管理高尔夫-向上管理篇

以不听来听,不察来察斥责，怒骂要在部属认错之后说明-示范-练习-跟踪–认可

特殊吗？

偶发吗？

别无他法？如果他去意已明，让他去不必刁难。「不满意但可接受」你不是传声筒，也不是应声虫。先处理「心」，再处理「事」情景高尔夫之向上管理篇目录123体验工程-MINI企业情景高尔夫角色设定及游戏规那么情景高尔夫向上管理实战训练第1章体验工程-迷你企业

组织三阶层兵将兵将作业者管理者经营者我们要这么坐我们要这么做严格按照任务书的要求进行操作时间：30分钟ABCGFED基层中坚高层行动方针实行力先见力维持

创造真

美地天憨人

好人法

情不变

变利权安心

放心物人标准化

人性化方案转化力改善善将(人)恶人

理

随机应变责(能)满意(理)事

合理化

组织三阶层的互动观点链接：领导风格观点链接管理风格T（task）P（people）1212指挥型督导型参与型授权型做一个有“眼力见”的下属第2章情景高尔夫角色设定及游戏规那么游戏规那么1032角色设定上司顶头上司寻找两位重要人物鼓励发言，多倾听

让少数意见者充分表达

设想别人的意见

思考自己的盲点

先讨论「不可为」

减少投票来决定为失败相互鼓励，而不相互指责打造一个臭皮匠团队第3章情景高尔夫向上管理实战训练第一洞越级指挥1.1状况：一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务；几天后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的)，他告诉你，你的上司两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对上司的这种作法你如何处理?行动方案：A、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，才进行较为妥当。C、除非上司有所指示，否那么你将静观其变。D、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，而所产生的种种困扰。1.2事出有因状况：由于你的表达方式，使你的上司不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急。此时，你如何面对？行动方案：A、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。B、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。C、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。D、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。1.3上司怪罪状况：自从上次与上司会谈后，往后一、二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子，由于你的延误已经触礁，他似乎有责怪你办事不力的意思；同时，他指出你的部属执行新任务的方法，亦有所偏差。面对上司的指责，你会如何处理?行动方案：A、针对上司指责的局部，提出补救行动的建议。B、针对上司指责的局部，请上司指示补救措施。C、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。D、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成，你一定尽力配合。面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。2、一切以上司无心为着眼。3、不明言，静观其变为上策。4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。第二洞补充报告2.1状况：你与上司一起出席某次会议，顶头上司在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司确实有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?行动方案：A、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。C、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。D、建议对方，你将提供充分资料以供参考。2.2上司垂问状况：由于你的说明，澄清了顶头上司的疑虑。但他却向在场人士表示:做给主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，上司询问你对这段评语的看法，你会如何答复上司？行动方案：A、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。C、建议上司，类似情况可事先防止。(如:会议前共同讨论,模拟或由上司单独出席)。D、向上司表示，可能彼此有所误会所致，并建议上司适时向顶头上司解释。2.3上司怪罪状况：你的上司自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被顶头上司批评:准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对上司的抱怨?行动方案：A、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。B、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。C、询问上司，本次报告最被指责的局部，由你提出补充说明资料，供上司参考。D、抚慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。如何在上司发言后补充意见1、用「延伸」来代替「补充」的说词：延伸是指「发扬光大」，补充是指「弥补缺乏」。3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失荣耀，所以讲到恰到好处。4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明。5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。第三洞夹心饼干3.1状况：你的上司最近似乎与顶头上司在一些异议上有很大的冲突，几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早上，顶头上司找你聊聊最近工作情形，无意间聊到你的上司。他询问有关你对你上司的观感，此时，你会:行动方案：A、向他表示，你不宜介入上司的冲突，所以你不便表达意见。B、向他表示，上司难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。C、提出上司令你欣赏之处，并以具体的事实说明。D、向他表示，上司难免会与顶头上司意见不一致，但出发点绝对是正确的。3.2上司动怒状况：一大早，上司似乎气冲冲地到你办公室，口气十分冲动地指责你:他听说你在顶头上司面前说了一些不利于他的话，此时，你会:行动方案：A、保持缄默，专心地听，以了解上司所知道的情形。B、请上司尊重你，并听你解释当时的经过。C、向上司解释，你并无恶意中伤他。D、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。3.3调动业务状况：上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你会:行动方案：A、为前次你的失言抱歉，并请上司暂缓此一决定。B、因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考虑时间，届时再说。C、遵从上司指示并询问做此决定的原因。D、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。如何面对上司与上司的上司之间的冲突1、保持中立，防止介入。以免凶多吉少，两面不是人。2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。3、在上司的上司面前，永远诚心地赞美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。第四洞数据缺乏4.1状况：最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。你的上司在看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也不影响整份报告的精华。面对上司的挑剔，你会如何:行动方案：A、请上司指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。B、请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。C、让上司了解，数据不够完整并缺乏以影响报告的理由。D、请上司就数据不够完整之处,指示相关的方法，以便遵循。4.2二次修改状况：无论如何，你还是就数据局部加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批示:应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何?行动方案：A、与上司沟通，了解他期望数据图表化的形式。B、请求上司，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。C、针对重要的数据局部，加以图表化。D、针对数据图表化的方式，请求上司予以指导。4.3几番折腾状况：经过几折番腾后，你终于完成了报告。上司对你的报告赞赏有加，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受?此时，你会如何答复?行动方案：A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与上司默契的建立。B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。C、谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。D、谢谢他的协助，并称赞上司考虑的观点确实有助于此事。如何面对吹毛求疵的上司1、不能应声虫，一味地服从。2、上司的观点不一定与部属相同。3、学习从上司的观点着手任何事情。4、让上司能始终参与、了解全貌。5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。第五洞外行领导5.1状况：最近，你的上司〔刚接任未满一个月〕老是找你帮助，要求你提供你单位的文件，档案与参考资料。事实上，你很清楚，上司并不熟悉你所负责的单位，甚至有大局部的情况，简直是外行。此时，你如何面对？行动方案：A、为上司安排认识你单位业务的活动，以增加他的了解程度。B、与上司讨论你单位的工作情况，并了解他的期望。C、向上司了解，他期望建立的共事原那么。D、让上司了解，你过去领导此单位的作风。5.2上司不熟状况：由于上司对你单位的业务不甚熟悉，在某次会议中顶头上司询问他有关你单位的业务问题.此时，你亦在场，你会：行动方案：A、等上司报告后，主动补充说明，以防止上司难堪。B、保持静默，除非顶头上司询问及你时，才予以答复。C、主动向顶头上司报告，并请上司加以补充。D、主动提供上司参考的答案，以利上司答复。5.3老板责问状况：由于你的上司进入业务熟悉的情况，一直不太顺利。有天顶头上司向你表示：听说你并没有充分地给予上司协助，才导致如此。此时，你会：行动方案：A、表示惊讶的神情，请他进一步说明。B、表示惊讶的神情，并向他说明你确实已尽力协助。C、表示惊讶的神情，但事后向上司了解此事。D、表示无奈的神情，说明你为此所带来的一些困扰。如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高阶的主管，愈大智假设愚是常理。「假设愚」非「真愚」。3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。1-5洞意义建构第六洞部署升迁6.1状况：你的部属小范，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，你的上司当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁“至少年资”的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小范的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，你的上司已不只一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，上司前一阵子，撞见小范抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小范。一大早，上司打给你，表示要与你谈小范升迁案，你如何与上司讨论？行动方案：A、先成认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小范是在不知情下抽烟，情有可原，但工作表现确实十分优秀。B、先不提抽烟之事，只表示今年小范如未升迁，你将至感遗憾。C、向上司表示，小范抽烟之事，并缺乏以影响他的升迁，并加以说明作风的工作表现。D、先不提抽烟之事，只说明小范的工作表现，以争取上司同意。6.2名至实归状况：你的上司对小范抽烟之事，确实有点不悦，但他更指出小范在做人处事方面假设干缺失，他表示，如果小范没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对上司此一说法，你会：行动方案：A、告诉上司，不能因小范一些缺失而丧失他升迁的时机。B、针对上司指出小范的缺失之处，加以解释，并请上司同意升迁。C、更具体地指出小范表现杰出的地方，并请上司同意升迁。D、请求上司对小范升迁案做出明确的决定。6.3大打折扣状况：上司尽管核批了小范的升迁案，但却比你原先的建议，打了不少折扣〔如：你建议升六级，却只升一级〕，当上司告诉你此一决定时，你会：行动方案：A、表示失望，并透露你无法面对小范的苦衷。B、表示失望，并建议上司摒弃成见，重新考虑。C、表示接受，谢谢上司的协助。D、表示失望，并询问上司考虑的观点。如何面对与上司看法的冲突1、合理的坚持，而不是一味地坚持。2、间接地沟通比直接沟通有效。3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。4、工作冲突与感情冲突迥然不同。5、善用肢体语言，防止口角。。第七洞职务代理7.1状况：前阵子，你的上司出差，指派你为职务代理人。而在代理期间你参加某项部门协调会议，在会中你遭遇了一个紧急又重要的情况，与会的主管均希望你的部门能立即承诺配合事项。你一时无法与上司联络上，只好打给部门内与此事有关的同级主管商量。他表示，此事尽管届时仍有困难，但原那么上是可行的。上司出差返回的当天，他从这项会议记录上知悉此事，立刻找你询问，为何做出如此决定？你会：行动方案：A、让上司了解，当时的情况与你的决定的过程。B、为你未能在上司出差返回后立即报告，向他表示歉意。C、询问上司，你所做的决定有何不对或不妥的地方？D、向上司说明，你未能及时向上司报告的原因。7.2成败责任状况：上司对你的解释似乎仍不甚谅解。他表示：这部门由他负成败之责，你如此轻率做出承诺，我们有可能做到吗？此时，你会：行动方案：A、建议上司，找承办此业务之同级主管了解此一事件。B、进一步询问上司的观点，并向上司提出建议。C、向上司说明，你愿为此一决定，负完全的责任。D、向上司分析，你所做的承诺，可行性相当高的原因。7.3前车之鉴状况：又隔了一阵子，某天上司有事无法参加例行的干部会议，他仍指派你代表出席。基于上次事件你于会后立刻向他报告，不料，经过还不到五分钟，上司打断你的话，他说：一个例行会议，你有必要如此琐碎地报告吗？此时，你会：行动方案：A、以上次事件为例，向上司说明确实有必要让他更明白。B、只就最重要的一、二件事，简单扼要地向上司报告。C、停止报告，并请上司等看完会议记录后，有什么问题，届时再说。D、告诉上司，你不会打搅很久，请上司耐心听完。如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观察部属。2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。4、萧规曹随是代理上司职务的做事原那么。5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。第八洞石沉大海8.1状况：前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不少心血总算如期完成。而今，距离你向上司提出建议书已超过半个多月，却不见动静，上司只字不提。你如何处理?行动方案：A、向上司了解，建议书只字不提、不见动静的原因。B、向上司就建议书的内容加以口头说明，以争取上司的支持。C、询问上司，了解他对建议书的看法，并说服上司采取你的报告。D、询问上司,了解他对建议书的看法，除非上司有所指示，否那么不采取任何行动。8.2节约措施状况：顶头上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一起讨论此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的方案。此时，你如何面对?行动方案：A、不动声色，除非顶头上司指名要你答复。B、向顶头上司表示，你将重新依据指示提出建议书。C、向顶头上司请示，具体改善方案的想法。D、向顶头上司解释，有好的设备才能改善工作效率。8.3早有预感状况：与顶头上司结束此次会议后，上司向你表示，其实他早就有预感，顶头上司会有如此的观点。所以他一直迟迟不想提出此建议书…。此时。你会:行动方案：A、向上司表示，你将考虑顶头上司的观点，重新提出建议书。B、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。C、向上司询问，为何不早点将他的预感提出?D、抚慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。如何给上司建议案或报告书1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。3、事先沟通胜于事后沟通。4、事缓那么圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。第九洞石沉大海9.1状况：最近你听说，你的上司即将获得一项令人瞩目的奖励，而这项奖励主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的方案，经上司提出而获得赏识。你更听说，这次奖励并未包括你在内。一大早，上司找你讨论此一方案执行细节，你会:行动方案：A、先了解，上司对此方案执行的看法。B、先询问，上司法对奖励传闻的看法。C、先表示，你期望上司能大力支持此一方案。D、先表示,你对此方案在执行上会遭遇的一些困难。9.2表达感谢状况：上司对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达感谢之意，且他期勉你在方案执行时，应再多费心血，绝不可失败，面对上司，你会:行动方案：A、告诉上司，此方案在执行过程中，你期望上司法给予的鼓励方式。B、告诉上司，此方案或许可以达成，但是其中的一些困难，请上司协助。C、告诉上司，此方案虽然困难重重，但一定设法完成。D、告诉上司，在此方案中，有哪些不可控制的因素，将影响方案的预期成效。9.3进度延误状况：上司接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项方案执行迄今已将月余，确实遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚多。上司十分关心，找你讨论此事。你会:行动方案：A、请求上司给予更大的援助，否那么后果不堪设想。B、将延误的原因告诉上司，并提出弥补措施之建议。C、向上司说明，进度延误系属不可控制因素居多。D、向上司表示你确实已尽全力解决那些困难。如何面对好大喜功的上司1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。