白睿：100天搭建职位管理与职业生涯体系

白睿：100天搭建职位管理与职业生涯管理体系中国管理学TOP50公众号：白睿频道更多信息关注“白睿频道”线下公开课白睿书籍个人咨询线上微课长期顾问睿思汇职业管理与职业生涯规划职位管理与职业生涯管理的基本概念职位管理与职业生涯管理的方法与步骤1职位管理是人力资源管理的基石职位是一定的任务和职责的有机组合，是属于各级管理组织和机构的，既能动态管理而又相对稳定的组织结构基本单位。职位是公司组织结构中最小的单元，是公司运营的基本元素。职位管理职位职位管理是以单个职位为对象，通过职位评估分析来明确不同职位的职责、要求和价值大小等要素，进而在组织内部形成职位价值序列的管理过程。职位管理是人力资源管理的基石。2职业生涯管理是组织和员工个体在互动中实现共同发展的过程管理者企业战略和人力资源规划价值观和人生目标企业员工个人个人职业生涯管理组织的职业生涯管理

职业生涯管理是指企业和员工共同对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。职业生涯管理是公司人才战略的核心内容，依据企业的发展战略和人力资源规划，在充分理解组织愿景的基础上，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，促成员工个人发展与企业成长的统一。组织实施的、旨在开发员工潜力、留住员工、为员工提供发展通道、条件，使员工自我实现，带动企业价值成长的管理过程。员工个人在整个职业生命周期对职业目标、职业路径、职业变化等要素的评估和设计的过程管理者同时具有企业和员工个人双方的属性，也是组织和个人两方面互动沟通的关键载体员工个人是职业生涯管理的主体，通过自我评估、规划何时是，在企业环境中促成个人发展，在个人职业生涯管理过程中起主导作用企业是职业生涯管理的客体，通过建立制度并辅导实施，与HR管理其他模块协同，优化职业发展平台3职位管理是人力资源管理的基石，也是职业生涯管理的基础职位管理绩效管理薪酬管理培训管理招聘管理能力素质模型职业生涯管理招聘需求招聘能力要求能力素质词典组织功能和职位职责岗位价值付薪标准培训需求课程设置职业生涯管理的核心内容是职业发展通道及随后的层级、职数等内容的设计。企业的职位管理工作包括对职位的名称、职责、职级、任职资格、任职人数进行分析，是职业发展通道设计，层级和职数核定的基础工作。工作分析职位定义职级职责职衔任职资格岗位序列层级职数4职位管理与职业生涯管理的目的在于解决员工定位与发展存在的问题2345岗位职责和岗位描述不清机构、人员编制随意岗位价值管理混乱晋升通道狭窄随着企业战略目标和业务范围、重点的变化，组织机构越来越落后与实际的需求，岗位设置缺失和重复的情况比较普遍，管控模式和职位设置不适应新的业务形态和竞争状况；岗位实际工作内容与职位说明差异越来越大，任职资格界定不清，绩效标准不明；机构、人员的增减和调整更倾向于现有资源的使用和管理者的意志，不能以企业战略和人力资源规划作为首要依据；岗位等级与岗位对于企业的实际价值不相匹配；延续自传统人事管理的职业发展理念决定了，”当官儿“是职业发展的唯一道路，难以激发员工在企业长期成长和贡献的愿望。组织机构和职位设置落后1职位管理和职业生涯管理是促成企业事业留人的核心手段，也是企业人力资源战略的核心内容之一。目前在这一领域存在的诸多困惑和不适当的做法，成为了很多企业人才流失，后备薄弱的重要因素。完善和提升职位和职业生涯管理，正是为了解决以下问题：职位管理与职业生涯管理的基本概念职位管理与职业生涯管理的方法与步骤职业管理与职业生涯规划人岗初始化与动态维护职数定编职业发展通道设计岗位序列划分·职业生涯管理以职位管理的成果为基础展开

职位评估

职位描述

职位分析组织设计与优化通过职位管理，能够得到职位价值序列，这一序列呈现出自然的“金字塔的形态”，与传统的人事管理制度下的员工队伍形态基本相似。利用职位管理的成果，可以顺利地应用职业生涯管理的理念，导入职业发展管理的流程，形成双轨制的职业发展通道。121职位管理的步骤

职位评估

职位描述

职位分析组织设计与优化组织设计是对公司总体组织构架的规划。他是组织管理与职位管理的界面环节，职位管理工作都必须要从组织结构的分析和树立为主，这是因为企业组织是经年累月演化而来，需要对现有的组织架构重新检视。形成新的组织功能表和职位说明书。职位分析是指通过系统地收集、整理与组织功能相关的职位信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系,涉及该职位的说明，具体内涵和工作量，必须的能力要求和技巧，绩效衡量因素等。职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。特殊岗位还要注明工作要求和条件。职位评估是对职位价值的一种评价，它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。

1.1组织设计与优化需要从4个维度入手组织设计与优化的4个检视维度现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？授权是否充分并符合公司业务战略要求？战略业务的支持力量是否过于分散，需要在业务层面做相应整合或重组。1业务维度各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？组织内部信息流是否顺畅，是否需要对组织设置和功能进行调整。2客户维度管理部门是否发挥从分得作用？是否有散落在不同部门的岗位需要组合或集中在同一部门的岗位需要分拆。内部管理流程是否高效。3内部管理维度人才优势是否得到了恰当的发挥？是否面临高能低就或人浮于事，是否面临展现过长、人才不足，部门需要精简优化的情况。3人力资源维度1.2职位分析沿着企业的核心业务流程展开，进而编制职位说明调研研发采购生产库存销售企业战略人力资源财务预算市场公关内审投资计划工作任务职责任职要求与其它职位的关系职位说明示例：典型的职位描述

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位序列研发职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围

独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等

1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

2、

对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度

知识与能力描述

1、职业礼仪l

职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l

表现愿意帮助客户的态度l

能让客户感到友善、礼貌和有耐心l

让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

2、客户意识l

理解助理工程师在客户满意中的作用l

能对客户的要求做出迅速有效的反应l

快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l

信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l

能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来

绩效标准工作职责任职标准1.3职位评估确定职位间的价值关系，形成职位价值序列确定公司总体职位等级长度

确定部门职位等级区间

具体职位评级

123公司总体职位等级长度即公司总体的职业发展空间，其长度取决于公司战略、HR规划中对职级差距的设想和公司的规模。一般来说公司规模大，希望具有更大的激励空间，职级长度可以相对长一些，但是一般上不应该超过30个等级。过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。

部门等级区间即所有部门中最高等级和最低等级的跨度，体现了企业业务战略和HR规划。每个企业实体中的部门等级不宜太多，一般分成三级。不同级别的部门之间相差不宜超过三级部门内等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当扩展，但亦宜控制在10个级别左右职位评级从以下三方面进行考量：一是本职位对专业知识和能力的要求；二是本职位工作的重要性和对企业的价值；三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果，确定具体职位等级。

2职业生涯管理的步骤

人岗初始化与动态维护

职数设计

职业发展阶梯设计岗位序列划分和通道建立根据企业人才战略，改变以往“h”型的发展通道，以“H”形双轨制为指导，建立管理和专业两个根序列，并通过对企业各标准职位进行合理归类，将工作性质类似的一些职位划为一类，建立主序列和子序列。通过对各级岗位的职责和能力要求进行比较分析后，合理分出层级和子层级，以使该体系适应公司的实际情况，以支持该体系在全公司的统一实施，丰富员工晋升通道。随着职业发展层级的递增，各层级员工队伍的数量应当呈现金字塔形，即越高层级的人员编制——职数越少。按照这样的依据，结合企业的实际情况和需要，为各个层级设计合理的职数编制。初始化是依发展通道、发展阶梯和职数的设计，应用一种或几种初始化的方法，将现有的员工队伍导入新的职业发展管理体系。在初始化完成后，结合公司经营情况的变化和发展需求，通过人员和岗位的二维动态维护，实现体系的不断更新。岗位序列内容岗位序列包含三部分内容，即岗位根序列、主序列和子序列岗位主序列包括管理序列的战略管理序列、团队管理序列；专业序列的研发序列、市场序列、专业管理序列和综合管理序列等。岗位子序列在四个专业主序列基础之上，对其再分别加以细化而形成若干个子序列岗位序列的概念：岗位序列是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合，又称岗位族。同一个岗位序列中的岗位，工作性质及工作内容应相近或相似，且岗位所需知识和技能领域也应相同或相似。岗位序列的不同只是工作内容和知识、技能的不同，岗位序列的不同并不意味着岗位重要性的不同，岗位序列之间没有高低之分。岗位根序列管理序列和专业序列2.1岗位列划分和通道建立示例：子序列岗位序列划分2.2职业发展阶梯（层级）的建立岗位序列层级的概念岗位序列层级是在同一岗位序列中，在已设定岗位相应要求之后，再结合岗位任职者的具体情况，包括职责与角色，专业知识以及资格经验，为便于区分出任职者之间的明显差异而划定的。1234◆根据管理序列在现有职级体系中的分布特点，将设计的专业序列发展阶梯（层级）套入企业的职级体系◆根据同层级内的能力发展要求和员工晋升需要，在各层级内再进行细分子层级。岗位序列层级设计步骤

根据层级范围内职级的高低，以及相关绩效管理办法中关于职级职分的调整规定，对子层级的数量进行规定◆根据专业序列岗位在现有职级体系中的的分布特点，将设计的发展阶梯（层级）套入企业的职级体系示例：双轨制的岗位序列及层级设计1615141312111098765432116151413121110987654321高级管理层中级管理层初级管理层高级专家高级主管主管专家助理管理和专业序列间能够实现转换虚拟岗位形成“H”划分为两档：1-3职级：助理Ⅰ4-6职级：助理Ⅱ划分为两档：8/9职级：主管Ⅱ7职级：主管Ⅰ

划分为两档：11/12职级：高级主管Ⅱ10职级：高级主管Ⅰ划分为两档：14职级：专家Ⅱ13职级：专家Ⅰ划分为两档：16职级：高级专家Ⅱ15职级：高级专家Ⅰ2.3职数的设计职数的概念岗位序列层级的职级，即各个层级岗位的人员编制总数。职数设计考虑的因素◆企业集团总部主要承担管理责任。序列层级职数设计可参考棱型分布；◆分/子公司主要承担生产任务。序列层级职数设计可参考正三角型分布。

◆专业序列各层级的职数应与管理序列相应层级的职数保持一定比例。◆管理序列和专业序列各层级的职数应与相应部门的员工总数保持一定比例。如人力资源管理序列高级专家与人力资源部门员工保持1：10的关系。

◆各专业序列的职数之间应该保持合理的人员比例关系。如销售主导的企业，市场序列的人数可以与研发序列保持3：1的比例。1.与工作部门的性质相对应2.与管理层级的职数相对应4.与各部门的员工人数相对应3.与各序列之间的比例相对应5.与企业的特殊需求和特点相对应示例：集团总部型岗位序列层级的职数设计现有员工职级分布人数比例（参考）高级专家01-2%专家03-4%高级主管57.5%55%主管27%25%助理15.5%15%5%专业管理序列20%研发序列20%市场序列60%2.4系统初始化和动态维护系统初始化

1岗位初始化步骤1后期动态维护2岗位维护步骤1人员维护步骤2人员初始化步骤22.4.1-1岗位初始化(1/2)基于清晰明确的岗位基础，在体系的初始化阶段，我们将通过“岗位初始化”，实现对岗位的初次定位。在综合考虑下，确定专业人员的初始化方案并予以实施。

岗位初始化：岗位初始化在明确的专业序列划分、明确的专业序列层级和子层级的基础上实施。针对不同专业序列各个层级内所包含的岗位，定义共性的胜任素质要求，明确评判标准。1-1系统的初始化12.4.1-1岗位初始化(2/2)岗位与层级匹配（岗位入位）：将标准岗位的岗位等级与岗位序列层级进行对接,从而形成各专业序列各层级的岗位范畴。高级财务管理顾问15财务专家13-14高级财务主管10-12：财务预算分析岗、资金管理岗、核算会计岗财务主管7-9：子公司资产管理会计岗、子公司收入会计岗、出纳岗财务助理1-6财务总监(分管财务)15财务部总经理14财务部副总经理12子公司财务部经理9财务管理人员序列财务专业人员序列示例2.4.1-2人员初始化

人员初始化：对一定范围内的员工，使用能力测评工具对员工的能力进行测评，进而将员工套入新的职业生涯管理体系。首次实施时，采取全员初始化的办法。新的专业序列产生或某一序列进行了较大调整是，采取局部初试化的办法。利用高端层级的特殊激励作用进行竞聘时，采用特定初始化的办法。1-2类型操作要点全员初始化在全员范围内推广职业生涯规划，将全体员工按照各序列各层级要求进行逐一评估确定、入位；在薪酬方面进行整体的相应调整；员工“能上能下”。局部初始化选定某一专业序列如研发序列、销售序列将序列内及有兴趣的在此序列发展的员工按照此序列各层级要求进行逐一评估确定、入位；在薪酬方面进行侧重的相应调整；员工“能上能下”。特定初始化选定某一具有强烈激励作用的专业序列层级作为竞争目标（如高级专家、专家、高级主管），设定目标层级的竞聘编制数量，对参加竞聘的员工按照此序列此层级要求进行逐一