人工智能下集团公司财务共享中心搭建的问题及策略

引言随着ChatGPT时代的到来，通过集团财务共享中心模式来实现财务转型，提升了财务人员的工作效率，并且降低了财务风险，特别是针对管理层级多且末级单位遍布于全国乃至全世界较为偏远的县城乃至乡村，子公司的财务人员招聘难、流动性大的问题变得越来越突出，财务共享中心搭建不仅可以降低人工成本，还可以实现合规标准的统一化和问题解决的及时化，在此平台下，可以大大降低经营成本和实现规模经济优势，便于集团总公司管控下属子公司。一、财务共享中心概述（一）子公司财务共享中心创建的必要性人工智能下财务共享指的是依托于人工智能、云计算等信息技术，以降低企业运营成本或创造企业价值作为目的，通过财务共享系统建设，将人工智能技术与财务共享系统相结合，人工智能下的财务共享可以从信息技术领域扩展到管理领域，促进公司资源的高效综合管理。它不仅可以优化公司的管理流程，还可以降低成本，简化冗余的组织结构，帮助公司创造更高的价值。财务共享中心源于20世纪90年代，现在已经处于相对成熟的阶段，尤其是信息化时代的到来使得无纸化办公越来越高效，全电发票的使用和推广降低了财务凭证的真伪查询等基础性工作，为财务共享中心的搭建也提供了合规的基础。1.便于管控子公司当子公司数量越来越多，且出现倍增式发展时，创建财务共享中心的优势就凸显了出来，因为财务共享服务中心适应于业务交易量大、集团成员单位多、信息化程度较高的集团企业，实现新型财务共享中心后，废除了冗余的步骤和流程，能够迅速地找到问题的关键点，更容易做到跨部门、跨区域合作，汇总和分析数据也不费时费力，并且便于集团公司掌控下属公司的动态。2.节约成本，提升工作效率集团财务管理人员可以一个人处理一家或者几家公司业务，但是财务共享中心可以实现一个人处理某一项业务，不仅可以保证业务处理的标准化，还可以实现降本增效的目的。当子公司的同质化程度高并且业务相对单一，财务共享中心可以实现规模经济。（二）子公司财务管理的现状财务管理是子公司管理的重要组成部分，财务合规是整个集团合规的垫脚石。目前，子公司分布于全国100多个县城，分部在西南、西北、东北、华北、华东、华南等区域，具有分布范围广和空间跨度大的特点。目前，子公司采用外派财务总监的模式进行财务管理，每位财务总监管理4-8家子公司，财务总监及会计人员个人履历的不同导致财务管理的模式和财务把控的标准也不尽相同，财务数据统计的准确性和及时性有待进一步提高。1.传统的财务管理模式在子公司采用传统的组织架构，对财务总监采用双层领导方式，子财务总监既接受集团财务总监的管理，同时又接受子公司总经理的领导，当财务指标和业务指标出现矛盾时，更多依靠人为判断和协商方式来粗放式解决，未采用先进的技术手段来解决管理中的难题，更多地依赖于财务人员的管理艺术来处理工作中遇到的问题。例如，财务共享信息系统的技术并没有随着财务共享中心的技术更新进行不断的优化。从报账系统的内容来看，企业的报账系统未普及到基层单位，更没有将数字化、区块链等技术融入报账系统中，甚至在信息传输的过程中还停留在数字传输和影响传输层面，这种情况下，员工报账需要手动申报数据。不仅如此，当前信息系统的数据整合能力较强，数据信息在集中处理的过程中并没有形成集成化、规范化、标准化的运作模式，分析出来的数据结果与企业所需要的数据结果存在着一定的差异，也很容易导致企业经营决策层面出现失误。2.信息系统的优势不明显尽管子公司搭建了SAP财务记账系统、用友或者金蝶存货管理系统、月报系统、管理报告系统、预算系统、决算系统、业务系统，但是各种系统的数据的共享和衔接不流畅，形成信息孤岛现象，企业内部组织结构复杂，缺乏流畅的信息流，更多地采用统计表的形式，财务信息系统暂时没有与业务系统进行对接，财务手动从业务系统提取数据、核对数据并完成财务核算工作，增加了财务人员和业务人员的工作量，并且降低数据的准确性和及时性，沟通成本高且效率低下，在子公司数量大规模扩张时，基本上需要增加同比例的财务人员和业务人员，信息化时代的优势未发挥出来。例如，当前随着财务共享中心的应用，在运营管理的过程中会出现海量的信息流，这种情况下，需要针对这些信息流进行有效的整合和分类及处理，但是，当前很多财务人员在实际财务数据信息流整合的过程中，不具备这种经验和能力，导致信息流整合能力不足，一些信息的作用根本发挥不出来，也不能为运营管理提供强有力的数据信息支撑。二、人工智能下集团公司财务共享体系建设的策略（一）建设方案设计一般会包含财务共享中心的战略定位设计、分析建设的条件和基础、明确纳入业务的范围、进行组织职能、业务流程、系统架构的设计，以及人员编制的测算。财务共享中心的调研不仅涉及集团公司及子公司的方方面面，同时还需要了解现在前沿的信息化水平及比较成熟的财务共享中心经验分享，根据集团公司流程的梳理和再造的程度，多角度地思考和论证，集思广益，最终形成具有前瞻性和科学性的方案。为了能够更好地提升人工智能下企业的智能化财务共享管理能力，企业在日常管理的过程中应该组建符合人工智能的组织构架。首先，企业的管理者针对目前信息管理的需要去进行全面了解。在了解的基础上设置与之对应的组织机构，只有这样，才能有专门的人员来开展信息建设，为智能化的环境下的财务共享管理活动提供可靠的保障。目前，很多工作人员在工作的过程中，思想上排斥信息技术的应用，导致信息技术的应用深度和广度不足，这也是目前企业内部组织构架建设中的重要问题。因此，企业管理者需要积极地予以应对。针对具体人员的思想进行开导，强制性地要求工作人员严格按照智能化环境下的工作要求开展工作。其次，企业内部财务人员需要积极地学习现代财务共享管理理念，从思想上认可智能化技术的应用，这样才能够保证企业在人工智能下完成财务转型，提升财务共享管理综合能力。（二）标准与流程制定目前，财务共享中心建设标准主要涵盖以下几个内容：（1）要素精确化，可以准确提取出原始凭证的信息整合成准确的、更易管理的数据；（2）数据标准化，在企业内部创立唯一一个并且可互联的、在相同语境下进行业务活动和管理的数据标准；（3）凭证无纸化，财务处理基本实现全程无纸化操作，如查询、下载等；（4）内控实效化，能够在信息系统中增添风险控制点，加强审核的规范性和流程化，实现内控的精准控制。在提高流程管理观念的过程中，集团公司需要从如下内容进行：第一，针对子公司现阶段的管理情况，不断地进行完善，集团公司现阶段涉及的子公司较多，各个子公司与总公司日常工作中存在经营票据承兑等工作内容，因此，在进行传输的过程中，要针对传输票据的重要程度，设定一定的时限，最长不能超过24个小时，更好地保证数据信息的及时性，为集团公司更好地开展经营管控提供良好的基础。针对原始票据需要规定在一定的时间内邮寄到集团公司的总部，有效地核对信息之间的科学性以及真实性。为了统一集团中每位成员的财务处理方式和优质服务报告，需要在集团内部重新建立标准化的财务共享流程，故在具体构建财务共享服务中心时，原有流程的重新整合与细化梳理尤为关键。从管理会计视角出发，财务共享服务中心的业务流程设计应以企业运营目标及战略价值导向为基础，结合企业自身实际发展现状及主营业务流程特点，在产品采购、研发、生产、仓储、销售等各流程实现业务环节的统筹兼顾。（三）试点推广实施人工智能下财务共享中心建设的本质是业财一体化，业务信息应该由业务部门来提供，从而以业务为源头，为财务提供良好的依据，从而提升财务的效率，建设过程一定要与业务部门齐头并进。试点推广实施在实务操作的过程中要做到：第一，以人工智能智能财务共享中心建设的工作内容为核心，进行组织结构内容上的完善，集团公司可以针对人工智能智能财务共享中心建设涉及的范畴、模式，设立管理委员会，有集团公司的管理者牵头，财务部和业务部门进行配合。通过组织机构的完善，保证人工智能智能财务共享中心建设的职能效果真正得以发挥，从而给予财务工作有效的支持。第二，各部门的负责人要起到带头作用，积极地协调财务和业务部门的矛盾，强化交流和沟通，打破集团公司信息孤岛现象，尤其是在全面预算等内容上；第三，实施责任制，根据岗位的职责实施第一责任制度，明确业务人工智能智能财务共享中心建设的边界，划分责任，明确职责和义务，通过职责范围的划分，简化工作流程，提升工作效率。人工智能智能财务共享中心建设的本质是业财一体化，业务信息应该由业务部门来提供，从而以业务为源头，为财务提供良好的依据，从而提升财务的效率，建设过程一定要与业务部门齐头并进。（四）信息系统优化应运用互联网技术，强化移动办公能力。近年来，随着信息技术的不断发展，人工智能下的财务共享中心运作模式的功能也越来越多，对这种情况，集团可以强化运用互联网技术，提高移动办公的能力，打破财务共享服务中心时间和地域的限制，提升财务共享服务中心服务质量。人工智能下的财务共享中心实施之后，能够集中对单据进行自动处理，尤其是凭证的处理，这种情况下能够从效益层面尽可能地降低企业时间成本、财务成本，尤其是财务共享服务中心能够将以往不同业务但层次相同的内容进行有效的融合和优化，这能在一定程度上降低成本费用，因此，运作成本是否降低是评价财务共享服务中心是否有效的第一要素。财务共享服务中心实施之后，能够将财务人员从繁重的、重复的财务工作中解脱出来，并且能够在企业内部形成独立的运行主体，对企业的各项业务进行内部结算，这在一定程度上能够提升财务效率与财务水平，也有利于降低人力成本。建设人工智能下的财务共享中心应运用区块链、云技术、数字化、智能化等信息，构建科学的数据分析处理模型。通过这些信息技术，在财务共享服务中心内部，根据各部门和指标需求构建科学的数据分析模型，保证数据分析的准确性，将数据信息的时效性和价值最大化。（五）业务运营管理人工智能下财务共享中心的业务营运管理可以具体做到以下几方面：第一，以财务共享中心功能为核心，强化应收账款业务流程的完善，建立客户评优功能，通过对客户深入调查了解分析，针对客户的基本情况评定客户风险等级，制定应收账款业务流程，从而保证应收账款及时回款的同时，为企业业务流程的优化奠定良好的基础。第二，维护供应商关系，优化应付账款流程。通过对供应商的信息归纳，从价值链的角度，将供应商管理相关内容进行完善，进一步地将应付账款的作用体现出来，以规避供应商与企业之间的矛盾，保证应付账款业务流程处于较高的水平。第三，运用信息技术，提升费用报销能力。企业经营管理的过程中，费用报销层出不穷。因此，在报销的过程中，企业可以根据报销业务的内容，合理地优化报销流程，减少烦冗环节的审核，提升费用报销效率，为企业的整体业务流程水平提升提供助力。第四，应建立风险评估机制。风险评估机制是集团公司财务共享模式下内部风险控制准确反馈的标准，因此，在构建风险评估机制的过程中，集团公司为确保内部控制体系的有效实施，特别是管理者应关注监控内控情况的实施情况，集团公司应定期整理风险评估结果，积极举办风险评估论坛，对已评估风险的来源、影响和应对方案进行详细分析，根据风险评估水平，在集团公司的运营过程中调整内部控制、战略部署等内容，确保能够在尽可能短的时间内提高风险响应能力；另外，还需要加强预警和保障。在集团公司财务共享模式下的风险防范过程中，还应针对一系列风险预警的内容，通过建立风险预警保障，确保一系列风险防范体系、解决方案、措施到位，对集团公司的长期发展非常重要。结语综上所述，企业的财务管理经历了从分散到集中最终走向财务共享模式的转变。智能化财务共享中心则是企业财务共享的升级，它对未来企业的财务变革具有举足轻重的意义。这种财务管理模式致力于提