平衡计分卡在高校绩效评价指标体系构建中的应用研究-以C 大学为例

从《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》（中发〔2018〕34号）发布到现在，全面预算绩效管理已经实施将近五年。江苏省财政厅发布的《江苏省全面实施预算绩效管理四年行动计划（2019—2022年）》（苏财绩〔2019〕5号）也已贯彻落实。然而，全面实施预算绩效管理是一项长期的系统性工程，需要将绩效管理融入日常业务工作的全过程，不断改进并持续优化。随着国家对高等教育的投入不断增加，用绩效来衡量资金的产出效益变得更加迫切[1]。构建科学全面的高校绩效评价指标体系，完善绩效评价流程，成为高校开源节流、优化教育资金资源配置的重要手段。一、高校绩效评价指标体系现状分析2022年，江苏省财政厅印发了《江苏省省级预算绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》，对预算绩效目标和指标设置提出了详细的要求，进一步规范了部门整体和项目绩效指标的设置。（一）绩效指标的适用性与可行性不强在2020年制定完成省级共性项目指标体系的基础上，江苏省正在进行省级分行业分领域项目支出绩效指标体系建设工作，江苏省教育厅也发布了高等学校部门整体预算绩效目标指标体系，为高校绩效指标体系的设计提供了参考。在此背景下，高校应根据绩效指标的内涵和特征，增强绩效指标的适用性与可行性[2]。比如，“建设项目验收合格率”指标，考虑到建设项目可能会跨年度验收，该指标可行性较低；“维修改造工程项目面积”指标由于不同的工程项目计量口径不同，仅用面积来评价并不全面，且维修改造工程面积是否越大越好，该指标是正向指标、反向指标或是适度指标，还有待进一步研究，因此建议改成“维修改造项目计划完成率”或“养护维修质量合格率”。（二）绩效指标区分的准确性不足首先，项目绩效指标中数量指标与质量指标的区分需要加强。有些以百分比设置的指标，形式上更贴近于质量指标，如“专任教师博士比例”这类相对指标，由于专任教师博士比例是学校师资队伍建设、学生培养的基础，因此更合适放在数量指标中。其次，部门整体绩效指标中履职指标与效益指标的区分需要加强。履职指标是反映学校整体职能、重点工作履行质量的指标，效益指标则反映学校产出成果服务社会、经济发展的效果，如“省内招生比例”指标，属于学校招生方面的重点工作，但是归为社会效益指标也合适，二者缺乏一个明确的区分标准。（三）增量指标与存量指标、绝对指标与相对指标的平衡性不够增量指标过多会加大绩效评价的难度，存量指标过多又像在“吃老本”，不能全面反映学校当年的发展情况。同时，有些绩效指标需要用绝对指标来表示，用相对指标表示则没有太大意义，如科学研究与创新方面的成果，用“数量”比用“完成率”更直观。因此，设计绩效指标时应注重相互的平衡与补充，全面反映学校发展情况。（四）绩效指标权重分配的合理性不高各指标权重的设置应当考虑指标的重要性，并符合学校发展规律和绩效考核导向。在实践中，受人力、技术等限制，高校只通过简单的分析判断就直接确定指标权重，指标权重的设置缺乏科学性和合理性。二、理论基础罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）与大卫·诺顿（DavidP.Norton）在20世纪90年代初提出的平衡计分卡（BalancedScoreCard）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标分解、落实为可衡量的绩效指标和目标值，被广泛应用于企业绩效管理，保证企业战略规划得到有效执行。平衡计分卡与传统的只注重财务指标的绩效管理方法不同。平衡计分卡更注重财务绩效与非财务绩效、外部衡量与内部衡量、过去绩效与未来绩效等各方面的平衡。后来，罗伯特·卡普兰又对平衡计分卡原有的功能进行扩展，形成了“平衡计分卡+战略地图”的体系。下文尝试将平衡计分卡应用于高校绩效评价，搭建适合高校绩效评价的指标体系。三、高校绩效评价指标体系构建中平衡计分卡的应用方式（一）明确高校的职能、使命和目标目前，平衡计分卡被广泛应用于企业绩效评价指标体系的搭建。企业的根本目的是追求利益最大化，因此，其平衡计分卡的应用以实现财务目标为最终目的，从推进员工学习与成长到内部业务流程改善，再到客户满意度提升，最终实现利润最大化。高校与企业在根本任务、目的方面均存在差异，因此，用平衡计分卡搭建高校绩效评价指标体系首先应明确高校的职能和使命。中共中央、国务院在《关于加强和改进新形势下高校思想政治工作的意见》（中发〔2016〕31号）中强调，高校肩负着人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新、国际交流合作的重要使命。高校的事业发展规划及战略目标便涵盖以上这些方面，因此高校绩效评价指标体系应当以高校的战略目标为导向[3]。此外，高校是非营利组织，立德树人是高校的根本任务，高校的绩效评价指标体系应将人才培养、为社会用人单位服务作为最终目的，即对应平衡计分卡中的“客户”维度。（二）应用平衡计分卡四维度分解高校战略目标“财务”维度是基本保障。高校的收入主要来源于财政拨款、学费、科研到款等，支出主要用于教学、学生经费、人员、科研等。高校不以营利为目的，因此，财务维度重点关注创收渠道的拓宽、资金是否有效利用、资源配置是否合理等方面。“内部业务流程”维度是坚实支撑。内部业务流程维度主要侧重于学校内部治理体系的优化，党建、决策、制度、机构、内控、师资队伍和学科建设等都是学校内涵建设的根基。高校可将内部业务流程再次分解为教学条件支撑、教学质量支撑两方面。其中，教学条件支撑包括基础设施、制度机构等；教学质量支撑包括师资队伍、学科建设等。“学习与成长”维度是关键手段。学习与成长维度重点关注学校在财务维度、内部业务流程维度基础上的进一步攀升，持续加强教学质量控制，提升科研创新能力，融入和服务经济社会发展，拓展国际交流合作，是学校发展的核心和软实力[4]，也是高校人才培养的关键。“客户”维度是最终目的。对于高校来说，学生、社会是利益相关者，即“客户”。聚焦学生成长成才，紧扣“引领学生、服务学生、发展学生”主线，提高人才培养质量和社会各界对学校的认同感，是学校的最终战略目标。（三）合理设置绩效评价指标权重指标权重设置是绩效评价指标体系的重要组成部分。查阅相关资料可知，层次分析法、德尔菲法、主成分分析法、均方差法等指标权重确定方法目前得到广泛应用，高校可根据自身实际情况选用一种或综合运用多种方法。由于主成分分析法、均方差法等都涉及一定量的计算，为了节约资源、提质增效，建议高校选用德尔菲法（专家调查法），邀请几位专家对各项指标设置权重，汇总后取平均值，再次反馈并反复征询专家意见，获得最终权重。最重要的是，无论采用何种权重设置方法，都应保证绩效评价指标体系具备科学性、适用性，且能够突出学校发展重点。四、C大学构建高校绩效评价指标体系的实例2021年，C大学入选“江苏高水平大学建设高峰计划”建设高校名单，并发布了新一轮的发展规划和重点工作。根据C大学“十四五”事业发展规划和年度重点工作，通过平衡计分卡将C大学发展战略分解为四个维度，再根据重要性原则采用合适的方法分配权重，由此建立的C大学绩效评价指标体系如表1所示。表1C大学绩效评价指标体系五、完善高校绩效评价指标体系的建议（一）平衡计分卡与关键绩效指标法相结合高校的发展战略规划具有引领、动员、凝聚、规范的作用，能够帮助高校根据态势分析法研判自身优势、劣势以及外部机会和威胁，规划学校发展愿景、目标和路线图[5]。本文应用平衡计分卡，初步构建了C大学绩效评价指标体系，能够完整系统地反映其战略规划，但是同时也存在局限，即所关联的绩效评价指标过于广泛，难以突出最核心的战略。对此，C大学可引入关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator,KPI），把握关键价值驱动因素，找出最能有效驱动学校高质量发展的指标，赋予其较高的权重，突出学校的核心战略。比如，C大学本年度的核心战略为人才强校，则可将“新增高层次人才（团队）数”作为关键绩效指标。高校应将平衡计分卡与关键绩效指标法相结合，达到财务指标与非财务指标、全面性与重要性之间的平衡，建立完善实用的绩效评价指标体系。（二）绩效评价指标体系与项目库管理相结合随着移动互联网、大数据分析等新型信息技术的飞速发展，预算绩效管理对信息系统的要求不断提高。C大学目前建立了全面预算平台，并将预算项目纳入了项目库管理，但是绩效评价指标体系与信息系统仍然脱离。对此，C大学可将绩效评价指标体系嵌入预算系统项目库，如设置绩效评价指标通用模板或特定项目的专用模板，通过项目库与绩效评价指标的有机结合，实现绩效评价指标的共享，提高绩效编报效率。（三）加强部门沟通，促进业财融合对于企业而言，财务指标大多是评价经营成果的结果类指标，非财务指标是反映未来绩效的动因类指标。高校则与企业不同，其资金多来源于财政生均拨款和学杂费收入，财务指标就成为驱动高校发展的前瞻性、动因类指标，既是高校内涵建设的基础，也是高校平衡计分卡中的底层部分，因此，高校推动业财融合十