XX竞争战略及营销体系提升咨询项目建议书

XXXXXX竞争战略及营销体系提升咨询项目建议书机密Thursday,February29,2024目录一、项目背景和目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排附件一：XXXXXX咨询案例列表附件二：XXXXXX管理咨询简介2/29/20242版权所有，不得翻印近10年来，我国家具市场发展迅猛，从1998年870亿的产值一跃为2005年的3450亿元，8年的复合增长率为21.8%，位世界前列CAGR:21.8%1998-2005年中国家具总产值统计资料来源：中国家具协会统计、XXXXXX行业研究院2/29/20243版权所有，不得翻印从历史发展看，中国的家具市场基本上可以划分为两个阶段…中国家具行业发展阶段投资不断增加，行业规模不断扩大产品多样，质量不断提高，生产持续快速增长民营企业迅速崛起，形成家具行业新局面销售范围扩大，多层次多渠道的流通格局初步形成广泛与国际交往，出口持续增长规模小，发展缓慢家具供应处于短缺状态流通渠道不畅通1950–19801980–至今2/29/20244版权所有，不得翻印目前，中国家具行业已经成为完全市场导向型行业，基本上没有国营企业，90％以上的企业是民营企业、股份制企业，外商投资企业国内企业总数达5万家以上，普遍为中小型企业国内家具行业从业人数达500万以上人均年产值约为10万元，最高的也不过25万元整个行业的技术水平在不断提高，产品品种不断增加，产品质量也越来越好中、低端产品市场已出现供过于求的过剩局面，高端产品市场仍然被进口产品或外资企业所占有2/29/20245版权所有，不得翻印中国家具业目前已形成四个大的家具产业区，家具出口生产企业和大型生产企业集中于此，中西部地区家具工业尚处在发展阶段东北家具产业区以沈阳、大连为中心具有较好的工业基础和木材资源优势华北家具产业区以北京、天津和河北、山东为中心具有企业规模较大和相当的市场优势华东家具产业区以浙江、江苏、上海为中心具有产品质量和经营管理的优势华南家具产业区以广东、福建为中心具有产品数量和品牌优势2/29/20246版权所有，不得翻印目前国内家具企业逐步向规模化和品牌化发展，同时各个企业更多地专注于各自擅长的领域发展…企业名称专长领域光明集团家具股份有限公司健康环保型家具美克美家卧房家具、餐桌、餐椅、橱柜、茶几、沙发等各个系列，具有浓厚的文化内涵和田园风格深圳大豪兴利家具实业有限公司高档、全拆装板式住宅家具天坛家具股份有限公司中央国家机关、集团公司、宾馆饭店、文教卫生系统以及中高档房地产项目的全方位配套服务大连华丰家具高档实木配套家具深圳长江家具有限公司中高档全线办公家以及酒店标准套房系列北京曲美家具有限公司民用、办公和酒店等家具系列宜家家具北欧风格时尚化家居产品，一站式服务华日家具民用、办公、宾馆、橱柜、儿童系列实木家具为主，辅以沙发、床垫及配套产品2/29/20247版权所有，不得翻印目前国内家具企业多采取以下7种销售模式…区域代理经销商国内家具主要销售模式家具展销会品牌专卖店建材家居超市大型家具批发零售贸易家具连锁店家具卖场2/29/20248版权所有，不得翻印对比国外销售主要模式可以发现，建材超市、大型批零市场为我国特有销售模式，也反映出国内目前家具消费理念、消费方式与国外成熟市场有一定的差距品牌专卖店家具超市/连锁店综合性居室用品店网上销售美国销售模式购买团和连锁店独立的零售店家具超市百货商场邮购公司直销德国销售模式百货商场连锁超市自制商品店直销意大利销售模式2/29/20249版权所有，不得翻印总结我国家具市场目前状况，可以发现以下六大特点和不足家具市场六大主要特点家具行业六大不足家具企业规模化、专业化、品牌化家具企业集群化、特色产业区域不断形成家具市场的国际化家具流通专业化、梯度化产品功能化、多元化出口国家和地区多元化，出口产品多样化家具企业生产效率普遍低下家具行业人才匮乏严重制约行业发展缺乏独到设计，抄袭模仿普遍品牌缺失是家具销售的致命伤短期行为破坏市场行业缺乏有效管理2/29/202410版权所有，不得翻印历经11年的发展壮大，XXXXXX实业已经成为中国家具时尚品牌的领跑者之一…年代主要业绩2005年2004年2003年1995-1999年2000-2002年XXXXXX增城工业园落成，占地16万平方米，成为国内最大的家具生产基地之一XXXXXX管理走向电子化，同年，增城板式实业部投产康耐登第一次代表中国家具在德国参展，同年，第三届康奈登品牌研讨大会在上海召开XXXXXX实业公司在香港成立。1997年，XXXXXX在国内建立第一家工厂，面积1000平方米，命名为XXXXXX家具厂，到1999年，在国内共建成3家工厂。康耐登品牌诞生。2002年完成在意大利的品牌注册，实现品牌国际化2/29/202411版权所有，不得翻印面对巨大的市场份额，XXXXXX实业要突破3亿关口，必须从战略和策略两方面入手，从管理和市场上寻找出路…产品组合一产品组合二现有销售理想销售目标销售工作总结节选：个人能力的提升不够：自我营销理念创新不够；个人对于职业方向的理解不清晰；对推广新品牌的认识不够；在公司的运营创新能力不强时，采取了多品种的战略导致短期的发展缓慢。差距如何实现2/29/202412版权所有，不得翻印为解决更快更好的发展问题，XXXXXX实业公司需要明确下列问题，以构建规范的市场营销基础管理平台，取得更好的业绩公司层战略营销战略市场细分与目标市场针对目标市场的营销策略营销策略实施方案公司层战略是否明晰？XXXXXX实业公司未来的发展目标明确吗？XXXXXX实业公司未来的业务组合规划清晰吗？公司在总战略指引下的准备向客户提供何种价值与服务？价格策略是什么？向客户提供服务的营销渠道的宽度与深度适当吗？公司的品牌建设如何安排？面对众多技术服务细分市场，公司是否针对各细分市场做了深入分析？选择什么市场作为公司的目标市场？如何配置公司资源重点关注目标市场？每个目标市场的各自特点是什么？如何制定针对各个目标市场的有效营销策略？如何兼顾目标市场与边缘市场的营销努力？在以上营销问题解决的基础上如何制定营销管理体系？以客户还是地理区域划分市场以构建营销组织结构？组织结构的岗位职责如何定位？如何制定规范的业务流程？销售队伍的考核激励及费用如何管理？2/29/202413版权所有，不得翻印XXXXXX初步认为，本次项目需要解决以下五大核心问题…进一步理清企业发展战略和市场战略，明确多元化和国际化发展方向，明确企业文化战略制定未来五年XXXXXX公司市场战略规划体系搭建/完善公司营销管理体系建立健全公司营销管理流程和相关的管理制度体系明确品牌管理、渠道管理策略，完善销售管理体系2/29/202414版权所有，不得翻印目录一、项目背景和目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排附件一：XXXXXX咨询案例列表附件二：XXXXXX管理咨询简介2/29/202415版权所有，不得翻印XXXXXX初步认为，本项目将分成两大阶段，四个模块来完成第一阶段第二阶段战略/营销管理诊断模块公司和营销战略规划营销体系平台设计营销管理体系实施框架及辅导1234公司战略梳理和检讨公司内部营销基础管理平台诊断营销组织结构诊断营销业务流程诊断品牌管理诊断销售队伍管理诊断业务拓展管理平台诊断公司总体战略明晰及管控模式未来5年营销战略规划国际化战略企业文化战略目标市场选择针对目标市场的营销策略制订市场营销基础管理平台构建营销组织结构营销业务流程设计品牌建设方案渠道管理设计等营销基础管理平台建设实施框架制定实施辅导与相关培训2/29/202416版权所有，不得翻印第一阶段第一模块——战略/营销管理诊断模块第一阶段第二阶段战略/营销管理诊断模块公司和营销战略规划营销体系平台设计营销管理体系实施框架及辅导1234公司战略梳理和检讨公司内部营销基础管理平台诊断营销组织结构诊断营销业务流程诊断品牌管理诊断销售队伍管理诊断业务拓展管理平台诊断市场营销基础管理平台构建营销组织结构营销业务流程设计销售队伍管理设计品牌建设方案渠道管理设计等营销基础管理平台建设实施框架制定实施辅导与相关培训公司总体战略明晰及管控模式未来5年营销战略规划国际化战略企业文化战略目标市场选择针对目标市场的营销策略制订2/29/202417版权所有，不得翻印首先，XXXXXX项目组将协助XXXXXX实业公司战略规划人员一起明确和梳理公司未来五年的整体发展规划体系确定远景和使命明确业务目标决定发展路径确定资源配置战略实施和评估如有必要可重复进行使命远景目标价值市场吸引力公司竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资

利润时间123参与方式：决策12345示意2/29/202418版权所有，不得翻印XXXXXX建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制，为XXXXXX实业制定合理、科学的发展战略企业初步诊断内部因素分析外部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施2/29/202419版权所有，不得翻印对企业内部情况，XXXXXX将采用“立体透视动态分析模型”对XXXXXX实业管理工作的各个方面进行初步诊断…管理诊断内容三维立体分析企业的组织结构与活动组织结构（管理层级设计；部门设置）职能活动（价值创造的活动）管理活动（计划、组织、领导和控制）透视分析企业的文化与资源企业的文化（内在的和表现的）企业的资源（人、财、物、信息、关系、品牌等）动态分析企业的发展外部环境（宏观、中观环境）企业的目标（自我目标和学习目标）企业的策略（业务组合与竞争战略）管理诊断步骤收集信息发现问题找出原因提出建议XXXXXX全面管理诊断模型——立体透视动态分析模型管理诊断工具问卷调查法深度访谈法收集资料法标杆研究法组织流程分析能力评价模型组织诊断模型组织设计模型战略落实金字塔模型人力资源战略规划模型绩效目标模型职业成长模型职业发展模型目标管理模型时间管理矩阵授权过程模型授权层次模型沟通渠道模型领导连续统一体模型……沟通流程分析模型企业价值链分析模型战略规划评价模型管理诊断矩阵2/29/202420版权所有，不得翻印采购供应生产销售服务工艺改造研发营销设备管理后勤计划协调人力资源财务控制质量控制安全控制战略定位管理决策法律直线业务层保障支持层控制协调层战略决策层某生产企业价值链集中访谈现场核查资料搜集XXXXXX调研分析模型示意集中访谈、现场核查和资料搜集是XXXXXX快速熟悉企业的三种工作方式2/29/202421版权所有，不得翻印对XXXXXX实业管理的各个方面从三个维度进行四个梯度的深入诊断和评估问题？原因？解决建议？体系构建决策情况过程执行实施效果XXXXXX管理诊断矩阵管理活动职能活动组织与流程有没有？全不全？好不好？可行性？科学性？理解程度？风险分析？及时性？权限合理性？沟通情况？决心大小？重视程度？接受程度？掌握程度？执行力度？管理效率？过程控制？外界表现？上级看法？内部满意度？数量结果？质量结果？财务表现？2/29/202422版权所有，不得翻印职能管理层级与组织从基础管理、职能管理和组织三个维度对XXXXXX实业的管理情况进行全面分析战略管理研究与开发技术管理生产管理物资采购质量管理市场营销信息化管理财务管理人力资源管理高层中层基层计划组织领导控制基础管理示意2/29/202423版权所有，不得翻印数量质量潜量并对企业内部进行透视分析，深入了解企业的文化和资源企业的文化企业的资源人力资源财务资源信息资源物质资源关系资源品牌资源企业的资源企业文化企业的内在文化：内部提倡的价值观和行为企业的外部形象：希望让环境感知的文化示意2/29/202424版权所有，不得翻印期间，XXXXXX将采用定性和定量的研究手段深入研究XXXXXX实业公司营销管理体系，形成营销管理诊断报告研究目的形成对XXXXXX实业的总体判断了解营销管理体系的制度建设定性研究手段定量研究手段形成对XXXXXX实业的经营业绩的数据分析结论找出XXXXXX实业的内部优劣势小组座谈会财务报表分析管理制度分析研究工具焦点小组深度访谈调研分析问卷示意深度访谈数据分析2/29/202425版权所有，不得翻印对XXXXXX实业内部营销基础管理平台的诊断包括业务流程，品牌建设，销售队伍管理等方面的管理诊断公司内部营销管理流程诊断XXXXXX实业现有业务流程管理文件的梳理现有业务流程管理规范与市场需求的差距营销管理流程优化的改进方向……品牌建设诊断XXXXXX实业品牌建设的现状：品牌建设组织，品牌建设投入，品牌建设策略等XXXXXX实业品牌建设的薄弱环节及改善机会……销售队伍管理诊断XXXXXX实业销售队伍管理制度的梳理现有销售队伍在组织结构、预算管理、销售队伍薪酬福利、激励手段、销售人员职业生涯规划等方面的优势与不足……2/29/202426版权所有，不得翻印例如，对各管理层级和部门职责权限的诊断，可以发现部门职责划分中存在的问题及产生的原因甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责空档流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙职责虚位举例2/29/202427版权所有，不得翻印同时，通过内部价值链分析来全面分析XXXXXX实业经营的增值过程和关键环节寻求成本与效率优势整合上游和下游客户市场调查可行性研究方案涉及技术审核产品研发市场部研发中心销售管理渠道管理品牌管理客户关系管理预算管理下属公司经营管理部人事管理成本管理车间管理质量管理技术管理下属公司市场开发部客户信息管理维修服务管理设备保养管理配件供应管理客户服务部下属公司物流采购部财务管理部下属公司研发管理采购物流管理生产管理营销管理售后服务合同管理采购管理质量管理库存管理职能涉及部门示意2/29/202428版权所有，不得翻印在“立体透视动态分析诊断”的过程中，通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合企业的战略目标要求，找出理想的管理状况，与现状进行对比，找出问题和差距现状理想状况管理理论实践经验标杆分析战略目标差距与问题示意2/29/202429版权所有，不得翻印并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题主要问题：P1、P2、P3、P4次要问题：P5、P6、P7其他问题：P8、P9、P10、P11问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105示意2/29/202430版权所有，不得翻印这些关键问题也是管理提升的突破口，因此，我们将深入分析原因，提出解决思路，并制定出行动规划示意1、治理结构不健全，董事会职能虚化，决策效率低下2、组织机构臃肿，职能分工过细，协调性差，内部交易成本较高，组织效率低下3、总部战略规划能力弱4、总部市场营销职能分散乃至缺失5、人力资源职能被人为割裂，缺乏系统性6、经营计划指导性差，考核流于形式，管理水平难以提升1、董事会与经营层高度重叠，董事会缺乏专门的决策支持机构与日常工作机构2、部门设置过细过多，责权利不清晰，本位主义严重3、缺乏战略意识，规划部门职能欠缺4、营销意识淡薄，市场职能分散5、人力资源开发和管理的观念淡化1、从战略的高度来审视现行的公司组织架构2、从公司对各业务所采取的管理模式来审视现行组织架构并进行组织优化3、从企业价值链的角度来分析企业的价值活动4、梳理核心管理流程优化部门职责5、提出部门的核心岗位设置建议关键问题原因分析解决思路1、2006年调整减少一个管理层级，减少XX个中层职位2、2007年根据价值创造活动重新设置职能部门3、2007年根据新的划分重新明确部门职权4、2006年对质量控制流程进行改造5、2005年建立信息平台……行动规划注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考2/29/202431版权所有，不得翻印第二步，XXXXXX将从行业和市场的角度对XXXXXX实业的外部环境按照模块进行分析…分析内容宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略

-品牌/价格定位

-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈2/29/202432版权所有，不得翻印如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索项目内容工作方法结果市场机会搜索根据内部资源优势

初步选择潜在的产

品领域

-关键/先进生产

设备

-现有客户

-价值链延伸/优化内部研讨会相关企业拜访拜访行业专家行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈确定分类/评价标准内部研讨会A类市场B类市场C类市场高潜力市场需要适量投资中等潜力大规模投资潜力有限市场调查市场规模与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期基准比较竞争对手

(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平市场分类存在机会的市

场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场

壁垒CADB2/29/202433版权所有，不得翻印XXXXXX将运用多种分析模型和工具对XXXXXX实业外部市场环境进行综合评价和科学的界定…宏观环境行业环境细分市场PEST模型外部因素评价矩阵内部因素评价矩阵内部-外部矩阵SWOT分析模型行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型2/29/202434版权所有，不得翻印XXXXXX对XXXXXX实业外部行业做全面分析时，将应用下列分析框架进行分析，以明确行业的竞争状况、发展趋势以及对自身的影响XXXXXX行业分析框架工具宏观影响行业概况竞争状况驱动因素发展趋势对企业自身的影响产业发展模式行业层细分市场层中国家具业收到国家“十一五”规划的影响传统家具企业逐渐转型新技术的不断更新新材料新设计整个行业的发展趋势在整合发展中的风险和机会企业产业链发展模式选择的影响对企业所需资源和能力的要求宏观经济、国家、行业政策对家具业产生的影响针对家具行业：行业规模发展状况赢利情况进入壁垒价值链分析针对规划与设计子行业行业集中度优秀企业竞争力替代业务情况行业内一体化的竞争力推动家居行业发展的重要因素影响行业之间联动的重要因素规模的变化增长情况的变化赢利的变化风险和机会各行业之间联动的变化针对产业链：对行业之间联动的影响产业链重点环节的选择针对各行业：行业的转型与融合对资源和能力的要求宏观经济、行业政策对各细分市场产生的影响针对提供的产品：市场规模发展状况赢利情况进入壁垒针对产品：提供产品集中度优秀企业竞争力替代业务情况各种经营模式的竞争力推动家具产品发展的重要因素规模的变化增长情况的变化赢利的变化风险和机会针对各子行业：对细分市场选择的影响针对各子服务产品：对发展方向和经营模式的影响，对资源和能力的要求国内外家具行业的发展情况2/29/202435版权所有，不得翻印根据分析明确XXXXXX实业所在行业和市场的性质和特点，确定发展的初步策略…散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义示意2/29/202436版权所有，不得翻印项目组会重点对可能进入的领域进行深入分析，以判断进入的可行性及进入的方式01020304050020%40%60%80%100%120%140%19981999200020012002200320042005百万台年增长率XX业务增长预测11.9510.559.876.004.603.292.08XX细分市场发展前景分析市场容量与增长是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点市场细分是确定进入市场的层次和角度的主要方法通常按区域、价格、产品档次和客户进行市场细分客户的价值驱动因素评价市场吸引力的方法之一客户购买的驱动因素XX市场XX市场的进入壁垒市场进入壁垒帮助新进入者评估加入新行业的难易程度示意2/29/202437版权所有，不得翻印然后对可能进入的行业进行分析，并明确进入的各项条件具体内容议题信息来源产品发展趋势市场需求和增长模式价格趋势潜在技术革新及影响潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额生产能力发展及计划国外企业威胁行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报国际行业分析行业平衡行业内供应能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈行业业绩行业的整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表主要法规潜在政府解控及影响法规融资政策税收政策向海外投资的政策政府主管部门访谈行业协会示意2/29/202438版权所有，不得翻印在分析时，XXXXXX实业所有业务市场和欲进入的市场未来发展和变化的趋势，都是我们关注的重点行业的相关分析市场容量变化示意有多种方法对市场需求进行预测：数据回归预测法；投入产出预测法；重要行业、市场需求调查；…2/29/202439版权所有，不得翻印在行业研究中，对家具行业的竞争格局、竞争特征进行综合分析是必须关注的另外一个重点产品市场供给情况厂家动态竞争特性产能扩张竞争点卧室系列客厅系列吧台系列沙发系列……家具竞争变化路线图2006~2007年2008~2010年2010年之后2/29/202440版权所有，不得翻印通过行业成功要素与产品组合的分析，找寻出增强自身竞争力的途径和关键要素行业成功要素地比分析产品组合分析分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比权重12345评分技术品牌资金政府关系质量成本…销售/利润对比识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源产品

1产品

2产品

3产品

4总计产品

1产品

2产品

3产品

4总计XXXXXX实业竞争对手示意2/29/202441版权所有，不得翻印并对比竞争对手，找寻出市场成功要素和自身的差距…市场成功要素对比分析识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比12345评分广告宣传渠道建设促销员素质促销形式示意2/29/202442版权所有，不得翻印通过与主要竞争对手在关键竞争要素上的对比，找出XXXXXX实业处于竞争劣势的因素并进行原因分析，为竞争战略的制定提供依据XXXXXX实业与主要竞争对手竞争实力对比分析示意XXXXXX实业主要竞争对手处于竞争劣势的因素2/29/202443版权所有，不得翻印然后，将XXXXXX实业目前所掌握的主要能力与资源同行业关键成功要素进行对比，找到缺失与不足，有助于培养其核心能力的重要信息示意行业关键成功因素对比模型当前关键因素在蓝巢的表现生产能力生产水平有待提高标准化，模版化工作需要加强采购管理能力采购管理能力较高市场营销能力市场营销能力较弱，投标水平有待提高研发能力研发能力较低，不利于企业的可持续发展低高XXXXXX实业能力该因素对在该行业成功的重要性能力差距能力过剩2/29/202444版权所有，不得翻印从而确定XXXXXX实业在市场中的定位，并以此来明确未来的市场和产品定位及发展方向核心问题在未来的市场环境中，XXXXXX实业在家具行业是否还具备生存的空间与发展的机会？如果XXXXXX实业仍然拥有发展的机会，XXXXXX实业应该怎样巩固和加强自身在行业内的竞争优势与地位？借助XXXXXX实业的现有资源，XXXXXX实业是否能进入其它的高增长业务领域年建立起新的核心业务？进入这些新领域的机会怎样，存在哪些风险应该采用怎样的进入策略？需要怎样的资源投入，XXXXXX实业是否有能力负担？可以实现怎样的结果？XXXXXX实业未来资源增长的重点应该是怎样的？其它家具产品？其它替代性产品？金属家具软式家具其他增加新的业务线？与国际品牌合作？新旧旧新产品市场新兴业务2/29/202445版权所有，不得翻印第一阶段第二模块——公司和营销战略规划第一阶段第二阶段战略/营销管理诊断模块公司和营销战略规划营销体系平台设计营销管理体系实施框架及辅导1234公司战略梳理和检讨公司内部营销基础管理平台诊断营销组织结构诊断营销业务流程诊断品牌管理诊断销售队伍管理诊断业务拓展管理平台诊断市场营销基础管理平台构建营销组织结构营销业务流程设计销售队伍管理设计品牌建设方案渠道管理设计等营销基础管理平台建设实施框架制定实施辅导与相关培训公司总体战略明晰及管控模式未来5年营销战略规划国际化战略企业文化战略目标市场选择针对目标市场的营销策略制订2/29/202446版权所有，不得翻印在内外部环境分析的基础上，XXXXXX公司将和XXXXXX实业一起着手战略规划的制定工作项目内容工作方法结果综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的侧重点产品和技术

必要的市场适应性？

价格分区/价格定位

客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技

术水平)产品定位内部研讨会成本模式比较可行性分析市场调查内部研讨会基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会内部研讨会资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资

需求)制定业务发展战略和业务计划3~5年业务发展的目

标预算及营业额结构新业务领域的市场进

入战略/模式投资/费用初步估算存在机会和比较优势的产品领域确定相关定位确定核心分区确定资源需求差距CABD2/29/202447版权所有，不得翻印XXXXXX公司战略规划设计的总体架构模型集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面集团层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略集团战略示意2/29/202448版权所有，不得翻印进行企业战略规划需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略定位1.成为什么？2.走什么路？3.需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程中短期目标中长期目标业务单元目标2/29/202449版权所有，不得翻印首先，要确立XXXXXX实业的愿景、使命、价值观，这是战略体系中最核心的内容企业的愿景、使命、价值观愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（柳产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述价值观价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则示意2/29/202450版权所有，不得翻印首先需要明确XXXXXX实业的愿景、使命，使之成为公司发展的动力源泉。愿景为企业制定了未来的发展蓝图愿景愿景要指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来愿景的制定需要考虑到四个方面的因素：发展方向、界定业务、能力发展、顾客需求。企业名称公司愿景策略麦当劳控制全球食品服务业为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力柯达只要是图片都是我们的业务主营胶卷索尼DreamInSony为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品举例说明2/29/202451版权所有，不得翻印使命是企业生存的目的、经营哲学、以及企业形象定位使命企业的使命需要界定以下内容：地领域要素、产品、技术要素、需求要素、客户要素企业名称公司使命微软让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。松下我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。索尼提供名优产品，真正改变客户的日常生活。举例说明2/29/202452版权所有，不得翻印并确定总体发展战略下的总体目标及各阶段目标管理目标市场目标财务目标对现有业务进行整合，形成明确的业务发展方向XX业务在维持目前市场份额的基础上提升实际资产质量XXX业务进行整合，快速提升竞争实力稳定在省内开发公司在省内形成影响力和知名度，形成比较稳定的业务组合模式XX业务在省内形成一定影响力，XXX业务在区域内具备一定市场份额和知名度建立高效的母子公司管理体系初步建立绩效考核体系完善人力资源管理，加快人力资源储备，特别是电力人才储备培育XX业务运营能力打造XXX业务盈利模式形成有效的投资规划能力和风险控制能力完善系统化的绩效考核形成稳定的可复制的电力经营模式业务重点是资金筹措和分析净资产：XXX亿投资收益率：XX％停止其他业务亏损，净资产收益率达到5%，与资金成本相同业务重点是现金流平衡净资产：XXX亿投资收益率：XX％债权收入减少，控股企业盈利，末期实现5%回报率其他业务形成主要利润增长点，净资产收益率达到10%战略实力提升(2006-2007)示意战略扩张期(2008-2010)2/29/202453版权所有，不得翻印产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线产品/服务及其市场范围增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向增长向量竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势业务选择发展方向产品定位目标和效果形成协同作用：协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能进一步明确XXXXXX实业的业务选择和发展方向，主要包括以下三个方面的内容2/29/202454版权所有，不得翻印对XXXXXX实业业务发展战略实施的思考方法吧台系列其他系列沙发系列客厅系列公司业务单元的最有吸引力的市场机会在哪里?公司有怎样的竞争能力来拓展这些市场机会?XXXXXX实业现有业务对XXXXXX实业业务单元战略实施的思考方法公司在这一业务领域应确立怎样的业务战略和能力支持体系?如何制定细化的行动计划和建立组织能力保证战略实施?茶几系列通过对所有业务单元的全息扫描寻找出特定业务单元明确特定业务优化组合对特定业务单元建立整体阶梯性定位使企业在未来较长一段时间内获得持续的竞争优势对XXXXXX实业现有业务选择采取结构化的分析方法，以确定未来的业务和产品定位餐厅系列休闲系列卧室系列2/29/202455版权所有，不得翻印在评估业务中，项目组将主要考虑以下方面的因素...业务是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力业务吸引力有形资产质量优良市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立业务竞争力筛选评估业务业务与战略定位的匹配性和协同性2/29/202456版权所有，不得翻印然后，XXXXXX将从发掘企业价值的能力和子业务本身盈利潜力等纬度对各个业务进行评价，确定业务组合行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会公司技能业务单元之间的联系对公司战略的价值贡献政策导向MACS矩阵业务单元的盈利潜力发掘公司价值的能力稳定发展优先发展撤资或清算撤资最优先发展撤资或建立技能低中高一般优秀-公司价值最大化-保留还是剔除-发展的优先顺序行业增长率单业务竞争能力MACS：market-activatedcorporatestrategy-基于市场的集团战略示意2/29/202457版权所有，不得翻印针对各业务特性，确定其产品细分市场选择M1M2M3P1P2P3密集单一市场M1M2M3P1P2P3有选择的专门化M1M2M3P1P2P3产品专门化M1M2M3P1P2P3市场专门化M1M2M3P1P2P3完全覆盖市场目标市场选择的5种模式P=产品M=市场2/29/202458版权所有，不得翻印具体来说，定位和发展方向主要是明确公司未来的业务和产品组合,确定未来应该进入的战略竞争群体＋－品牌知名度＋－专业化程度国际设计事务所中国大型设计院中型设计院ZGD民营、私营事务所高校院所中广国际目标AA设计院的战略群体定位图国际工程总承包公司国际设计咨询公司国际专业工程公司AA设计院属于专业化的中等规模设计研究院，向国际性专业工程公司发展未来的方向＋XXXXXX案例举例2/29/202459版权所有，不得翻印…并通过对行业发展机会、自身能力现状及可获得性的分析，确定XXXXXX实业多元化业务的战略定位企业竞争能力低高高低行业增长潜力定位业务三业务二分析各个业务的增长潜力确定各个业务的战略定位确定各个业务的可能发展途径业务一现状示意2/29/202460版权所有，不得翻印以上分析基础上，确定业务竞争战略和产品市场战略差异化如何竞争在哪里竞争低成本竞争战略模型四处出击

（范围较广的目标）成本优势差异优势专注优势特定市场

（范围较窄的目标）A产品B1产品B2产品C1产品C2产品C3产品2/29/202461版权所有，不得翻印最后，为保障企业多元化业务的可持续发展，需要对核心业务、树苗业务和种子业务进行有效规划利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排三年五年五至十年衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位员工业务维持者建立业务者高瞻远瞩者能力完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念财务机会价值三层面发展阶梯模型2/29/202462版权所有，不得翻印在公司总体战略基础上，考虑各业务定位，战略总体目标分解得出各业务层面的战略目标体系竞争范围目标竞争目的目标市场份额目标竞争地位目标本地地区全国国际成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位竞争战略主要针对某些特定的细分市场追求不同的竞争定位质量服务广阔的产品线形象和威望高附加值战略目标的内容示意2/29/202463版权所有，不得翻印然后是对战略目标体系进行进一步的细化公司整体战略目标业务/产品A战略目标业务/产品B战略目标销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……此图为示意2/29/202464版权所有，不得翻印增长阶梯将会明确不同战略阶段对企业能力的要求，XXXXXX将帮助XXXXXX实业逐个明确这些核心能力的培养方向和途径XXXXXX实业核心能力核心能力资本能力技术能力营销能力运营能力管控能力能力

能力

能力

能力

能力业务一业务二业务三……2004200620082010业务一业务二业务三……2004200620082010技术客户市场产品……2004200620082010技术客户市场产品业务三2004200620082010技术客户市场产品业务二2004200620082010技术客户市场产品业务一相互影响相互支撑2/29/202465版权所有，不得翻印结合XXXXXX实业内外部环境的分析需要明确现有业务的发展重点与未来应集中资源发展哪些业务通业务增长潜力5432154321电信传输网络交换与XX战略发展匹配程度高低大小数据通讯无线传输建筑设计通信电源规划设计XX设计院现有业务选择5432154321核心业务IT与网络服务电信管理咨询行业吸引力企业竞争力低高低高XX设计院新业务选择软件产品系统集成数据与增殖服务XXXXXX案例举例2/29/202466版权所有，不得翻印然后，用XXXXXX定性与定量相结合的评价体系来选择适合的战略措施…分析结论得分标准选中分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上13/1411/128/9/107以下战略措施基本评价体系放弃评价指标得分标准定性评价分值指标很大较大一般较小很小实施难度12345对目标达成的作用97531实施风险12345评价指标解释评价指标指标解释实施难度战略措施可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用战略措施对战略目标达成作用的大小实施风险战略措施达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对战略措施的综合评价结果2/29/202467版权所有，不得翻印基于对XXXXXX实业自身资源及其战略意图的界定，我们可以从国际化战略的不同方向进行目标定位产品研发设在本国；生产主要设在本国，也可以根据需要设在主要的产品销售；总部保持着对营销和产品战略的严密控制；关注和满足各国的差异性需求；建立完整的研发、生产和营销活动体系；各国子公司有制定营销、产品策略的权利；在全球范围内获得低成本竞争优势；依据成本最低原则，在全球范围内配置资源、组织经营活动；推崇标准化和统一化；同时追求低成本和地区差异化；强调总部在全球资源配置上的主导作用，兼顾各国的不同需求。国际成长战略多国成长战略全球成长战略跨国成长战略2/29/202468版权所有，不得翻印实现企业国际化的方式和手段多种多样，以其表现形式可以分为“走出去”与“请进来”国际化——走出去……国际化——请进来产品出口授权生产战略联盟并购设立独资企业境外上市引入战略投资者国内建立合资、合作企业人才引进品牌合作产品技术合作2/29/202469版权所有，不得翻印“走出去”是全球范围企业国际化的普遍方式，这种方式基本上是以市场、成本为主要驱动因素，通过对资源的优化整合，提升企业的竞争地位方式特点产品出口高成本、低控制授权生产低成本、低风险、低控制、低回报战略联盟风险成本共担,利益共享并购进入新市场迅速、高成本、评估困难、程序复杂、管理风险大设立境外企业程序复杂、成本高、费时、风险高、控制容易、回报高境外上市引进国外资本，优化资本结构，提升管理水平2/29/202470版权所有，不得翻印“走出去”方式实施国际化对企业本身有一定要求，这已成为许多国内企业“走出去”的主要障碍管理模式与国际接轨有一定的品牌知名度具备核心竞争能力生产标准国际化实现走出去的前提要求和条件本土已具备相当经营规模2/29/202471版权所有，不得翻印“请进来”方式是中国企业国际化的另一个重要途径，鉴于“走出去”国际化发展战略具有较大的风险，同时受到国家政策的一定限制，现阶段对很多中国企业来说，“请进来”国际化运作是较为可行的模式方式特点引入战略投资者通过引进国际战略投资者，实现对公司产权结构优化，提升企业管理水平和决策水平建立合资、合作企业通过引进国外企业，提高生产的技术水平和管理水平，提升企业的竞争能力。对核心企业，一定要掌握企业的控制权人才引进提升企业管理水平和决策水平2/29/202472版权所有，不得翻印通常来讲，国际化是一个渐进过程，可以分为国内市场、国内兼顾国外市场、多国市场和全球经营几个阶段主要关注国内市场主要满足国内市场对产品和服务的需求市场相对封闭，少有来自国外厂商的竞争无需考虑产品的跨文化特征国内企业绝大多数人停留在这个阶段高度关注国际市场；体现产品的不同文化背景特征针对不同的国外市场，采用与当地文化协调的市场策略和管理方法；设计、生产和销售当地人喜欢购买的产品；国内出口型企业处于本阶段。主要市场全球化，没有进一步细分产品以本国生产为主，有个别的境外生产基地产品一般以普通商品为主，价格是主要的竞争武器通过工艺优化、外包供应和经济规模取得竞争优势产品销售、产品设计、原材料采购、生产和管理人员也已经国际化物美价廉仍是公司的竞争基线，同时考虑对不同国别市场，开发有针对性地产品以国别和民族作为基本的市场细分单位产品的生产设计体现了对当地文化的敏感性跨文化管理、多样性的团队和全球战略伙伴关系是企业成功的关键国内市场阶段兼顾国外市场阶段多国市场阶段全球经营阶段2/29/202473版权所有，不得翻印在确定了XXXXXX实业国际化发展途径、模式及目标等的基础上，XXXXXX将结合企业实际明确XXXXXX实业国际化发展所需关键能力的培养，通过国际化发展战略进一步明晰公司整体战略发展方向3-5年的实施规划核心资源实现市场导向配置提高核心资源高效运作的能力核心能力发展方向和模式的合理定位各类相关资源的整合协作能力提高国际市场的开拓能力通过合资、联盟、控股手段实现国际市场本地化运作理顺企业管理模式的管理职能界面优化决策流程，提高决策水平和决策速度提高组织架构针对外界市场变化调整平稳过渡的能力培养技术管理型人才和管理技术型人才，提高管理队伍的素质提高综合业务协调能力提高综合管理效率，降低内部交易成本资源配置能力国际市场运作能力组织架构应变能力综合管理能力提高国际区域市场风险分析和规避能力多元业务的开拓能力，提高成本共享和客户共享的能力2/29/202474版权所有，不得翻印制定、推广企业文化建设和实施方案，是实现企业战略理念有效落地的重要环节制度审查国内外案例综述培训体系传播体系责任体系提炼案例企业文化建设规划...企业文化理念体系企业文化建设和实施组织建设培训宣贯文本传播推广方案文化导向制度设计标杆企业文化案例提炼案例并推广企业精神信仰体系熔炼升华我们的目标是什么我们是谁我们要做什么核心价值观使命愿景我们的目标是什么我们是谁我们要做什么核心价值观使命愿景2/29/202475版权所有，不得翻印企业文化建设成功的关健因素领导人身体力行是启动文化的核心制度保障是文化成功的关健中层管理人员是文化的一线保证良好的沟通网络是文化传播的重要渠道文化转化成行为是成败判断的标准企业文化中国企业文化以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢的哲学境界及文化力量2/29/202476版权所有，不得翻印生存理念：“永远战战兢兢，如履薄冰”人才理念：“人人是人才，赛马不相马”市场理念：“只有淡季思想，没有淡季市场”资本运营理念：“东方亮了再亮西方”服务理念：“用户永远是对的”质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的营销理念：“先卖信誉，后卖产品”竞争理念：“浮船法则”，只要比竞争对手高半筹技术创新理念：创造新市场、创造新生活；职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准同时以企业精神为中心，以价值链为纽带，建立基于价值链的企业精神信仰体系所谓精神信仰体系，就是以组织价值链为纽带，围绕企业精神，体现在工作中的员工精神体系。企业精神信仰体系示意某公司的企业精神信仰体系组织管理市场竞争业务经营研发创新资源运用客户服务企业精神2/29/202477版权所有，不得翻印XXXXXX实业企业文化战略规划的核心工作是对企业文化理念的提炼明确XXXXXX实业的愿景明确XXXXXX实业的使命或企业宗旨建立XXXXXX实业的核心价值观以核心价值观为中心，以价值链为纽带，建立基于价值链的精神信仰体系XXXXXX实业发展战略及面对的外部环境相适应的企业核心理念2/29/202478版权所有，不得翻印并结合公司的发展战略目标，完善企业文化建设的各个层面得规划企业文化精神层内容战略愿景核心价值观使命最高目标哲学精神风气宗旨道德市场识别战略目标管理流程一般性管理规章制度风俗习惯特色化规章制度特殊制度文化活动员工行为准则核心层制度层CI战略物质层企业文化建设分成三个层面，通过诊断来判断三个层面是否完整一致2/29/202479版权所有，不得翻印并通过有形的制度载体的规划体现公司无形的文化，实现企业文化的“落地”思想明确化思想转化为成文理念将领导班子的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司服务宗旨

理念转化为制度

以公司的理念为依据，指导公司的组织建设、服务流程建设和管理的制度化建设，将核心理念体现在制度中

制度转化为规范理念制度化行为规范化将成文的公司的服务宗旨明确系统地传递到各级管理层由管理层规范化运作通过制度体现公司理念，使公司的经营活动充分体现出公司的服务理念以制度达成行为共识，形成员工共同的行为模式；通过培训、学习、制度化管理等，将规范化行为模式内化为员工内心深处的行为准则。2/29/202480版权所有，不得翻印然后形成完整的战略规划书…选择性方案内容战略框架规划最差方案最佳方案规划方案规划Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行动具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况业务发展长远规划业务运作模式选择管理控制体系规划（多方案选择）此图为示意2/29/202481版权所有，不得翻印最后，还要制定出战略措施的具体实施计划表时间措施2005年2006年2007年2008年2009年2010年A11进行公司上市运作A21培养和引进投资、并购管理人才A22深入研究产业运作模式A31收购核心业务市场的竞争对手A32巩固营销网络A33构建三级研发管理体系A41与国外相关公司合作A42拓展海外市场A43国际化人才培养工程A44进行再融资B11进行核心业务市场的整合B21建立国际营销平台B22国际化人才培养B31建立海外研发基地B32收购海外相关公司关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施5XXXXXX案例举例2/29/202482版权所有，不得翻印第二阶段第三模块——营销体系平台设计第一阶段第二阶段战略/营销管理诊断模块公司和营销战略规划营销体系平台设计营销管理体系实施框架及辅导1234公司战略梳理和检讨公司内部营销基础管理平台诊断营销组织结构诊断营销业务流程诊断品牌管理诊断销售队伍管理诊断业务拓展管理平台诊断市场营销基础管理平台构建营销组织结构营销业务流程设计销售队伍管理设计品牌建设方案渠道管理设计等营销基础管理平台建设实施框架制定实施辅导与相关培训公司总体战略明晰及管控模式未来5年营销战略规划国际化战略企业文化战略目标市场选择针对目标市场的营销策略制订2/29/202483版权所有，不得翻印XXXXXX将在公司总体战略的基础上，制定公司的营销实施策略XXXXXX实业市场营销策略产品或服务策略：如：为不同大客户和目标客户分别提供针对性的个性化服务产品价格策略：如：对不同类型客户、不同地理区域客户、不同客户关系深度的客户采取差别性价格策略分销策略：如：XXXXXX实业可以建设针对不同大客户和目标客户群体的拓展管理体系促销策略：如：XXXXXX实业借助品牌策略对重点目标客户进行广告促销、人员促销、事件促销等市场活动，同时加强品牌建设2/29/202484版权所有，不得翻印例如，正路钧策将分析XXXXXX实业地理市场区域，明晰业务拓展的地理市场扩张路线当前市场主要集中在广东及其周边地区未来要稳固现有市场，同时向全国市场扩张注：表示XXXXXX实业公司市场占有示意2/29/202485版权所有，不得翻印还包括渠道建设和渠道管理策略XXXXXX实业客户1-层级2-层级渠道选择策略XXXXXX实业自我销售能力XXXXXX实业外力销售能力销售单位成本控制点销售成本渠道选择成本模型3-层级XXXXXX实业客户零售一级代