国有企业人力资源降本增效与缺员、冗员的处置

国有企业人力资源

降本增效与缺员、冗员的处置刘峰松分享与分析我们根据什么设定岗位我们根据什么分配任务我们根据什么确定岗位素养我们根据什么确定工作量我们根据什么确定用人数量我们根据什么确定用谁我们的生产工序之间是什么关系我们的生产管理模式是什么我们的业务是怎么来的我们的工作任务是怎么来的我们公司为什么为出现冗员我们如何处理脉冲式的业务人力成本概述人力成本人力成本：为了引进与运作、保有、增益人力资本而投入的成本人力成本类别引进成本维持成本使用成本开发成本风险成本机会成本影响人力成本的关健因素

环境因素文化科技法律政策经济社会行业企业内部因素核心企业文化运营方式战略规划制度流程管理者素养职场环境薪酬思想薪酬策略绩效思想培训思想员工个人因素价值观生活目标职业规划职场定位价值归位社会认知组织认知角色标杆职业素养工作绩效职场关系人力成本分析的思想人力成本分析消费说投资说交易说人工成本分析的内容投入产出使用过程人工成本分析的逻辑为什么要发生想达成什么目的能不能不发生还能怎么用有什么产出还能有哪些产出投入与产出的关系还有哪些影响要素常用人工成本分析算式人工成本控制—员工个人部分人工成本控制的两条途径投资最小化：节流效益最大化：开源人力成本控制—员工个人部分引进成本：招聘成本控制选准招聘渠道：各种人才都有自己的求职渠道如何做到“只选对的不选贵的”准确识人：BEI访谈案例：服装连锁店的招聘案例：海底捞的招聘案例：华电宁海电厂招聘案例：医疗器械公司招聘投资最小化的方法人力成本控制—员工个人部分维持成本工资水平的分位奖金激励的局限性X-Y理论的福利尴尬法律法规规定的待遇：加班的处理公司给予的薪酬福利工资策略：火凤梳业工资结构：业务员工资结构案例：非经济性激励激励的方法投资最小化的方法人力成本控制—员工个人部分使用成本识人：在日常工作中识人团队建设：流程管事，制度管人配置弹性冗员固定工与临时工非劳动关系用工业务外包高配与低配台资企业包装工的案例连锁服装店的用工案例预算管理：实质上这属于公司运营的财务管理差旅费控制：实质上这不属于人工、人力。应属于营销投资最小化的方法人力成本控制—员工个人部分开发成本识人培训成本控制内训师体系建设师资、内容、形式的配合教练、辅导与培养成本控制职业规划以素养提高为重点员工与公司共同发展神华集团培训案例圣象地板培训案例重庆移动培训案例投资最小化的方法人力成本控制—员工个人部分风险成本人是最不可控制的要素了解生活目标了解职业规划了解当下状态（精神、心态……）有风险是常态没风险就没潜力案例：南京港的事故投资最小化的方法人力成本控制—员工个人部分招聘风险的控制HR与用人部门合作准确识人：BEI访谈、测评、考试、观察价值观、心态、思维方式、职业经历、人文技能与专业技能、求职动机、职业规划都要涉及人力成本控制—员工个人部分配置风险的控制常识：是把一个人放到一群人的活动里面。而不是放到静态的岗位为团队找适合的人没有最好的，只有最适合的太优秀的应该出去人不是机器只关心人的、只关心事的都不符合要求人力成本控制—员工个人部分关注异动：与以往不同关心联动：谁会有类似情况当机立断：不让病毒传播遵守法律法规：劳动法、劳动合同法、社会保障法等相关规定合法规避败诉风险：如何摆脱被动公司制度不要违法、违规：集体合同、职代会、公示、送达的利用案例：保安的撤诉案例：宝钢不锈钢的困扰解聘风险的控制人力成本控制—员工个人部分尽职与担当不是一回事怠工是表态，不是最终行为用流程管控过程：流程的要素必须齐全用绩效考核结果、效果：必须是客观化考评从根本上解决问题：不只看现象，要看问题根源案例：配套厂的售后人员都在忙些啥怠工风险的控制人力成本控制—员工个人部分明确交待任务：5W3H尽量不要临时指派、硬性指派规范化、标准化、流程化走动式管理：清单式点检做好过程中的节点控制情绪与压力管理和谐职场营造失误风险的控制人力成本控制—员工个人部分人际风险的控制所有人都要受关注所有人都有机会要消弭隔阂而不是制造矛盾：有些制度就是在制造矛盾常做随机性沟通不要解决了事，恶化了人际关系引进成本精准引进熟练工：BEI访谈、角色扮演、实操演练、无领导小组讨论引进与需求最一致的人注重价值观测评关注多面手：技能与兴趣关注学习能力：自主学习测评效益最大化的方法维持成本给予员工满意的工资福利待遇：80%的人努力了就能拿到要公正而不是平均多用社会规范，少用市场规范案例：为什么突然不愿意加班了效益最大化的方法使用成本文化引领：不要命的华为员工组织承诺：建立心灵的契约、默契，提高运行效率引领员工职业规划融合于企业发展适当授权：解放人的身心精准激励：不要”撒胡椒面”“青岛市第二监狱”为什么还能留住人效益最大化的方法开发成本培训以提高员工素养：是综合素养。不只是技能设计员工需要的培训：先解决愿意听的问题分享与分析：培训成本最大的浪费是什么案例：不知道为啥来听课效益最大化的方法风险成本依法经营必须解决内部公平与外部公平、自我公平效益最大化的方法人力成本控制—组织部分人力资本管理外包思维扁平化协作性组织流程型组织工作扩大化工作柔性化工作专业化工作丰富化网络型组织价值链协同外包型平台新的管理思想与管理方法人力成本控制—组织部分流程管理适当授权责权利权衡配置流程思想：控制/合作要素齐全案例与分析：连续三个审核与审批的流程人力成本控制—组织部分合法合规：避免组织制度性违法员工参与设计利益自嵌引导趋利避害不要让大多数人成为看客制度管理如何设计让员工自觉执行的制度人力成本控制—组织部分常识：会议沟通需要非常大的人力成本明确目的、主题、内容、流程、角色会议进程管理会前提供发言提纲按时限、顺序发言阶段性与会缺席的处置有决议、有担当、有执行、有跟踪、有考核、有奖惩案例：越开人越少的会会议管理人力成本控制—组织部分管理思想管理层级管理幅度职责权限工作关系运作方式工作设计：工作丰富化、工作扩大化、工作专业化、工作柔性化用工方式：外包、联盟用工、平台化合作组织结构设计人力成本控制—组织部分定责：做什么定编：多少人做定岗：什么角色/等级、工作关系、职责定员：怎样的人来做定额：多少活定薪：基于3P工资体系工作分析人力成本控制—组织部分来自于流程无断裂、无重叠、清晰、明确基本信息、设置目的、岗位职责齐备业务活动关键动词列表信息类收集、分类、统计、整理、汇总、归纳、分析、提交、预测、发布文件类登记、签收、传递、签发、下发、接受、分发、归档专业活动设计、选择、评估、购置、缴交、修理、订购、计算、建立、准备、更改、开发、调整、宣传、筛选、编制、办理、优化管理活动组织、安排、跟踪、检查、监督、实施、控制、指导、考核、协助、参与、主持、协调、联络、拓展计划报告草拟、修改、审核、审批、审定职责设计与描述

人力成本控制—组织部分职责设计与描述

业务活动工作描述动词类型制度、方案、计划编制、制订、拟定、起草、审定、审核、转呈、转交、提交、呈报下达、备案、存档、提出意见信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈转达、通知、发布、维护管理上级工作主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估下级工作检查、核对、收集、获得、提交、制作其它研究、分析、评估、发展、建议、提倡、参与、推荐、计划、组织实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明解释、提供、协助、达到、协调、确保、鉴定、保持、监督人力成本控制—组织部分绩效是员工测评的手段之一。既不是最重要的，也不能作为法律上的依据注重在日常工作、生活中观察员工：行为表现360°提供测评依据客观化测评体系：在表单、资料、实物中取证员工测评人力成本控制—组织部分绩效管理符合性管理/挖潜性管理给机会/找毛病客观/主观对上司负责/对客户负责绩效的激励应用案例：绩效考核后大批的辞职人力成本控制—组织部分用机器的目的：帮人干活/把人干掉机器的作用：做人不能干的/比人效率高工艺：让人更像人/让人更像机器案例：制药厂的新机器工艺革新/设备改良JIT模式将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送达。

生产管理模式对人员的需求

强势品牌：在产业体系中处于主动地位对客户需求的精确判断与满足生产流程化

：根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

生产的均衡化

：即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，形成流水线各作业环节上单位时间的标准定额。按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。看板管理

：把潜在的问题或需求显现或写在显示板上，让任何人一看就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等。JIT模式的存在基础JIT模式对人员的要求熟悉所有工作流程熟练掌握岗位技能对工作的高度责任心主动性、积极性高能够接受单一节奏、循环刻板的工作每一个岗位必须不能出现缺员状况岗位轮替使得员工具备多岗位技能TOC管理之前置生产周期模式订单式生产管理。从接到客户订单到客户收到产品、服务或者项目的全部账款间的递延时间形成了前置时间。根据订单的交货期倒推所有工作节点。而各节点的启动依据为订单。TOC管理之前置生产周期模式TOC管理之前置生产周期模式的存在基础管理、作业流程化看板管理订单有效柔性生产/敏捷制造生产设施、设备高度集成化。能够满足不同产品的制造对场地、设施、设备、工艺的要求。TOC管理之前置生产周期模式TOC管理之前置生产周期模式对人员的要求熟悉工作流程掌握岗位技能有主动性、积极性能够接受不同节奏的工作熟悉不同产品反应快，应急能力强有一定比例的具备多样技能的员工销售预期库存生产模式MTS（库存式生产）销售预期库存生产模式的环境较为复杂。因为订单是虚拟的。是依照成品库存的产品需求，开出“存货订单”。一种方式是满足最小——最大库存量；一种是要求销售部给出产品的销售预测，并要求生产出当月的预测数量。MTA（可得性生产）根据对未来需求的预估而生产产品，生产计划的预测大多数基于最畅销的产品需求而定。还有季节性产品或造成产能不足，所以必须提前生产，应对销售高峰。销售预期库存生产模式TOC管理之前置生产周期模式的存在基础稳定的客户关系准确的市场把握稳定的供应链管理畅销的产品优质的质量模块化的产品设计优秀、协同、有一定兼容性的产品开发管理销售预期库存生产模式销售预期库存生产模式对人员的要求责任心熟悉产品。尤其是熟悉不同产品之间的通用、借用、兼容、专用关系生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响流水线作业员工之间可替代性较高员工能够接受单调的工作节奏必须配备适当的弹性冗余人员对流程的设计与执行要求较高单元作业有较高技能的员工工作积极主动有独立解决问题的能力对职责的设计与执行要求较高分装与总装作业流水线作业与单元作业的结合分装作业人员、总装作业人员做岗位轮替分装人员、总装人员互相可以作为对方的机动人员现场6S管理方式掌握工作流程熟悉设备日常维保熟悉产品制造工艺熟悉产品质量要求与质量问题处置工作责任心强个人职业规划与公司规划融合适当增加辅助岗位生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响配送制增加仓管/配送岗位人员以公司利益为重反应敏捷领料制增加各岗位工作准备时间员工了解/熟悉产品用料责任心强生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响物料投送方式物料保管方式集中在单一仓库保管仓管员熟悉库区与物料仓管员配备充足按使用、保管条件要求分散保管工人熟悉物料及其保管要求生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响物料使用方式即用即领符合JIT的要求多领少用员工熟悉不同产品所用物料之间的关系周装箱/托盘置换员工非常熟悉6S管理生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响安全红线管理员工熟悉安全红线对工作责任心强熟悉不同产品所用物料之间的关系生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响工装保留在现场员工熟悉工装员工熟悉各产品制造与检验要求员工熟练掌握现场管理员工熟悉质量体系要求工装归置于工装库员工遵守作业要求生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响换线工装处置换线物料处置保留在现场员工熟悉物料员工熟练掌握现场管理员工熟悉质量体系要求员工严格遵守安全红线要求归还给库房员工遵守作业要求生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响停工待料处置偶尔的停工待料不用考虑增减人员。通过加班解决即可由于供应链管理、研发管理的原因造成的经常性停工待料，首先应该考虑解决供应链管理、研发管理的问题停工待料期间一般安排员工学习、培训、岗位轮替、巡检、检修等工作。基本不涉及岗位与人员的增减以“天”、“星期”为单位的停工待料可以安排调休、年假生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响研发、工艺与工程部职责中有比较大的权重为“服务生产”的话，则生产岗位技术性人员的技术能力要求不高。否则要求较高工程、工艺有时候不能完全履行职责或者不具备履行职责的能力，反过来会要求生产岗位参与工艺设计与修改，那么生产岗位的人员要么会转岗为工程、工艺岗位，要么生产岗位的职责增加“工艺设计与修改”部门生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响技术部门职责质量管理职责质量管理部门能够熟悉并且能够对生产过程中的质量问题处置的话，生产岗位对员工在质量问题处理、质量体系维护方面的要求不高。否则就会高。对生产岗位的质量管理高要求是：快速反应与快速反映知其然、知其所以然凡事有来源有去处生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响订单管理模式营销部门为主责管理部门生产岗位具备与营销部门沟通的能力生产岗位具备全面客户关系管理意识物流部门为主责管理部门生产岗位具备与物流部门沟通的能力生产岗位具备配合物流部门工作的能力订单管理职责分散在各流程部门中生产岗位具备同上下游部门沟通与协作的能力生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响工时定额方式比较类推法将结构与工艺相同的产品零件分类分组，从中选出典型零件根据加工尺寸、精度等影响工时消耗的因素，制定出质量较高的典型零件工时定额比照典型工时定额推算类似零件工序定额、工时定额经验估算法综合估算分析估算类比估算统计分析法整理汇总过去同类型产品、工序耗时计算平均实动工时、先进工时充分考虑新技术、新工艺、员工熟练因素，确定新工时技术测定法分析研究法采用工作日写实、测时、抽样等方法通过实地观测确定技术计算法按确定的数学模型和技术参数计算确定定额。生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响工时定额方式工作分析信息内容工时抽样法又称瞬间观察法或工作抽样法。通过对操作者和机器设备进行瞬间抽样观察，以局部样本事项的发生次数及发生率来推断总体。秒表测时法以工序作业时间为对象，在工作现场对构成工序的作业要素多次重复观察测定的方法。回归分析法利用影响因素和相对应的工时消耗之间的数学关系，求解时间定额的数学分析方法。工作日写实在工作场所按时间消耗顺序，观察、记录、整理、分析整个工作日所有行为的研究方法。生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响材料消耗定额方式如果是由工程、工艺或者财务部门全责定额，则不要求生产岗位人员掌握材料定额技术。否则要求较高。生产部门人员参与材料定额的话，则要求既要掌握各种材料加工的工艺要求，也要熟悉各种材料的市场现状与前景生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响资产管理职责如果不要求生产部门岗位有资产管理职责的话，则对生产部门岗位资产管理技能要求不高，否则要求较高。生产部门人员参与资产管理的话，要求生产部门人员：对设施、设备、工装、夹具、量具、检具、材料、零部件有深刻了解熟练掌握安全红线管理、呆滞物料处理、质量问题处理具备比较熟练的沟通与协作技能生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响弹性冗余设计如果公司考虑弹性冗余的话，则对各岗位的员工离职率、休息休假、离岗培训、敏捷制造能力要求不高。否则较高。如果公司不考虑弹性冗余的话，则要求生产部门员工离职率较低熟练掌握岗位技能学习能力强，掌握新技能快较少安排离岗培训对公司产品非常熟悉，换线迅速，敏捷制造能力高生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响应对各种临时性状况而设置此“临时性”实际上是常年存在的：休假、培训、离职等机动工的技术不仅全面，而且熟练可以设置专门的机动工岗位，也可以委派其它岗位兼职生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响机动工设计拆包、包装、清扫等工作前准备、工作后清场的辅助工作从主作业程序中分离出来。设置专门的辅助工岗位，以提高主作业程序效率。辅助工兼职领料、退料、配合换线等工作。流水线作业常用。生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响辅助工设计应对临时性状况而设置此“临时性”为紧急性换线、改变生产计划、研发新产品、试装新产品、试用新工艺、试用新材料、试用新工装以及新夹具、新检具等。此岗位要求员工为技师以上技术水准的员工要求员工对本公司各部门业务、人事、工作关系比较熟悉生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响兼职岗位设计对于工作量比较少、工作内容比较简单、工作方式相对有规律、工作素养要求类似、工作关系紧密关联的若干岗位采用一人多岗的任职模式。对员工要求为：掌握相关岗位技能能够接受工作内容繁杂而工作方式简单而重复的工作有从事管理性工作的规划对组织比较忠诚能接受长期从事辅助性工作没有急功近利的心态生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响多岗任职设计员工离职率员工离职率低、员工队伍稳定、员工工作效率高的话，组织可以不考虑或者少考虑增加机动工、弹性冗余设计。否则必须考虑增加机动工岗位以及增加弹性冗余人员。生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响员工培训与培育员工培训与培育比较到位，员工工作负责、技能熟练、质量稳定的话，组织可以少考虑增加机动工、弹性冗余设计。如果组织常年的培训（尤其是脱岗培训）比较多的话，倒是要考虑增加机动工岗位以及增加弹性冗余人员。生产岗位各工序之间的关系对员工需求与配置的影响缺人就要招聘吗？不！岗位再设计的方法工作扩大化工作丰富化工作专业化工作柔性化弹性冗余与多岗技能储备工作轮换流程优化职能调整业务外包缺员问题的常见处置工作扩大化劳动派遣业务外包零部件外协外购零部件岗位轮替增加工作时间使用临时工流程优化职能调整冗员问题的处置处置冗员的慎用措施与法律后果裁员辞退停职调岗强制性休假冗员处置办法岗位轮替调岗休假协议离职辞退减少劳动时间增加新的工作内容调整业务结构承揽相关业务流程优化职能调整开放作业平台培训员工敏捷制造与柔性化作业的设计与应用敏捷组织新的组织机构设计：敏捷的平台型组织传统企业研究在已经被满足的领域如何干掉对手；互联网思维企业研究如何挖掘新需求，颠覆已有市场Uber:世界上唯一没有自己出租车的全球最大出租车公司Uber：软件有个扩展区，各个城市运营图案随自己决定扩展的服务内容美图秀秀的开发：磨皮、美白、祛斑：解决用户晒图的需求高频打低频：高频率接触顾客，高频率被使用，形成强粘性。不搞僵尸粉