制造指令处理/对于存货型生产计划，要理解库存政策，为什么要有产品库存政策*产品的LifeCycle(生命周期);产品号月月月周周周周周周周周周周周周生产计划生产计划生产计划生产计划月月月周周周周周周周周周周周周注：A2211产品之经济批量为200第四讲如何做好主排程生产计划(下)订单型主排程计划的技巧(一)“逆推法”货式生产计划”再延伸成实际的订单(含内部订单);品),各自制件关联的各大制程，细分的作业时段/排程量；◆生产批(订单)交期的确认，必要时协调调整交货的日期，可以合理修正原订的存货依据BDM展开各自制件(含半成品)(二)多阶结构的产品生产批自制件展开的基本做法是，建立各产品各阶自制件的BOM(用料结构标准),直求表零部件净需求表分阶*排程方式设定方法，排程方式设定有顺推法和逆推法两种；◆依据产能基准，先做“无限产能”模式的规划，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的产能基准，日产能/小时产能，建立工作日历，再行复查排程计划可行【案例1】年度：2007表1月份：4产品生产大制程一周二周三周四周上下上下上下上下A加工B加工压铸加工压铸加工压铸加工【案例2】品号21周22周23周24周25周XAB产制*中日程排程计划的后续作业，主要是生产制令的确立与发布，各成品)主制程生产线(组)生产计划发布显示在中日程排程计划内的主制程关联的制程组/*很多订单生产方式的工厂，深为不能准时交货所苦，就是因为缺*订单型生产计划，有一定的流程与方法，可以运用系统化原则整理出来与运用；*订单型生产计划，完全以生产批为中心，深入到各自制件/各主制程的排程计划，区*贵公司是否有订单生产的产销型态?是如何做出各订单下各产品的生产排程?是用计量化方式，还是划线方式?利弊如何?◆所做的中日程生产计划，是否明确分批?生产批次如何设定的?是否运用明确的《制造通知》文件?其内容包括哪些数据?*贵公司的各生产批排程计划，是否深入到每个《主制程》再做区分?如果没有，其原◆贵公司的中日程生产计划，其“时段”如何设定?太长还是太短?怎么做最好?*贵公司的中日程生产计划，是采取顺推法还是逆推法?为什么要这样做?◆在计量化排程模式之中，排程基准是如何设定的?准确吗?主排程计划的复查技巧(一)主排程计划的复核要勉强执行原定计划，也必须及早提示关联的各紧急措施，包括购2.主排程复核要项*生产线的产能负荷，指排程量不宜超出可能负担的产能，如果必*用料需求数量/可入手日期，指是否有可动用的库存量(有效存量),如果库存不足，*制程现场因应措施是预告加班和假日出勤及人员的调度与训练；*外购因应措施包括紧急采购和替代用料设计等方面。(二)产能复查RCCP粗略产能规划有明确流程，首先是确立现场生产可行度，再配合MRP流程，复查需用料库存有效数与需用料库存有效数与LeadTime,进一步保证主排程可以投产。如下图2-4所示：建立主制程产能基准附段产能几个主排程计划负荷展开产能负荷各生产线/作业组(配合主制程)出勤日数/出勤时数/产量基准建立各产品负荷系数主排程生产计划修订调整推程计划备项因应措施工作日历生产线(作业组):二三四五出勤日数日产能基准负荷率2.运用负荷率管控的注意事项运用负荷率管控时，要注意以下几点：◆设定合理管控水平，因为不同的主制程(生产线)各有其合理水平，例如，正常水平、最高水平、最低水平都需要明确规定；φ当超出管控水平后必须进行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平两φ如果要对超出管控水平的模块进行自动调整，则需要更高阶的软件运用。(三)需用料复查1.生产用料复查的原则生产用料复查的原则如下：φ尽可能防止呆料和无用库存，即运用“有效存量”管控，使生产用料“入手日”符合“投产日”所需；命注意主制程的排程时段，展开该主制程“半成品”次阶用料需求，设定合宜的进料(完工入库)日；*尽可能使用料周转率提高，展开该时段排程量的用料需求，考虑料件的供应可能度，2.生产用料复查的流程步骤生产用料复查的流程步骤，如下图2-5所示：生产用料复查的流程步骤，如下图2-5所示：生产批料品有效存量(有效库存不足)建立各外购外购料项异状分析表生产批需用料展开π缺料授示缺料料项Lead(正常进料日无法配合投产)各项因应楷施主排程计划▲阶品名式投入主1A23323311料品编号计划投产日料号单位需用异状对策【案例】◆营业人员接到订单之后，立即开立《制造通知单》(仅有产品规格/订单数量/需要交部经理，经理依据交期设定为出货当月份的计划表(没有细分制程与时段排程),直接交给各制程组与采购主管，进行后续关联作业。*该公司产品制程期间长达3～4个月，制程也复杂，经过素材下料，到机加工(很多是委外加工),机加工时间特别长，然后是部件(半成品组装),最后是总装成品，测试出货。◆采购部门由于仅有出货当月份的制造计划，因此直接开展各外购用料时，却以前一个月的月底当作命委外加工是由仓库负责处理的(因为没有生管的设置),只要是BOM(单阶)内的委外件，一看到没*该公司因为产销制程时间太长，经常客户订货之后的1～2个月，就因为不耐久候而转向竞争对手，因此经常发生订单取消(减量),已经采购的料(甚至已经进料入库),又不能退回。命这家工厂的制程现场，会出现哪些困扰问题?请从生产力、效率和在制品管理的观点讨论。◆这家工厂的采购作业会出现哪些困扰问题?请从采购人员作业效率与进料成本立场讨论。◆这家工厂的半成品/零部件的库存，会出现哪些困扰问题?包括呆料问题，库存周转率问题。◆这样做，委外作业会发生哪些问题?应该如何改善?主排程计划的复查技巧，可以概括为以下方面：*不管是存货型生产计划，或者订单型中日程排程计划，都需要复查它的可行度，及早调整与修订，使计划更切实际，可以执行；必要时提出异状警示，以便及早采取应对措施，也是有效管理之道。◆生产排程计划的复查，首先是RCCP,复查主制程(生产线/作业组)的产能与负荷，它有一定的流程与技巧；其次是复查该生产批需用料的库存与采购供应可能性，这也有一定的流程与技巧。【自检2-1】5.主排程计划付之执行前一般要进行产能复查与需用料复查。()见参考答案2-1存量计划与生产计划的配合(上)(一)存量计划管制的目标(二)存量计划必须配合生产计划的原因为什么存量计划必须配合生产计划?其具体原因如下：适时准备，才会使缓冲(库存)时间缩短；*过多的材料库存积压，造成各种费用成本无法被产成品消化吸收；存量计划模式简介与安全存量模式之运用(一)存量计划模式(二)安全存量模式哪些特性的材料适用于安全存量法?主要有以下类型的材料：◆如果是成品，要求是(寿命周期长的)标准型的产品和销售预测难以准确的市场常用安全存量法基本结构如下图3-1所示：请购日紧急订购日3.安全存量法的计划管制流程安全存量法的计划管制流程如下图3-2所示：安全存量法的计划管制流程如下图3-2所示：设定该料项的基本数据文件安全存量基准选取适合安全存量模式者入库作业建立仓储料账机制出库作业登账盘点作业库存料账档定时复查低于安全存量水平者异状提示安全存量警示表品名量百分比最低如何使安全存量模式有效运用?其具体的方法如下：*入出库异动登录的及时处理，入出库窗体设计周全化、流程管控严密化；◆哪几种特性的生产用料，最适合于运用安全存量管控模式?贵公司现有生产用料有哪些是适用安全存量管控模式的?这样用法有没有发生过一些问题?◆贵公司运用安全存量管控模式的料项安全存量水平设定方式与公式是如何做的?这◆贵公司安全存量管控的料项，其安全存量水平多久调整一次?调整的根据是什么?◆贵公司提示低于安全存量的警示，其表格设计是否合理?其提示频率如何?是否够及时?◆厂内设HUB寄存仓库，供料厂商进料入HUB仓(未计验收付款);BTO模式的供料与生产领用如下图3-3所示：存放侠料厂商料存放侠料厂商料生产线生产线依据南求进料采购部门(四)JIT零库存模式JIT生产方式的基本含义是依据(订单)确定出货日进行及时投产，因此不会有成品库◆生管依据MRP,提示各料项需求数量与大致时段，依◆供料厂商依据DPS需求每日进料入库供使用(必要时直接送到生产线边)。③生管必须做好每周(半周)的各生产线细部进度计划，包括每日排程量，给供料厂投产/卸下千昏牌广告牌广告牌广告牌取用”◆JIT广告牌方式的必要体质*缺乏用料的适当供应，生产计划绝对不可能达成，因此生产用料*安全存量管控法，是很多企业常用/易用的模式，已经有一定的流程与步骤，重点在第六讲存量计划与生产计划的配合(下)φMRP的适品MRP的适量原则是依据标准用料量展开(必要时含损耗率),毛需求与净需求复算。(二)做好MRP的准备工作◆有效存量管理；φ多阶展开毛需求；◆净需求的作业流程。产品/用料结构用料毛需求展开/净商求复查委外指令制造指令8/D'库存有效数主排程采购指令P/D客户订单◆主排程MPS是存货式生产计划和订单式生◆MRP展开主要探究毛需求量与投产时段、净需求复核(量与时段)、请购料项合计、入手方式展开包装总成半成品表3-2多阶式主排程生产计划品号21周22周23周24周25周XAB产制*毛需求展开；◆料项需外购与自制区分及汇总；φ应进料期与应完工期的估算；◆应订购日与应发制日之核算；*其他功能(设计变更的生效与无效日期管制);◆异状提示(例外报表、异常、不可能项目之提示)等。1.毛需求展开◆多阶式展开①产品——半成品；②半成品——零组件；③零件——素材。◆入手来源区分φ注意需求时段，与MPS时段配合◆毛需求量毛需求量=排程量×标准单位用量×(1+损耗率)。2.净需求核算◆需求时段的净需求量查核各生产计划时段的净需求量。净需求量=毛需求量一现有库存量一制令需用待出库量一已订购将入库量。◆找出不足数即净需求量——时段区分。生产批号:#0106005应交货日期：7/25品名单位标准用量总需用量A25自制(四)做好账实相符等配合的管理机制◆绝对必要的基本条件是生产计划排程尽可能稳定；◆使管理LeadTime大幅缩短，提升供料厂商体质；◆制程品质无错化，进料稽催很强化。◆您认为哪种特性的生产用料，最适合于MRP模式?根据什么理由?贵公司有哪些料项是运用MRP模式的?运用得有效吗?*MRP目的是适品、适时、适量，因此必须算出正好生产需投产的料项数量和需要时◆贵公司的BOM建置得如何?是否及时准确?如果不及时、不准确，会造成哪些影响?◆何谓“净需求”?计算内容有哪些?所谓“有效存量”是什么意义?为什么要这样做?◆采购部门的困扰有哪些?①很多生产用料经过努力地催促进料(依据当月份应进料日期),进料入库后，居然放置40～50天都没有领料投产。②很多生产用料，根本不可能一个月内就买得到，现场急着要料，再催也没有用，因③采购要求现场提供一份“真正”投产需要的材料需④由于一些关键零部件必须向国外采购，LeadTime都长达2～3个月，只好运用“销a.生产用料的存量计划管控模式，对生产计划的达成有何影响?对产销整个期间有哪些b.向国外购买的LeadTime很长的料项，应该运用哪种存量计划模式比较有效?这种模c.哪些材料适合于MRP模式?运用MRP模式，有哪些是需要首先建立的基础?d.为了达成MRP目标与展开用料，主排程生产计划必须做e.为了使采购进料能更配合各制程投产需求，细排程进度计划还需要做哪些改善?【自检3-1】见参考答案3-1第七讲细部生产进度计划(上)为什么需要细部进度计划?原因就在于作业时间与实况之间在接单(或预测计划)时产生，到真正投产时，已经有了很多变化，包括临时订单(紧急插单)的变化，生产用料的筹集、现场机台人力的变化等。(一)进度计划*作质量管理中制程品管之安排基准，尤其是多批小量的投产，保证良好质量。2.细排程的适用范围*(程序加工业)生产批加工工序时程安排；◆连续生产线(流水线)的短期间内进度安排；*以各自制件为对象，以人员、机台、工作组为对象，包括生产前◆主排程生产计划，主要指生产批(含紧急插单)和展开的自制件；◆产能基准资料，包括工作中心、标准工时、产量基准、各项调整因素(效率与可产品件号：品名规格：工作中心导具(xxxx年八月份)(每日出勤8小时)日期一二四五六日第一周1234第二周56789第三周第四周第五周(二)甘特图甘特图已经被普遍运用，但还必须加强计量化模式的运用。表4-3.甘特图的基本格式产制二三四五0程制程制程DA程制程ABB程A制程A程B程生产线：MA01月份:4周次：3(从4/15日到4/21日)产品号生产批周一周四周日上下上下上下上下上下上下上下量*顺推法—将主排程各自制件推算各工序进度；*逆推法—由订单生产批直接推算排程与交期。*注意制程调整系数的影响；*进度排程推算时，应尽量运用“有限产能排程法”,使工作中心的工作安排不撞期。作业组：月份：周次：工序周一周二周四ABCDABCDABCD(三)工番法序台数应完成日(四)细部进度排程问题研讨您认为图形化的进度计划与计量化的计划，哪一种比较好用?比较有深入精确的管制◆贵公司是否每个自制件的每个工序都有明确的进度计划?如果没有这样做，原因何在?有什么困扰因素?*贵公司的DPS有没有深入到作业组/作业员(机台)?每次做几天的计划?是否进度计划生成之后还会大变特变?为什么会有大变化?◆贵公司的DPS计划，是否以标准工时做计准来展开?如果不是，又是用哪些基准数据?这样做有没有什么缺点?*细部排程进度计划是现场(短时间内)投产与准备作业的基准；第八讲细部生产进度计划(下)产能负荷管理的技巧机台(M)/人力(L)机台(M)/人力(L)*以计量化方式确定生产批排程计划的可能性，作为排程进度计划*决定做自制还是委外托工之转换，提示营业部门负荷状况；设定工作中心设定工作中心工作日历计算工作中心产能工时计算工作中心负荷工时工作中心产能负荷主文件产能负荷异状处理措施生产进度排程BOR标准工时资料工作中心产能负荷分析表产能负荷调整排程时段负荷工时负荷率*可用工时星期日期(二)产能负荷管控*各自制件；*各工序(制程);*注意单件工时与准备工时。如何设定计算负荷所需标准数据呢?具体方法如下：品号负荷累计负荷(三)细排程负荷异状处理*设定最高、合理、最低水平作为管控基准；*注意机台作业、人力作业的性质不同，对超出合理负荷率的部分进行提示。*无限山积法——报表显示；*当进度排程在多批小量之下，极为繁复时，人力作业难免出错或阶段次时段进度提前本时段进度排程延后人力支持其他部门自制委外调整将委外件改为自制(四)产能负荷管理问题研讨*您认为，产能负荷管理此项功能有无必要?对进度排程计划有没有必要与产能负荷互相查核?否则会有哪些问题?贵公司是怎么做的?*何谓“工作中心”?有些作业是靠机台自动作业的，有些是完全依赖人工作业的，如何去设定这些“工作中心”?您所在的现场可以区分哪几个工作中心?*针对产能工时，您认为应该如何建立工作日历?在您的现场，如何设定产能的调整系数?*产能负荷管理，是对主排程计划与细排程进度计划最有帮助的辅助模块；*产能工时的生成，需以工作中心与工作日历来展开；如何建立细排程的基准资料(一)要做好BOR工艺流程表(二)建立各工序的标准工时，是绝对必要的基准资料至少是眼下可接受(公认)的可行标准。*马表测时法2.马表测时法划分作业单元实际观测经常是观测纪录10～20周程/运用马表纪录各作业单元时间经常是观测纪录10～20周程/运用马表注意异常值去除，注意评比运用统计方法注意异常值去除，注意评比得出正常工时赋予宽放率得出标准工时123456789自动钻孔移开钻刀以MTM-2时值表为例，其格式为：373669ARECSFB679左手说明右手说明取电枢铁心7取出固定铁线6取固定销固定*很多情况下，可以运用“预定动作时间标准法”,在工艺设计阶段就可以精确设定标第九讲现场制程管理技巧(上)制令与派工管理的流程与要领(一)制令工单2.制令工单的来源◆MRP用料需求规划—自制(委外)件净需求；也就是说，安全存量请制需求是针对通用性表5-1.自制件制令工单No.:工作中心工作令No.始日产(二)做好备料管理做好备料管理，必然使现场生产力提升。◆缺料分析提示(缺料分析提示使制令发出得到保证，是小生管的积极功能);*生产工具准备提示(例如模具、工装、5S的实现);◆展开生产用料与提示备料(仓库备料提示表、标准领料单打印);*领发料管制；*生产记录与完工处理(缴库、制程移转、生产工时记录等);*备料管理等。2.备料管