第4章信息系统项目的执行与监控

第4章信息系统项目的执行与监控4.1项目管理方法论4.2项目管理信息系统4.3信息系统项目的范围变更管理4.4信息系统项目的进度与成本控制4.1项目管理方法论4.1.1项目管理方法论的重要性4.1.2项目管理方法论的内容4.1.3项目管理方法论的裁剪与集成4.1.1项目管理方法论的重要性效率和效果是管理学的两个基本命题效率就是要正确的做事情（即Do

thingsright），对于项目管理来说就要求企业要有一套项目实施的方法论，好的方法论能够保证有一个好的投入产出比。有效地使用项目管理方法论可以使企业有一套完整的管理规范指导项目管理日常工作，尽可能减少人为因素的干扰，提高项目管理水平。

4.1.2项目管理方法论的内容项目管理方法论是关于项目管理方法的理论，是有关项目管理方法的各种理论知识的总和，具体包括项目管理模板、项目管理表格、项目管理制度、项目管理流程以及项目管理工具，是对项目进行管理的一系列方法体系的简称。

4.1.2项目管理方法论的内容1.项目管理模板通过一种直观的方式，展示活动的工作流程或其所包含的内容模板作用

（1）冲突的可视化（2）知识的沉淀和转移（3）便于项目干系人沟通4.1.2项目管理方法论的内容2.项目管理表格通过项目管理表格，项目经理可以很快地的知道哪个工作包做的好，哪个工作包做的不好，可以有效地监控项目的进度和成本

好的表格一定是来源于我们的工作的实践、来源于一线4.1.2项目管理方法论的内容3.项目管理制度规范明确在制度中有了项目管理制度，还必须严格执行

常用的项目管理制度包括项目范围管理制度、项目进度管理制度、项目成本管理制度、项目质量管理制度、项目人力资源管理制度、项目沟通管理制度、项目风险管理制度、项目采购（或外包）管理制度、项目中止制度，等等

4.1.2项目管理方法论的内容4.项目管理流程制度一方面表现在文字上，同时还需要将它流程化，能够变成一套流程，让项目成员一目了然地看清楚项目是如何一步步推进的。

5.项目管理工具如挣值（EarnedValue）分析法、网络图、甘特图、控制图、因果图、帕累托图，等等。

4.1.3项目管理方法论的裁剪与集成1.方法论的裁剪科学的项目管理需要项目管理表格、流程、制度等一套规范的项目管理方法艺术的项目管理是需要按照项目管理理论的要求，根据企业或项目规模、类型的实际情况量身定制，这就是方法论的裁剪。

2.方法论的集成把各种项目管理表格和方法进行集成，使之成为一套上相互联系、结构完整的整体，这就是方法论的集成。

4.2项目管理信息系统4.2.1信息系统项目的文档管理4.2.2项目管理信息系统的功能与结构4.2.3案例：学院网站建设项目的文档管理4.2.1信息系统项目的文档管理1.信息系统文档的意义用户与系统分析人员系统开发人员和项目管理人员前期开发人员系统测试人员系统开发人员系统开发人员与系统维护人员用户与维护人员

4.2.1信息系统项目的文档管理2.信息系统文档类型根据产生的频率分为一次性文档和非一次性文档。

根据系统生命周期的阶段不同，可以分为系统规划文档、系统分析阶段文档、系统设计阶段文档、系统实现阶段文档、系统运行与维护文档根据文档不同的服务目的，可将信息系统文档分为开发文档、用户文档和管理文档。4.2.1信息系统项目的文档管理3.信息系统文档的编制与管理（1）明确项目管理者的职责（2）制订文档编制标准和指南

（3）确定文档的质量等级

（4）及时制定文档编制计划

4.2.2项目管理信息系统的功能与结构1.项目管理信息系统的功能（1）文档管理

（2）进度与成本管理

（3）质量与风险管理

（4）项目的跟踪和考核（5）报表生成

（6）多项目管理

4.2.2项目管理信息系统的功能与结构2.项目管理信息系统的结构进度管理结构和编码成本管理质量管理文档管理变更管理风险管理成员考核分析和报告数据库4.2.3案例：

学院网站建设项目的文档管理1.设有专职文档管理负责人

2.强调文档说明和修改记录3.文档统一格式定义4.文档内容规范5.文档存储结构4.3信息系统项目的范围变更管理4.3.1信息系统项目范围变更的原因4.3.2信息系统范围变更控制的一般方法4.3.3案例：学院网站建设项目的范围变更管理4.3.1信息系统项目范围变更的原因造成信息系统项目范围变更的原因主要有项目外部环境发生变化项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或遗漏，世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案信息系统的用户单位本身发生变化客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化4.3.2信息系统范围变更控制的一般方法1.建立有效的范围变更流程2．重视需求分析工作3.尽可能地明确项目的范围4.重视绩效度量和分析

5.编制更新的计划

4.3.3案例：

学院网站建设项目的范围变更管理某学院网站建设项目范围变更申请表

申请日期变更内容的关键词申请人归属子系统变更内容变更理由对其他子系统的影响及所需资源申请人评估用户方负责人评估开发方负责人评估是否变更用户方负责人批复意见开发方负责人批复意见如果变更，那么编号优先级执行人结束时间开发方负责人：签发日期：用户方负责人：签发日期：4.4信息系统项目的进度与成本控制4.4.1信息系统项目进度、成本控制的一般方法4.4.2挣值分析与时间-成本平衡法4.4.3案例：学院网站建设项目的进度和成本控制4.4.1信息系统项目进度、成本控制的一般方法1.项目进度控制方法进度控制是项目管理的重要内容

项目计划书是项目进度控制的基准和依据

项目的进度控制有以下方法检查并掌握项目实际进度信息做好项目计划执行中的检查与分析及时进行实施调整或采取补救措施

在进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、增加激励措施等，这些都是增加资源的方法。

4.4.1信息系统项目进度、成本控制的一般方法2.项目成本控制方法主要依据有项目各项工作包或活动的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划等。常用的项目成本控制的工具和方法主要有（1）成本变更控制系统（2）绩效测量和分析4.4.2挣值分析与时间-成本平衡法1.挣值分析综合范围、时间、成本和项目绩效测量的方法通过计划完成的预算、实际完成工作的价值、实际的成本三者的比较，可以确定成本、进度是否按计划执行（1）计划完成工作量的预算价值（PV）（2）已完成工作量的实际成本（AC）（3）已完成工作量的预算价值（EV）挣值法“挣值”（EarnedValue，简称“EV”）：实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。第一步，确定每一个工作包完成的百分比；第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算；第三步，计算累计挣值曲线；4.4.2挣值分析与时间-成本平衡法

1、偏差分析法：挣值法挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。

它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素——挣值，也称为已完成工作预算费用。应用挣值法的一般步骤是：（1）根据费用基线确定检查点上的BCWS；（2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP；（3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；（4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况；（5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。挣得值方法三个基本参数：1、计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。计划成本PVBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。公式：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。

2、已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。(实际成本AC)ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。

3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(EarnedValue)EV。

（挣值）BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。1.CV=BCWP-ACWP（费用偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算]SV=BCWP-BCWS（进度偏差） [得出当前进度是提前还是滞后]SPI=BCWP/BCWS(SPI=SchedulePerformanceIndex

（进度绩效指数）CPI=ACWP/BCWP(CPI=CostPerformanceIndex)（成本绩效指数）挣得值方法的四个评价指标1、费用偏差(CostVariance-CV)：

CV=BCWP-ACWP（费用偏差）[已经完成的工作是超过预算还是低于预算]当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。2、进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV=BCWP-BCWS（进度偏差）[得出当前进度是提前还是滞后]当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。3、费用执行指标(CostPerformedIndex)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。（成本绩效指数）CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算

CPI＜1表示超出预算

CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合4、进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比即：进度绩效指数：即SPI=BCWP/BCWS当SPI＞1表示进度提前

SPI＜1表示进度延误

SPI＝1表示实际进度等于计划进度BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指标项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVAC挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！4、时刻抓住以下三种工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要进行的；

3）预算成本高的。案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，情况见下表单位：万元合计600401200J120100120I300100300H700601000G40050800F520100500E150100150D72080700C460100450B400100400A挣得值实际发生费用已完成工作量（%）计划完成工作预算费用工作1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP2、计算10周末的合计ACWP、BCWS3、计算10周末的CV、SV，并进行分析4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400400B450100460450C70080720560D150100150150E500100520500F80050400400G100060700600H300100300300I120100120120J120040600480合计39602、计算10周末的合计ACWP、BCWS工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400400B450100460450C70080720560D150100150150E500100520500F80050400400G100060700600H300100300300I120100120120J120040600480合计5620437039603、计算10周末的CV、SV，并进行分析

CV=BCWP-ACWP=3960-4370=-410超支；SV=BCWP-BCWS=3960-5620=-1660进度拖后

BCWS>ACWP>BCWP效率低,增加高效人员的投入4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析

CPI=3960/4370=0.906超支；SPI=3960/5620=0.704进度拖后

实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并控制费用运用挣值分析进行项目成本预测

预测项目完工成本（EAC，EstimateAtCompletion)，即最终成本，有三种方法：

1．假定项目未完工部分按目前实际效率预测方法

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI

其中，BAC（BudgetAtCompletion）=总预算（TotalBudget）。

2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法

EAC=AC+BAC－EV3．全面重估剩余工作成本的预测方法

EAC=AC+ETC

其中ETC(EstimateToCompletion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。BAC完工预算（BudgetatCompletion）原预算EAC完工估算（EstimateatCompletion）EAC:当前情况下完成项目总费用EAC=实际费用＋(总预算成本－BCWP)*(ACWP/BCWP)或者EAC=总预算成本*(ACWP/BCWP)ETC完工尚需估（EstimatetoComplete）BAC-EAC项目未完工用挣值分析，完工情况由完工估计回答。项目情况计

算注

释我计划用２天时间安装打一个孔，预算：800元；

进展计划：50％每天在第一天内计划完成50％工作。另外50％的工作在第二天内完成。第一天工作价值BCWS是400元。BAC是800元。BCWS:计划工作预算成本我工作了一天，现在是第一天结束的时候。第一天结束只完成了全部工作的40％，当天工作的80%今天的计划量是50％，或完成预算400元。BCWS＝400元第一天的计划成本BCWS=50%*800=400全部预算BAC=80050％工作量的预算成本是400元。40％工作量值是320元。不管实际的成本ACWP是多少，根据预算，今天的工作值BCWP是320元。我挣得了320元。第一天的挣得BCWP=40%*BCWS=40%*800=80%*400=320今天工作的实际成本是360元不管预算，今天发生的成本是360元。ACWP＝360元ACWP：完成工作实际发生的成本要完成全部工作，我需要多少成本？第一种选择保持预算不变我可以遵守预算。即其余60％的工作用余下的55%的预算440元完成。我只能再花440元完成全部工作（ETC=440），保持BAC不变。ETC：完工尚需估算在工作完成时，全部成本EAC=800元。EAC：完工预算第二种选择增加预算按照第一天工作的费用水平继续，我可能要超过预算新的估算（改变基准线）：第一天的费用水平：360元／（40%工作量）＝（9元）／（1%工作量）第二天继续：新EAC=100%*9元=900元实际ETC＝900－360＝540元如果你不改变基准计划，完工预算（BAC）就不会改变项目成本挣值分析预测示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVACVarianceatCom:BAC–EACETC=EAC–ACWPEAC例：项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：PVEVACSVCVSPICPI1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-1600083%69%6月620007月70700预测：从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。

最终成本EAC=BAC/CPI=70700/69%=102464

完工成本偏差：

VAC=BAC–EAC=70700–102464=–31764

得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。4.4.2挣值分析与时间-成本平衡法2.时间-成本平衡法时间—成本平衡法又叫赶工，就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：正常的和应急的。

（2）一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减。

（3）应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。（4）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。

4.4.3案例：

学院网站建设项目的进度和成本控制1.计划完成的工作预算金额(单位：元)周分活动小计12345678910111213项目规划02008001000需求分析67510251001800网站设计11902310