浅谈对经济学的认识及浅谈供应链管理中的供应商管理

.一、供应商管理的必要性现在，企业之间的竞争越来越激烈。如何有效的降低企业的成本和提高企业的收益成为很多企业面临的难题。而且，外部资源是所有企业生存的必要基础。由此可见，企业必须要强化供应链管理，致力于供应链管理能力的全面提升。从“供应链”理念角度来看，企业核心优势的发挥，依赖于资源集成作用，唯有这样才能够最大程度的提升自身业绩水平。由此可见，相比于传统情况，供应链环境下的“供应链管理”增添了许多新的内涵。供应链环境下，主要强调了供需双方的合作伙伴关系，而不是传统的你强我弱的关系。企业间的配合会全面提升双方盈利能力，进而达到“共赢”的终极目标。从上述分析中可以获知，供应商己经成为企业重要的战略砝码之一，供应商管理具有必要性。（【1】供应链下的供应商选择管理，科技资讯，2012）二、供应商管理的现状2.1供应商管理的内容供应商的审核、开发、绩效评价、选择、信息管理等内容都包含于供应商管理的范畴内。在这里需要强调的一点为，供应商开发、选择、审核和绩效评价是供应商管理工作的重点，他们对采购的成本有直接的影响，被视作供应链管理的核心所在。2.2供应商开发与选择供应商选择是供应商管理中的一个重要环节，将直接影响到企业成分的降低、柔性的增加以及竞争力的提高。选择供应商是采购工作当中一项非常重要工作，其重要性主要体现在：1）交货数量的符合：必须确保公司生产数量的准确性；2）供应商供应顺畅的物料：避免出现由于待料原因而引发的停工现象；3）稳定的进料质量：通过提供稳定的进料质量维持稳定的生产质量；4）准确的交货：主要从出货期方面予以了规定，强调出货期的准确性；5）工作间的协调作用：为确保工作能够按期、顺利的展开，必须要保障各项工作间的协调配合。（【2】知识网，如何开发优质供应商）2.3供应商的绩效指标一般情况下，技术、服务、成本、交期、成本、质量等均是主要的供应商管理绩效指标。更细化的来看，交期指标、成本指标、质量指标，相对容易统计，属硬性指标可测量可量化，多从硬性指标方面来展开考核；与此同时，也应该关注以技术为代表的软性指标，这种指标往往会对交期绩效、成本、质量等起到决定性的影响作用，但是大多无法量化。价值的增加主要依靠服务来实现。现阶段，应用较为广泛的几类指标为：交期、成本以及质量指标。其他指标的运用取决于管理供应链水平的高低。三、供应商管理存在的问题及策略3.1单一供应源3.1.1存在问题在进行外部采购时，最重要的一点就是保证供应的安全性与顺产性。从定义上来讲，仅从单一的供应商方面采购外购件或是某种原材料，这种采购方式被视作单一供应源。单一供应源可能造成供应中断或外部批退时，没有其他的可选供应商，影响供应链的安全。所以在供应源开发时要充分考虑到供应链安全，保证关键物资、瓶颈物资的安全供应。3.1.2策略单一的供应源对供应链的影响显而易见，为保证供应链的安全和连续供应。可以通过以下可选的解决方案来削弱单一供应源带来的影响：1)供应商开发时开发至少2家以上；2)建立安全库存；3)发展与供应商的长期供应关系；4)开发替代品；5)收购供应源或自行生产。例如：苹果新款iPhone7智能手机有5个代工厂图13.2不同供应商的关系管理3.2.1不同的供应商关系供应双方的关系是在进行供应商管理的重要内容之一，供应双方因为供求的物资重要等级的不同决定他们之间关系不同。不可能对所有的供应商采用相同的采购战术和关系管理，作为从事供应商管理的我们来说如何的管理与不同等级的供应商之间的关系是我们不得不面对的问题。关系图谱如下：图2供应关系图谱3.2.2策略1）一般物资物资特点主要是低价值和低风险。此范畴的产品通常是大量采购、低价值、低风险，是满足日常的运作而需求的物资，采购的比重占60-70%,但是物资的价值占采购总额的比例很少约占10-20%。此类供应商管理的方法是简化采购过程，减少其购置成本。供需双方的关系多为对立型和松散型，市场有很多可选的备用供应。2）杠杆物资物资特点主要是利润驱动力，高价值和低风险。供应商管理的重点在于供应商短期的承诺和利润最大化的供应寻源。供需双方的关系为松散型、交易型、较紧密战术型和单一供应源关系。市场同样有很多可选的备用供应商，但是由于此类物资对采购方的成本很大的影响，所以供需之间的关系多样化。因此，与供应商的关系考量的因素很多。比如，价格、支付条款、服务、折扣、品牌。3）瓶颈物资物资特点主要是确保供应安全，低价值和高风险。此类物资相对成本低或利润提高作用不明显，这类物质的成本与供应风险相比造成的损失，几乎微不足道。此类供应商的管理重点在保证供应的安全和生产的连续性。供需双方之间的关系多为单一供应源、较紧密的战术关系。4）关键物资物资特点主要是对采购方至关重要，高价值和高风险。此类物资相对成本高或利润提高作用明显，这类物质的成本与供应风险，对采购方至关重要。强调对供应商长期性的合作关系的开发与管理，其目的在于寻求双方的利益最大化。例如：苹果新款iPhone7智能手机各个零部件和芯片的拥有众多供应商，其中16个关系紧密。图33.3价格/质量/交期/地理位置等因素3.3.1存在问题1)价格/质量因素供应商产品、服务的价格决定着采购方的成本，对采购方和销售商的利润率有较大的影响。在供应商管理活动中，突出强调了对于采购产品的质量控制，唯有做好了此项工作，才能够充分激发产品的使用价值。但是从现实情况来看，如下几类问题严重制约着供应链管理水平的提升：一方面为怎样供应商整改的有效性，其中验证工作的重要性是不言而喻的，以及怎样确保订单完成以及生产的时效性与持续性；一方面为怎样处理由于供应商质量不合格而导致的交货损失问题。2)交货时间/地理位置因素从客观上来讲，采购方的商品销售计划以及生产计划均会受到供应商交货准时性的影响。另外，还应该重点关注供应商地理位置方面的因素，着重强调对于管理成本、库存成本以及运输成本的考量。3.3.2策略1）价格/质量策略品质监控和品质保证，一方面对供应商的来料品质进行监控；另一方面定期的对供应商进行稽核、品质会议和交流大会，包括文件、过程、产品、财务稽核、供应商品质大会。采购价格，在采购订单发出之前邀请3家或以上供应商进行报价。然后结合历史交易绩效或行业内的声誉、付款条款、折扣、质量、其他条款等等，进行综合的比价后选择适合的供应商。2）交期/地理位置策略在供应需求的指导下，确保交货活动的准时性，保障交货地点的准确性，与此同时，还应该确保物体提供的质量与数量均是合适的。强化物流控制力度，进而实现控制物流成本、采购成本的目标，与此同时，还应该保障供应质量，维持稳定的供应商关系以及对准确的需求预测。3.4供应商绩效考核3.4.1绩效考核中存在的问题1)考核时没有综合利益相关者应该充分发挥采购单位的主导性作用以及品质部门的辅助性作用，不断提升供应商考核水平，现阶段此项工作仅仅涵盖了服务、交期、成本以及质量方面的内容，不过并没有综合性的考量采购活动的利益相关者对供应商的评价。2)考核的指标不合理供应商绩效评估的各个指标没有进行合理的配比，造成评估出来的结果与采购方队供应商的认识不一致。3)供应商的褒奖制度对于绩效优秀的供应商没有完善的褒奖制度激励供应商。认为这一切都是供应商理所应当做的，并没有体现激励作用。必须要对褒奖活动的激励作用加以强调，唯有这样，才能够保持高水平的供应。显然在对供应商的褒奖方面，我们可以做的还有很多。4)绩效考核的结果没有沟通绩效评估的结果没有和供应商进行沟通，双方就评估的结果没有正确的认识。评估没有得到供应商的认可和理解。供应商只是机械的接收采购方对他们的评价，没有对评估结果进行改善，招致采购方与供应商的沟通产生屏障。双方之间的沟通太少，失去了绩效评估的目的——指导供应商的改善方向。3.4.2策略1）利益相关者共同参与评估让与采购活动关联的利益相关者共同参与对供应商绩效的评估，对供应商绩效的评估不再单由采购和品质部门完成，要让生产部、工程部、收货部等其他利益相关者共同参与，方能对供应商的绩效表现有一个全面的、综合的评估。2）逐步优化现有的绩效考核指标，确保能够实现全方位的考量传统的供应商绩评估多数只针对品质、成本、交期、服务，指标设置不合理不能综合的评估供应商的绩效表现。在绩效指标设定时考虑到内部的利益相关者，让他们一起参与到供应商绩效指标的设定。只有整个采购活动的利益相关者的感受被真实的体现出来，唯有立足于宏观层面，才能够确保考核工作的真实性与客观性。3）优质供应商的嘉奖对于劣质的供应商我们会选择淘汰，但是对于优质的供应商我们没有予以太多的奖励。对绩效优秀的供应商嘉奖，这种嘉奖不仅仅只是加大采购量和发展更多的商业机会。更多的是对供应商予以物质、精神上的嘉奖。比如说，对绩效优秀的供应商颁发奖状；运用采购方自身的影响力在行业内广泛的宣传与供应商成功的合作；让供应商参加公司年度的表彰大会等。3.5供应商的沟通和信息共享3.5.1存在问题1)采购部门支撑整个供应链的外部沟通必须要对采购部门的沟通职能加以强调，无论是内部信息的传递，还是外部信息的跟踪与反馈，采购部门所起到的作用都是不可忽视的。采购部门往往在跨部门沟通活动中承担着重要的角色，在品质、交期、产品技术、合同、价格等方面的沟通作用都是极为关键的。一般情况下，采购团队往往不具备较为专业的沟通知识，因此极易发生内外部沟通不畅的问题。2)信息传递不及时内外部门的沟通往往需要采购部门来发挥中间作用，如此一来，信息沟通质量以及传递效率便会大打折扣。在这一背景下，必须要尽快提升信息的时效性。3.5.2策略1）优化采购组织架构合理的组织架构有利于改善采购方各职能单位的职能功能和沟通；促进组织内资源的有效配置和利用；节约资源；提供效率。采购部门在供应链中的作用受供应链管理持续发展的影响而逐渐凸显，但是传统的职能型组织架构制约着的采购部门、制约着管理供应链的水平。传统职能型组织形式的缺点在于弹性不足，横向联系差。矩阵式组织架构成功的突破了上述缺陷，具备固定的组织以及机动的人员，全面提升了项目活动的灵活性。在攻关项目以及横向协作中能够发挥出较为强大的作用，分担采购部门的任务，更好的推动项目的发展。2）供应商大会建议从以下两方面出发来制定供应商大会的内容：一方面强调了供应商绩效沟通问题以及质量问题；另一方面强调了价格谈判以及供货交期的内容。一般情况下会采用月度召开的方式，必要的时候也能够件随时要求供应商到厂检验、沟通来应对突发事件。交期和价格，主要强调了两方面的问题，分别为上下月度供货情况的回顾与展望，制定解决沟通方案。质量问题和供应商绩效沟通，主要强调上月质量事件的回顾与跟踪、说明供应商绩效考核情况、后续验证与预防措施的沟通、解释和绩效考核的意义。供应商大会为供应商与采购方提供了一个面对面的沟通机会，增进了双方的认识、了解和感情。此外通过供应商大会制度让供应商更加清晰的了解到目前面临的问题、采购方未来发展的憧憬、更多的商业机会和信息。既节约了与单个供应商之间沟通的时间，又增进了供需双方的感情，同时提高了双方的认可度。3）开放的信息查询系统把更多的信息放置在采购方公司的网页上，查询采购方放置在服务器上的各种技术规范、图档、测试方法和要求。四、总结当今时代，供应链管理的重要作用逐渐凸显，在企业外部资源的获取方面发挥出了至关重要的作用。从根本上来讲，实施供应商管理计划的主要目的在于实现采购成本的全面降低，有效控制采购风险，进而有机的整合供应商的实力。在这一过程中，必须要对供应商考核体系的作用加以强调，唯有具备科学合理的考核体系，才能够有条不紊的展开供应商管理活动，进而构建科学的供应商供求关系，最终实现“双赢”的预期目标。关于供应商管理的问题，需要在今后的学习工作中进行不断的探索与深化。参考文献一、中文部分【1】林荣瑞.品质管理[M].厦门:厦门大学出版社,2012.【2】周云.采购成本控制与供应商管理[M].北京：机械工业出版社,2009.【3】朱仕友.供应商管理实操手册[M].北京:中国电力出版社,2012.【4】徐杰鞠颂东.采购管理(第2版)[M].北京:[M].北京:机械工业出版社,2009.【5】李庆远.如何做好精益生产:JIT生产实务手册[M].广东经济出版社,2012.【6】王瑞永.采购部岗位绩效考核与审实施细则[M].北京：人民邮电出版社,2009.【7】汤晓华.如何高效管理供应[M].北京：化学工业出版社,2012.【8】LanThompson.采购环境[M].北京：机械工业出版社,2007.【9】DaveSmith.采购项目管理[M].北京：机械工业出版社,2008.英文部分【1】IgorHAnsoffTheNewCorporateStrategy[M].NewYork:JohnWiley&Sons,1998【2】BJosephPineⅡMassCust