湖南中粮可口可乐实习报告

2012年暑期自主实习报告——湖南中粮可口可乐公司销售模式初探2012年5月，我开始了在湖南中粮可口可乐公司（以下简称湖南中可）的实习生涯，在这一个多月的时间里，我在湖南中可的客服部里负责客户满意度调查，冰箱维修情况回访，冰箱报修、产品换残等等的工作，期间收获良多。这是我第一次真正意义上的去深入一个企业，走进一线去了解一个公司的运作。在公司我们可以看得到每一条生产线，而客服部的工作又使我可以深入接触到市场的最前端，这对于我去了解熟悉一个企业的运作和行业的现状提供了极大的便利，也是我如今可以写出这篇销售模式初探的原因。本文结构分为三大块，第一部分是描述湖南中可内部运作及饮料的销售现状，第二部分是通过借鉴网络资料分析其目前销售模式的利弊，第三部分是提出针对其销售模式劣势方面的改进方案的设想和对于实习报告的综述和总结。第一部分湖南中粮可口可乐公司内部情况分析及销售方式介绍（下页附湖南中粮可口可乐公司组织结构图）由图中我们可以很明显看出湖南中可内部总经理对业务和职能部门进行垂直式领导，而各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利并对此承担全部责任。因此可以推断湖南中可内部实行的是直线职能制，这类组织结构在保证了总经理统一指挥的同时又可以最大化的发挥各个职能管理部门参谋、指导的作用，相互弥补不足，因此十分适合大中型规模的企业。根据湖南中粮可口可乐2012年预算人事架构图，其员工总数为1324人，基本可以推定其是一个中型企业，所以目前的组织结构由其企业规模和公司现状所共同决定的。湖南中粮可口可乐公司位于长沙市星沙区，主要负责江西、湖南、贵州三省的可口可乐系列产品的灌装和销售业务。在此我们介绍一下可口可乐公司在中国的业务开展方式，众所周知，可口可乐公司在外国的业务是由当地公司负责但是饮料的原液生产都是在美国本土的，所以美国以外的所有厂商都是与可口可乐公司合作的“灌装厂”，负责将饮料原液以合适的比例混合成标准口味的可口可乐公司产品并将其销售出去，在中国，与可口可乐公司合作的大型灌装厂有三家，即嘉里集团、太古粮油和中粮可口可乐，几乎囊括了可口可乐公司在中国的所有业务。而近年来，由于可口可乐并购了嘉里饮料的大部分股权和中粮可口可乐业务的扩张，中可在事实上成为了可口可乐在华三家合作伙伴的领头羊，成为了其在华建厂的主力。而在南方各省，中粮可口可乐业务主要集中与江西、贵州、湖南三省，正如前文所提到的，由湖南中可整体负责。由此其在中粮可口可乐公司中的重要地位便可见一斑。由组织结构图中我们可以看出，湖南中可的组织结构吸收外企的先进优势，呈现出扁平化的状态，而公司内部的布局也明显的体现了这一点。我所在的客服部和接触较多的人力资源部的布局几乎是一模一样的。部门经理、分部主管和普通员工一起在同一个大的办公室内工作，中间使用隔间隔开，管理人员与普通员工的不同仅仅是大隔间与小隔间的区别。这样方便了普通员工与分部主管、分部主管与部门经理之间的交流与共同，同时开放的办公环境也为相互监督提供了便利。20122012年湖南中粮可口可乐预算人事架构图中粮可口可乐中国产品覆盖范围中粮可口可乐中国产品覆盖范围湖南中可的销售是由业务员负责的，具体到不同的经销商有不同的方案。例如有一些业务员是专门负责大客户的，而有一些是负责某片区域里的一系列终端零售商。业务员在客户那里拿到订单，再及时报给客服部下单，有客服部记录再转入中可的网络系统中，投入生产。除此以外，我在中可实习的一个多月时间里，发现了只有一家大客户是没有业务员的，直接由商家和客服联系下单，而客服部也有一位员工是专门负责该商家的业务，这个商家就是麦当劳，而在货源紧缺的时候，该员工还专门被嘱咐过，要最大限度保障麦当劳的货品供应，不允许出现缺货和断货的现象。当然，业务员的职责不仅于此，每一个业务员还负责与商家建立持久的联系、帮助老板整理货架、及时将公司新的价格政策和促销活动等信息传递给终端，在湖南中可的整个销售系统中起着非常重要的作用。第二部分中可销售模式SWOT分析中可的销售模式混合度非常高。既有终端直接联系总部的销售模式（直销），又有经销商（平台式），同时还供货给批发商的形式（网络式）。在不同的地理区域呈现出不同的特点。可口可乐在国外，其著名的销售渠道模式是直销，即由超市、商场、各类零售店、酒店餐饮、娱乐场所等等终端直接联系生产厂家，下产品订单并维持日常联系，如图所示：直销网络销售平台销售然而面对中国这一复杂的、大片区域的市场，仅仅坚守这一种销售模式显然不能满足可口可乐。因此根据不同区域的特点，中可采取了不同的的销售模式。然而在适应中国市场复杂情况的同时，这些形态各异的销售模式同时给其带来了一定程度上的不足，下面我们用SWOT工具进行分析。（见下页SWOT分析图）然而除了SWOT工具分析出的结果外，我于实习这一个月的时间里感觉到的中可最大的不足是来自于另一个方面：业务员。中可的业务在很大程度上依赖于业务员。在零售终端方面，中可内部没有与零售商直接联系的方式，所有的信息和价格政策都是通过业务员传达，这就给了业务员很大的操作空间，而在我做客户满意度调查时，也有很多客户反映在这个问题上希望公司能建立起和他们直接沟通的机制，可以使他们能够第一时间准确的得到公司的价格政策和近期活动，同时也可以对业务员的工作进行有效的监督。过分依赖业务员的销售模式的弱点还不仅仅在于此。公司在零售商部分一切的销售活动都取决于业务员个人的表现。一旦业务员选择不当，例如选择到了没有责任心和品质差的业务员，当其离职，就会造成总部与终端网络的失联，重建这种联系将会耗费公司大量的成本，而这样的问题其实是完全可以避免的。与此同时，总部与终端失联以后，终端出于满足市场需求的考虑，还是会想方设法进货，最普遍的做法就是从批发商那里进货，这样就又造成了销售渠道的混乱和价格的混乱，引起一些列的问题。以上所述的问题，在湖南中可所负责的三个省区（湖南、江西、贵州）中，表现最为明显的是江西省。在江西省，因为中可产品的定价要比同类略高，再加上终端价格混乱，使零售商做可口可乐的业务时利润少得可怜，所以放弃了可口的业务，货架上再也不会出现可口的产品，而相应的被百事所取代。在江西的一些区域甚至已经无法找到可口可乐公司的任何产品，这不得不说是中可的一种失败。直销模式直销模式渠道短，反应快，价格稳定，促销到位，控制有效网络销售面广，渗透力强平台式责任区域明确而严格，服务半径小，送货及时服务周全，网络稳定，受低价窜货影响小受城市交通和消费水平影响出现销售盲区，人力物力投入大费用高管理难度大受城市交通和消费水平影响出现销售盲区，人力物力投入大费用高管理难度大。网络模式竞争激烈时反应迟缓销售模式复杂不便于管理。没有严谨结构，销售架构上留有缝隙，给对手可乘之机销售模式复杂不便于管理。没有严谨结构，销售架构上留有缝隙，给对手可乘之机以不同的销售模式组合形成综合销售模式，互补不足第三部分中可销售模式改进设想由上面的分析我们可以看到，中可销售模式的问题主要在于对业务员的过度依赖，想要解决这个问题，就要解决业务员的问题。而在做市场满意度调查时，一些零售商业反应希望总公司可以和他们建立起除了业务员以外的联系，例如通过短信。除此以外考虑到现代通讯手段已经成熟，网络这一沟通方式已普遍在我们的生活中使用，所以我萌发了湖南中可可以通过互联网进行销售的设想。大体如下：湖南中可和各级零售商、大型超市、商场、娱乐场所、酒店餐饮在网络建立起联系，可以开通企业QQ群或者在网页上建立专门的交流平台，在这样的平台上及时的发布企业的一些价格政策和促销手段，方便客户了解公司政策。目前客户在下单时，是通过联系业务员，将品类和数量报给业务员，由业务员通过手机登录一个下单系统的软件下单。我们建议，既然业务员可以学习这个软件，各级终端也可以学习这个软件。这样终端可以直接通过互联网向总厂订货，如果运行的好，可以预见的是业务员队伍的锐减，这样可以节省公司大量的人力成本，同时提升信息传递的速度，提高整个订单供货过程的效率和有效性。其实这种设想，目前在针对麦当劳业务方面已经实施，客服部专门有一位员工在负责麦当劳的业务。在推广初期，可以先由大型的终端，例如大型超市开始，在大型终端网络销售模式成熟后，有步骤的向中型甚至小型终端延伸，最后实现中可网络销售模式对传统销售模式的完全替代。本文名为“初探”，其实是对很多问题提出一种最初的设想和建议，许多想法不尽完善，以上提出的网络销售模式也并非完美无缺，真正实现依旧面临许多实际上的困难，以下一一列出：首先是网络销售模式会受到终端负责业务人员的文化条件限制，要组织大量和持续的培训来保证其可以正常运行订货系统。其次中可每天庞大的订货量和交流信息的数量对于该系统的信息承载能力、界面的人性化和用户友好型都提出了很高的要求。再次这样的订货方式使中可由传统的过分依赖人力转变为过分依赖网络，会造成两个问题：1.网络不发达的地区不易实施，限制了区域覆盖的全面性；2.灵活性较差。一旦网络出现问题则会造成十分严重的后果。因此如果真的想要彻底解决目前中可销售渠道中所存在的问题，网络销售渠道还需在实践中不断检验不断完善，将困难一一克服，才能实现我们的初衷。实习月余，我想收获最大的是我对于饮料行业有了一个整体的概念，不仅在全局上而且在细节上都对饮料的销售模式有了很深程度的了解，这为我在饮料甚至食品行业今后的发展会打下坚实的基础。同时有了在中可的一段实习经历，我想我拥有了一个较好的平台来助我实现更好的自己。从2012年的4月份我在网络上看到中可的招聘通知，到五月的面试和投入工作，再到后来的暑期正式实习，我和中科有了一段不解之缘。离开时，最难忘怀和最舍不得的就是中可客服部的姐姐们，还记得那个周末闷热的办公室里互相打趣彼此劝解的欣慰，还记得那些语重心长的谆谆叮咛，还有主任静姐的一次次宽容和理解，以