东南大学考研真题-888东南大学2001管理学

朽木易折，金石可镂。千里之行，始于足下。第页/共页东南大学2001年攻读硕士学位研究生入学考试试题试题代码：461试题名称：管理学一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的根据是什么？谈谈如何克服组织惯性和变革阻力来激发创新。三、为什么必须重视理解交流？理解交流的过程包含哪些相关要素？阐述聆听、反馈、授权、训导和矛盾管理、谈判等人际交往技能的核心内容。四、现代管理的基本原理有哪些？为什么必须突出人本原理？结合知识经济时代特征，阐述你对人才吸引和鼓励的看法。

参考答案东南大学2001年攻读硕士学位研究生入学考试试题试题代码：461试题名称：管理学一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？（9.9邓力文补充修改）答：（1）在管理理论以及社会中占主导地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接责任，这就是管理者万能论；相反一些看见家认为，组织成败在很大程度上规因于管理者无法控制的外部能力。换句话说，是外部能力，而不是管理，决定成绩，这种观点称为管理象征论。但是在现实中，管理者既不是刚强无能的，也不是全能的。每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束能力。这些内部能力源于组织的文化。此外，外部约束能力来自组织的环境。下图描述了在组织文化和环境的双重约束能力中运作的管理者。然而，尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力。他们依然能够影响组织的绩效。这些约束能力并不意味着管理者的手脚被束缚住了。管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在举行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。图管理的自由决定权参数因此，管理者既不是万能的，也不是彻低象征的。一方面，组织文化和外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的挑选。另一方面，积极、主动的管理者不应该把这些约束能力看作在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应该将组织文化与环境列为其管理的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而扩展管理当局可以自由斟酌决定的空间。（2）管理者对管理变化的新形势的适应。按照上面的阐述，组织文化和外部环境构成了限制管理者决策和行动的内外部约束能力，因此当这两个因素发生变化时，管理者需要尽快的适应，并采取措施举行控制。①管理者对组织文化的管理。组织文化就是组织的价值观、行为准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、好汉人物等方面的外在体现。组织文化形成了组织运行的内部的软环境，影响着组织成员的思想和行为。从管理者的角度来看，一个组织文化尤其是强文化，会对各项管理职能，即计划、组织、领导和控制的开展产生重大影响。举行组织文化建设，应该开展以下措施：Ⅰ．深入研究，提出精练的文化核心。组织文化应该是一个庞大的组织价值系统。领导组织文化建设的管理者一定要从时代与企业的实际出发，仔细研究，提出能够凝结人心、鼓励人心、团结奋斗的文化核心。Ⅱ．实施恰当的文化仪式。一种恰当的文化仪式在文化建设中的作用是不可低估的，如一些企业的升旗制度，员工值班管理制度等，都是强化文化建设的重要形式。但是，一种仪式发挥作用，必须符合组织所在文化环境的习惯、特点，不能够唯形式而搞形式。Ⅲ．树立好汉。文化中的价值观在好汉的行为中体现最为充足。组织文化的建设，树立好汉，宣传文化理念，鼓励员工向好汉学习，是不可缺少的途径。组织应该按照文化建设的要求，实事求是地在组织中发现好汉，宣传好汉。Ⅳ．恰当的物化，树立形象。组织文化具有物化层。物化层面的文化表现不仅可以在时时到处形成文化氛围，强化教诲的作用，也有对外宣传，树立形象的作用。但是，组织文化的物化一定要恰当，不能够弄巧成拙。组织文化的物化最好请专业机构全面设计。②管理者对变化的外部环境的适应和控制。积极主动的管理者在认识到环境对组织制约作用的同时，也看到了自己对环境施加干管理的能动作用，设法采取各种措施对环境加以引导、影响或者控制。首先，管理者要适应外部环境的变化，按照适者生存的普遍逻辑，企业必须在环境中找到合适自己的位置，并事实按照环境的变化调节自己的经营范围或经营领域和经营战略。第二，管理者对所处的经营环境并不是彻低被动、无能为力，而是可以发挥能动作用的。为了增强自身生存的透明度，减少、中和甚至改变环境因素的不利影响，管理者可以采用两类基本策略对外部环境加以管理或控制。第一类策略，建立有利的外部关系。企业同其他组织建立正式的联系，可以降低自身的刚强性和不决定性。第二类策略，改变环境领域或发明新环境。总之，企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经决定了经营范围以及相关的市场、供养商、银行合厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规则条例限至少、资源供养充沛、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和专业改行则是改变经营领域的两条基本途径。其他控制环境的主意包括政治上的疏通、游说和讨价还价，乃至不正当的捐款、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋等。二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的根据是什么？谈谈如何克服组织惯性和变革阻力来激发创新。（修改收拾）答：组织设计，即按照组织目标及工作的需要来决定各个部门及其成员的职责范围，决定组织结构。（1）组织设计的权变因素。现代组织是一个系统权变的组织。要做好组织设计，就必须找出影响组织设计的权变因素，通过对这些因素举行仔细分析，保证组织设计的有效性。①组织环境。组织环境包括行业特点、原材料供养、人力资源备件、市场特点、政府的法令和政策、经济形势等。环境的决定性与否与组织设计不密切关系。较为稳定的环境下的行业或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；而不决定环境下的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较有弹性的有机结构，采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。②企业战略。企业组织是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。例如，企业经营领域的宽狭不同，有的采取单一的经营战略，有的采取多种经营战略，反映在组织结构上，对组织结构形式（是采取职能制还是事业部制）及权力扩散程度（是集权多些还是权多些）的设计会有很大的影响。普通来说，对单一经营发展战略的组织，普通应采用集权的职能型组织结构，而对多种经营发展战略的组织，则应采取产品事业部的组织结构。再如，不同的战略中央，会导致不同的关键职能的设计。有的企业采取以产品质量为中央的组织结构，有的则采取以技术开辟为中央的组织结构。③科技条件。科技条件不仅指企业生产过程中（包括生产商品或提供劳务）中所使用的设备、生产工艺，而且还包括员工的技术知识和技能。这种知识和技能，又不仅包括生产方面而且还包括了管理业务的知识和技能。科技条件对组织设计有广泛的影响，如加工企业同原料采掘企业的组织结构就有显然的不同，即使同是加工企业，冶金企业与纺织企业的组织结构也各有自己的组织结构也各有自己的特点。就是同一企业的不同部门，因为各自的技术特点不同，也会有不同的组织结构。例如，日常事务性的描绘室、打字室的组织主意，同决策性工作较多的经营计划部门的组织主意应该是各有特点的。④人员素质。普通来说，组织设计首先要“因事设职”而不是“因人设事”。但也应从实际出发，考虑到企业近期内部招收的人员素质的详细实际，以及现有员工培训的情况。人员素质包括员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。人员素质会对组织设计中有关集权程度、分工形式、人员定编等方面产生影响。⑤组织规模。组织规模普通以雇员人数的多寡来衡量。规模大的企业，人数众多，内部分工也较细，为了便于对员工的监管，往往会设计较多的层级和部门，也会采用规则条文去规范员工的行为及工作方式。此外，在规模大的企业里，决策众多，高层管理人员未能处理所有决策，因而有下放权力的趋势。⑥组织文化。组织文化是指组织成员在持久共同工作和生活中形成的共同的价值观念和行为规范，具有凝结人和鼓励人的作用。良好组织文化的形成是多种因素共同作用的结果，也需要组织结构的配合。同时，组织文化也会影响组织结构的设计。例如，倘若组织文化是强调企业对外应变的“适应文化”，那么，企业便要一个宽裕而且宽裕弹性的组织结构，减少形式化、标准化和集权程度；反之，倘若组织文化倾向内部稳定的“稳定文化”，则组织结构应偏重稳定，以较高形式化、标准化和集权程度去加强内部控制，从而保持组织的稳定运行。⑦权力控制。组织的权力控制者在挑选组织的规模、组织的战略、组织的技术和如何对环境做出反应方面有总算的决策权，因而对组织结构的模型挑选也有最后的决策权。任何组织都由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度地代表着某一利益的集团。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。权力控制者总是不肯意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限度。（2）现代组织设计的根据组织设计的根据基本上是根据基本上就是影响组织设计的权变因素，但二者的层重点不同。①战略。组织结构必须顺从组织所挑选的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施、从而为组织目标的实现，提供须要的前提。战略挑选的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；战备重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调节。②环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响。③技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来举行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用到组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。④规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽略的因素。适用于仅在某个区域市场上生产品税和销售产品的企业组织结构形态不一定也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。陪同着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之而常常举行调节。（3）克服组织惯性和变革阻力来激发创新的措施①首先要找到阻力的来源以及人们反驳变革的缘故。惟独这样，才干对症下药，制定相应的应对措施。②保持藏匿性，增强透明度。建立顺畅的信息流动与信息反馈机制，使组织成员清晰组织的艰难与机遇，上下形成共识，增进变革的支持方与反驳方的交流，保证反驳者以及下属的意见及时传递到上层。为了达到激发创新的目的，可以采取有机式的组织结构。工作分工程度低、部门职能分化弱、横向交流密切、纵向层次设置少，并且以分权化和非正规化方式来运作的组织，因为具有较高的灵便适应性和块职能工作的能力，从而有利于形成创新成绩并使创新更易于得到采用。③互相恭敬、互相相信。要吸引更多的人员共同参加变革的计划与执行，建立巩固的群众基础。要创建弥漫创新精神的组织文化，这种组织文化通常具有以下特征：鼓励尝试，允许失败；容忍不切实际的主意；容忍矛盾，鼓励冒险；注重结果而放松对过程的控制；强调展开系统思维方式。④加强培训，提高适应性。通过教诲培训用新知识充实组织成员，用新观念武装他们，使他们对改革的态度由被动变为主动。同时员工经过培训提高了工作技能和能力，对机构调节、人事变动的承受力增强，相应阻力就少了。⑤启用新人，辞退顽强分子。要大胆提拔宽裕创新精神的，有能力的、有魄力的中青年人才到领导岗位，而将那些顽强不化妨碍变革的应坚定辞退，但要注重面不能太宽，以免引起组织内的恐慌和震动。⑥注重策略，相机而动。变革和创新要选准好时机，控制好分寸，循序渐进，配套举行。⑦增强信心。组织变革的阻力可能来自于对变革失败后果的担心。当经验显示变革有望胜利时，阻力将减少。因此先试点，胜利后将经验逐步推广会打消一些忧郁不决的人员的疑虑。三、为什么必须重视理解交流？理解交流的过程包含哪些相关要素？阐述聆听、反馈、授权、训导和矛盾管理、谈判等人际交往技能的核心内容。（修改收拾）答：所谓理解交流，容易地说就是信息的交流，从管理学的角度讲是指信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者举行传递，并获取理解的过程。（1）理解交流的作用理解交流对于组织有着重要的作用，因此必须加以重视，其重要性表现在：①交流可提供充足而决定的材料，是准确决策的前提和基础；②交流是组织内部交换意见、统一思想、行动一致的工具。没有交流就不可能有协调一致的行动，也不可能达到组织目标；③交流是在组织成员之间、异常是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键；④交流是组织成员参加管理的手段。职工通过交流发表自己的意见。又通过交流获得对这些意见的反馈信息；⑤交流是组织与外部环境之间建立联系、树立组织形象、发展公共关系的桥梁。（2）理解交流过程所包含的相关要素。交流的过程所必须具备的四个要素：发送者、接收者、传递渠道和所传递的内容。①信息源，又称为信息交流的发送者。交流过程中信息的主动发送者。②信息内容，即交流的内容，组织中交流的信息内容是多种多样的。它既包括正式交流中的内容，也包括非正式交流中的内容；既包括书面的，也包括口头的。③信息的采纳者，即交流过程中处于被动地采纳信息的一方。在交流的不断循环过程中，信息的发送者与信息采纳者的身份会不断改变，异常是在双向交流中。④交流渠道，即信息交流的通道。信息传递的渠道或媒介也无数，例如书面报告、备忘录、交谈、电子计算机、电话、电报、电视等。各种渠道互有利弊，要举行有效的交流，应注重挑选适当的渠道。（3）各种人际交往技能的核心内容①积极聆听技能。聆听是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激赋予注重、解释和记忆。有效的聆听是积极主动的而非被动的。极的聆听要求投入，能够站在说话者的角度上理解信息。因此，积极的聆听是一项辛劳的劳动，需要精力扩散，需要彻底理解说话者所说的内容。积极的聆听有四项基本要求：用心、移情、采纳、对残破性负责的意愿。有效的聆听者的八种详细行为：使用目光接触、展示赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动或手势、提问、复述、.避免中间打断说话者、不要多说、使听者与说者的角色顺利转换。②反馈技能。交流信息源对它所编码的信息举行解码，倘若信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。人们对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，而且，积极反馈几乎总是被采纳，消极反馈则常常遭到反抗。对培养积极的反馈技能的六项建议：强调详细行为反馈应详细化而不是普通化；使反馈不对人反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的；使反馈指向目标。不应该把反馈彻低“倾倒”或“卸载”到别人身上。倘若你不得不说一些消极的内容，应确保其指向采纳者的目标；控制反馈的良机。采纳者的行为与获得对该行为的反馈相隔时光异常短时，反馈最存心义；确保理解。为了使反馈有效，应确保采纳者理解它。与聆听技术一样，应该让采纳者复述反馈内容以了解自己的本意是否被彻底领略；使消极反馈指向采纳者可控制的行为。③授权技能。授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属做出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级。授权不应与参加相混淆。在参加决策中，采取权力分享，而授权则是由下属自己做出决策。开辟有效的授权技能：Ⅰ．分工明确。在这一方面首先要决定授权的是什么以及授权给谁。你需要挑选一个最有能力完成任务的人，然后决定他是否偶尔光和动力从事此项工作。下一步工作是提供明确的信息告诉他授权给他的是什么，希翼得到什么结果，以及对时光及绩效方面的要求。除非别无挑选而只能使用某种专门主意，应只授权结果。也就是说，仅在要做什么与期待获得的结果方面达成协议，而让下属自己决定采用什么主意。Ⅱ．详细指明下属的权限范围。每—授权活动都与限制相陪同，需要明确指出这些条件是什么，使下属十分明确地知道他们的权限范围。Ⅲ．允许下属参加。决定完成某项工作必须拥有多大权力的最好主意是让负责此项任务的下属参加该决策。Ⅳ．通知其他人授权已经发生。不仅管理者和下属需要明确知道授权了什么以及下放了多大权力，还应告诉与授权活动有关联的其他人，包括组织内外人士。Ⅴ．建立反馈控制机制。建立控制机制以监督下属的工作进程增强了及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。④训导技能。训导指的是为了强化组织规范或规则，管理者所举行的活动。训导要遵循“热炉”规矩。“热炉”规矩(Hotstoverule)是一套被频繁引用的规矩，它能指导管理者有效地训导员工。这一规矩因为触摸热炉与采取训导之间有许多相似之处而得名。二者均令人疼痛，但其相似之处远不止如此。热炉规矩的详细内容：Ⅰ．即时性。在过失之后越疾驰地举行训导，员工越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能疾驰地开始训导工作。Ⅱ．事先警告。作为管理者，在举行正式的训导活动之前有义务事先赋予警告。也就是说必须首先让员工了解到组织的规则制度并采纳组织的行为准则。倘若员工得到了明确地警告哪些违规行为会招致处罚，并且知道会有什么样的处罚时，他们更有可能认为训导活动是平等的。Ⅲ．一致性。平等地对待员工，要求训导活动具有一致性。倘若你以不一致的方式处理违规，则会丧失规则制度的效力，降低员工的工作勇气，员工对你的工作能力也会发生疑惑。另外，员工的不安全感也会使生产力受到影响。Ⅳ．不针对详细人。“热炉”规矩的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向员工所做的行为而不是员工自身。⑤矛盾管理技能。处理矛盾的能力亳无疑问是管理者需要控制的最重要的技能之一。矛盾指的是因为某种矛盾或对立情况而感知到的不一致的差异。开辟有效的矛盾处理技能：Ⅰ．自我评估基本的矛盾处理风格；Ⅱ．审慎地挑选想处理的矛盾。我们不应该对所有的矛盾一视同仁。一些矛盾可能不值得花费精力，还有一些矛盾则可能极难处理。Ⅲ．评估矛盾当事人。花时光仔细了解当事人是十分重要的，倘若能站在矛盾双方的角度上看待矛盾情境，则胜利处理矛盾的可能性会大幅度提高。Ⅳ．评估矛盾源。解决矛盾主意的挑选很大程度上取决于矛盾发生的缘故，因而需要了解矛盾源。Ⅴ．举行最佳挑选。当矛盾过于激烈时，管理者可以从五种矛盾解决主意中举行挑选，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种主意都各有其长处和弱点，没有一种主意是放之四海而皆准的。什么是激发矛盾矛盾管理的另一面，即要求管理者激发矛盾，在一些情境中增强矛盾是具有建设性的，下面一些初步建议可能会对管理者有些作用。⑥谈判技能。谈判，指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。谈判策略有两种基本主意：分配谈判和综合谈判。开辟有效的谈判技能有效谈判的实质可以总结为以下六个方面：Ⅰ．研究对手。尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息，这些信息会协助管理者更好地理解对手的行为，预测他的反应，并按照他的兴趣构建解决方式。Ⅱ．以积极主动的表示开始谈判。以积极主动的表示开始谈判——大概只是一个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。Ⅲ．针对问题，不针对个人。着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。当谈判举行得十分棘手时，应避免袭击对手的倾向。Ⅳ．不要太在意最初的报价。仅仅把最初的报价作为谈判的出发点。Ⅴ．重视赢—赢解决方式。倘若条件许可，最好寻求综合的解决主意。按照对手的兴趣构建挑选，并寻求能够使自己和对手均胜利的解决主意。Ⅵ．以展开的态度接纳第三方的协助。当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的协助。四、现代管理的基本原理有哪些？为什么必须突出人本原理？结合知识经济时代特征，阐述你对人才吸引和鼓励的看法。（修改收拾）答：（1）现代管理的基本原理包括：系统原理、人本原理、动态原理和效益原理。①系统原理。系统原理是现代科学管理中的首要原理。它要求管理者必须认清管理系统的集合性、结构性、目的性、全局性、层次性等基本特征。Ⅰ．集合性。管理同世界上一切事物一样都展示着系统形态，又都是由相关的众多要素通过互相联系、互相作用、互相制约、有机结合而构成系统集合体，也称“复合体”。没有要素或单个要素无从复合，则不能构成系统。Ⅱ．结构性。凡系统都有属性和功能，但系统要素不能直接形成系统属性和功能，必须通过“结构”这个中介来实现。结构说明系统的存在及系统、要素互相联系、互相作用的内在方式。而要素间的互相关联，要素与系统的互相依存，是系统结构性的基础。有机结合的结构产生系统属性和功能。Ⅲ．目的性。凡系统都有自己特定的目的，即目标，它在系统中发挥启动、导向、鼓励、聚合和衡量作用。没有目的，各要素是一盘散沙，系统就不能存在和运转。每个系统只能有一个总的目的，在幼儿园管理系统中即指教诲目标。系统内的各部分（子系统）都要围绕总目标统筹运动，决定或调节子系统的详细目标必须顺从总目标。Ⅳ．全局性。每个系统都是一个相对自立的整体，它要求立足全局，对诸要素举行科学组合，形成合理的结构，使各局部性能融合为全局性能，从而发挥系统的最佳整体效应。Ⅴ．层次性。它表现在本系统内或本系统与更大系统的关系都展示出一定的层次性。例如，在幼教系统内，上层管理下层、下级对上级负责，从总体目标考虑局部目标、局部顺从整体；在更大的系统内，则要求幼儿园要适应社会环境的变化和需求，并依赖与社会互相交换物质、能量和信息，而得到发展与提高。②人本原理。它强调管理活动中的一切工作都离不开人，人是管理系统中最活跃、最具有能动性、发明性的要素，是其他所有构成要素的主宰。做好人的工作是管理的根本，所以要强调人本原理。这个原理不仅注重人在管理中的主导地位，做到人尽其才，而且注重开辟人才资源，提高管理水平和管理价值。人本管理遵循以下几个基本原则：Ⅰ．个性化发展准则。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安顿、教诲培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是容易地处置，决不是仅仅从组织功利性目标出发。Ⅱ．引导性管理准则。因为组织中以人为本的管理本质上可以说是组织中成员自我的管理，因此以人为本的管理可以说是不需要权威和命令的管理。Ⅲ．环境创设准则。组织中以人为本的管理本质上是自我管理，它引导组织成员走上自我管理之路，使组织成为个性化发展的场所，所以作为整体的组织就只能创设与上述要求相符的环境，使组织成员在此环境中能够个性化发展，能够自我管理。Ⅳ．人与组织共同成长准则。在希翼组织的成员在组织中可以个性化发展和能够自我管理的同时，也希翼组织能够与组织成员一起发展成长。③动态原理。管理活动是动态的，时时到处都在不断地运动着、变化着，由此要求管理方式主意必须随机应变。管理工作实质上就是针对管理对象运动变化的情况而实施动态管理的过程。它强调对目标。计划的内容，对组织、指挥、督导、控制、评估的方式主意，要及时不断地做出调节，以保证管理系统正常运转并发挥整体功能。因为管理的要素、过程及管理环境都具有复杂多变的特点，人们的认识往往不能百分之百地控制它们，而且人本身又是最复杂的自变因素，常常存在力所不及和顾此失彼的现象。所以，管理必须留有余地，控制其伸缩性，注重随时调节，这就是“弹性原理”。系列的管理活动必然产生效能（效果和效率），评析其因果关系或者举行调控，主要都按照反馈信息。反馈能在因果之间、控制者与被控制对象之间，建起联系的桥梁。惟独常常、及时、确切地控制反馈信息，才干不断调控管理过程，获得理想的管理效能。这个“反馈原理”与“弹性原理”一起补充了“动态原理”。④效益原理。管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入或消耗，发明出更多更好的效益，对社会做出贡献。“效益”包括“效率”和“实用性”两方面，前者是“量”的概念，反映耗费与产出的数量比；后者属于“质”的概念，反映产出的实际意义。效益表现为量与质的综合，社会效益与经济效益的统一，其核心是价值。用公式表示：价值=效益/耗费效益原理强调千方百计追求管理的更多价值。追求的方式不同，所发明的价值也不同，普通表现为下列情况：耗费不变而效益增强；耗费减少而效益不变；效益的增强大于耗费的增强；耗费大大减少而效益大大增强。显然，最后一种是最理想的目标。为了实现理想的管理效益，必须大力加强科学预测，提高决策的准确性，优化系统要素和结构，深入调控和评价，强化管理功能。上述诸原理，反映了管理过程的客观逻辑和指导思想。只要灵便地、综合地驾驭各个原理，就能胜利地实施科学管理。（2）人本管理原理的意义。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所采取的一种养育、发掘、利用和协调活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时光和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充足发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。人不仅是被管理者还是管理者，人不单纯是管理客体，应是管理主体和管理客体的统一。企业管理工作首先碰到的问题就是做人的工作，以人为本是现代化企业管理的基本原理。人本原理的实质就是指一切管理工作必须调动人的积极性、主动性和发明性，做好人的工作为根本。管理活动中的人本原理是现代管理活动客观逻辑的反映，是人们对管理活动合乎逻辑的理性认识。贯彻人本原理不能仅停歇在协调或只顾引进上，而应充足养育、发掘现有人员的潜力，千方百计调动现有人员的积极性、主动性和发明性，最大限度地利用好现有人力资源，以此来推进企业各方面管理工作获得最大效益，达到以最少的资源代价去实现企业特定目标的管理目的。（3）知识经济时代对