新时期业财融合在公立医院运营管理中的问题及对策

自2021年以来，国家开展公立医院经济管理年活动，陆续发布了推动公立医院高质量发展、加强公立医院运营管理、规范公立医院成本核算等系列文件通知。提倡以全面预算管理和业务流程管理为基础的公立医院运营管理模式，加强成本管理和绩效考核，实时管理医院内部运营各环节、各流程、各业务。通过精细化管理，创新管理手段方式方法，配置医院人、财、物等核心资源科学化、效益化，提升医院内在价值。DRG、DIP医保支付模式促进了医疗行业的大数据时代变革，使医院运营管理系统和业务系统深度融合，实现了适应时代变化发展的业财融合模式。业财融合有助于传统财务管理模式向信息化运营管理模式的转变，从基本的核算与监督发展到运营、风险防控、绩效考核等新领域，提高医院财务管理水平，提升公立医院的运营和管理能力科学化、规范化。有利于增强医院经济运行的风险管控，创新医院经济财务管理，推动预算一体化、业财融合、全成本管理、全面绩效考核和内控建设等措施实施，实现医院的高质量发展，进一步促进医疗卫生事业的发展和医疗体系改革。[1]一、公立医院运营管理存在的问题（一）运营部门设置不合理，运营管理未有效开展公立医院没有设置运营管理部门，或者设立了运营管理部门，但隶属于财务或者绩效部门，没有独立的科室编制，开展运营管理的任务条件不足。部分医院运营部门的人员大部分是财务或绩效兼职人员，还有一部分临床、护理的兼职人员，他们首先要做好本职工作，其次才是对科室进行运营分析，临床护理人员日常医疗护理业务就繁重，只能利用空余时间或者休息时间参加运营管理，其分析内容主要是科室收支业务，运营管理开展效果不明显，成果应用较差，运营工作开展压力大。各科室职工对业财融合的重视度不足，主动参与相关工作的意愿较低。[2]（二）业财融合理念不足，以传统财务管理为主大部分公立医院在当地是医疗、教学、科研为一体的综合性医院，受到政府的重视，忧患意识较差，认为承担好本地区的医疗卫生工作就可以了，虽然知道医院运营压力大，仍然按照收支思维做决策，没有业财融合的医院运营的理念。医院仍以会计核算系统为主线，做核算模块、收支模块、工资模块、财务报表及分析模块的传统意义上的财会工作，收入依据收费处、住院处的日报表进行入账。绩效使用收支管理模式，财务部门对临床护理医技等业务部门的支持和服务较少，偏重报销监管以及工资奖金的核算发放。部分医院重视临床医技等部门，忽视财务管理发挥的经济效益，普遍有一种“重医疗轻财务”的现场。（三）缺乏专业化业财融合的运营管理人才公立医院的运营管理由于缺乏财务、经济、医疗等方面的专业知识，相关人才培训、培养和招聘机制不完善，未受过专业培训，水平参差不齐，开展运营管理成效较低。新时期公立医院发展迅速，医疗行业具有特殊性，运营管理人员不仅具备财会、统计以及图表等分析工具知识，还应具备医疗、护理、医保政策、价格政策、采购规定等知识。作为院级运营管理员，应站在医院战略发展的角度看待运营的趋势，具备较强的沟通、协调和管理能力的人员不多，运营管理人才不足。医院的运营管理具有长期性、持续性的特点，不断提高运营人员的知识水平，才能确保医院运营管理的与时俱进，部分医院引进管理人才，不重视后期的学习和培训，导致人才资源浪费。二、公立医院运营管理存在问题的原因分析（一）不重视运营管理，未建立制度体系医院领导层重视运营管理程度不够，认为日常医院的经济运行由财务部门或者绩效部门就可以满足医院决策的需求，设置专业的运营部门还要增加人员支出，专业的运营管理部门缺乏设置条件，导致运营开展困难、兼职运营管理员工作量大、效率低。运营制度体系不完善，落实不到位，没有落实全面预算一体化管理和全成本管理制度要求，造成没有人去做的现象。部门医院由财务牵头，建设运营管理平台、采集运营管理数据，由传统的记账的财务部门，转变成信息汇总、分析及上报部门，仅限于信息管理，运营管理应用不广泛。（二）运营管理的信息化建设不足在大数据信息时代的背景下，信息化在公立医院发展中举足轻重。现有公立医院一般是以HIS系统为基础管理医疗等数据信息，财务使用ERP会计核算系统，还有影像检验的PACS、LIS等系统，这些系统的信息化问题比较突出，单个系统的功能化和信息化较强，互联互通程度较低，甚至系统与系统之间数据统计口径不一致，协同性不高，导致信息分离的现象。没有医院整体的HRP运营管理系统，导致数据统计口径、数据库设置不一致，导致运营管理无法准确、有效地提取和汇总数据。（三）运营管理绩效考核落实不到位在新时期，公立医院对绩效管理理解程度不足，将绩效考核与运营管理作为两个独立的部分进行管理，数据互通性不强，认为绩效考核是对技术业务的回报与科室管理没有明确的联系，导致运营管理发现的问题和好的建议没有得到科室的重视或执行，运营管理效果差。绩效考核标准制定的时候未考虑各个部门运营管理的实际情况，导致考核标准过于偏重医疗，调动医生护士的积极性不高。三、加强业财融合在公立医院运营管理的对策（一）加强党的领导，提高业财融合运营管理的重视程度增加院领导对运营管理知识的认识，提升他们的业财融合的运营理念，从医院业务出发与管理相融合，提高医院党委对医院运营管理工作重要性的认识。有条件的医院设置单独的运营管理部门，直接由医院负责人分管、总会计师协管，形成这样的隶属体系，才能保障运营管理的上达下通，落实运营管理的应用。积极引导院领导参加由卫生健康委、财政等部门举办的医院运营高质量发展的论坛、培训，对符合医院实际的措施方法，及时汇报院领导落实。（二）建立全面预算管理制度，完善运营管理相关制度建设制定并完善医院运营管理的制度和操作流程，让运营管理人员在日常工作中有章可依。同时医院应根据国家关于规范公立医院全面预算管理的文件要求，对医院现有的全面预算管理办法、制度、流程进行修订完善，建立预算编制、预算一上、预算审议、预算二上、预算批复、执行、考核的全面预算管理制度体系，严格预算管理、强化预算约束，划分预算管理的权责，提升预算控制的监督力和夯实预算控制基础。按照“两上两下”的预算编制原则，结合以前年度做好预算临床医技护理等项目库的数据工作，在此基础上，进行一上一下，待预算初次调整后，进行二上二下，核定并批复出次年各科室预算额。进一步增强预算执行的针对性，确保预算管理目标的顺利实现。[3]预算项目超支情况、新增项目与绩效相挂钩，充分利用绩效的奖惩作用，提高业财融合运营管理效果。（三）增强成本控制意识，提高运营管理的发展内涵当前医院运行压力大，开源较困难的情况下，需要通过科学、有效的成本控制来提高经济效益、发展内涵，减轻医院运营压力。公立医院要根据医院的实际情况，结合业财融合的运营管理环境，制定完善成本管理制度，从人员成本、采购成本、维修成本以及服务成本等几个方面进行自查。例如，有的医院存在编制人员、合同制人员、临时工等，要根据业务的开展，减少临时用工人员，合理化地降低用工成本，提高医院科室的人员成本管理效果。对大型设备、药品、试剂、高值耗材、基建项目等开支大的项目，要健全采购方式，引入竞争机制，降低采购成本。运营管理人员可以做好设备、药品、耗材的业务使用调研工作，帮助科室及采购部门制定采购规划，以财务运营的角度降低成本。加强宣传科室节约成本的理念，尤其是管理职能科室降低办公用品和节能降耗，为临床医技科室做好标杆，提高管理、医疗、护理、医技、药学等部门的成本认知，发挥运营管理中成本的效益。（四）加强业财融合的理念引入与实践，提升医院运营管理效率业财融合就是要实现财务和业务工作、业务部门与财务部门，利用信息化技术和手段实现财务信息和业务信息等数据源的及时共享，实现计划、决策、考核和评价等管理活动，实现医疗价值创造的过程。深化业财融合管理理念，合理规划配置成本、物价、运营与绩效、医保，宣传医院发展规划、运营管理相关政策文件，重点对医疗服务项目及DIP付费成本、专科专病等数据资料进行沟通调研，制定简单明了、临床容易懂的运营指标，综合评价科室的投入、产出及资源使用效率，聚焦解决科室弱项短板与困难问题，实现业财融合的闭环管理。定期对临床科室的数据进行汇总分析，通过医院HIS系统查询科室的门诊收入、住院收入，在门诊收入包含诊察收入、治疗收入、检查收入和化验收入；住院收入包含床位收入。运营管理员及时汇总信息，并对数据进行同比、环比分析，从运营层面深入分析运营情况。定期与临床科室进行现场研究，与临床的运营管理员进行对接，确定现场研究的时间，并组织以科室主任为主导的运营分析会。科室层面主要从开展的业务量、患者质量等方面进行分析，运营管理员运用财务工具进行整体的分析。问题反馈及改进对运营中发现的问题进行登记、分类，涉及患者就诊的归入门诊部、住院报销的归入医疗保险管理科、住院流程的归入住院服务中心、转院等特殊事项的归入医务科。由院级运营管理员与问题提出人员进行深入对接。推行院级运营管理员“7+24”小时的助理服务模式，增强运营人员的服务意识，提高工作效率，及时解决运营中遇到的难题。（五）立足业财融合全局，建立一体化信息系统运营平台首先，在完善的成本管理体系和绩效考核体系的基础上，医院稳步推进信息化建设，挖掘释放数据潜力，打破业务信息孤岛，建设医院运营管理系统平台，实现数据汇总、清晰可视、沟通扁平的精细化管理。根据政府新会计制度改革的精神，打造医院“互联网+”建设工作。引进先进的医院管理系统HRP和运营管理系统，从而使人力资源模块、资金支付模块以及预算一体化系统进行整合，实现运营数据的互联互通。其次，推动医院的HIS系统、财务系统、耗材物流管理以及药库管理、资产管理等系统的整合，深化信息化各项业务系统的整合工作。对院内OA系统、智慧医院APP等小程序进行联网，实现挂号、就诊、拿药、检查、报告等一体的管理系统，提高业财融合的范围。扩大院内微信、支持宝等移动支付方式，在就诊科室里就可以支付，将科室、项目、病种纳入DRG医保付费管理，实现了核算数据一次提取、互联互通。被动核算升级为主动分析，医院运营管理人员借助大数据与信息化技术，不断打造升级运营分析平台，为医院领导提供科学决策提供支持。例如，没有条件的医院可以利用OA平台为基础，对物资领用流程进行梳理，将预算指标写入该流程中，做到“无预算不支出”，明确科室在物资申领前知道本科室可使用的预算指标额度，归口审批科室在物资申请审批时能知道申请科室的预算使用情况及预算限额，仓库或设备科在物资发放时能判断物资是否符合预算等管理规定。借助信息系统进行流程再造，对流程数据进行整合，实现了各类科室信息流的互相互通、业财融合，降低了沟通成本，提高了运营管理水平。（六）提高人员的综合素质人员价值的提升重视对运营人才的培养，加强经济、医疗、信息技术等多方面的知识的培训，提高管理人员的业务素质、专业能力和运营水平。财务人员是医院管理信息重要的提供者，应真正参与到医院的战略制定、运营管理以及资产管理中，及时发现各种风险，进行风险管理，从而主动发现问题，提出合理有效的方案。应加强公立医院运营管理的人才的培养及培训工作，提高人才的运营管理操作技能，满足新时期下医院运营管理的需求。加强医院运营管理人才的沟通与合作，促进学习交流、取长补短，提高运营团队的运营管理效果。（七）加大绩效考核力度，助推医院运营管理根据医院的运营管理实际，制定科学的绩效考核标准，要询问一线临床科室及医院各部门的意见，制定针对性的绩效考核内容，还要将绩效考核标准与医院运营结果结合起来，构建完善的考核体系。定期调节各科室的绩效考核标准，促进各科室的沟通交流，使科室之间加强对