物流战略管理课件

戰略管理概述戰略的內涵和特徵戰略管理理論的產生和發展戰略管理的過程及其特點戰略性思維41231.1戰略的內涵和特徵1.1.1企業戰略的內涵（一）戰略概念的演變（二）企業戰略的定義企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為了完成自己的使命及實現其預定的目標，在充分考慮主客觀因素的前提下而擬定的對企業整體性、長期性、指導性問題的決策方案。1.1戰略的內涵和特徵1.1.1企業戰略的內涵（三）企業戰略的構成要素資源配置競爭優勢協同作用1234經營範圍競爭優勢是企業成敗的關鍵。所謂競爭優勢，是指一個企業形成某種比其競爭對手優越的市場位置。一個企業是否能創造和保持競爭優勢，對於維持其生存和發展至關重要。說明企業屬於哪個特定行業和領域，企業在所處行業中其產品與市場地位是否佔有優勢。企業在本質上是一定資源的集合體，正是這些資源在時空上按一定的規則動態地組合在一起，才構成了企業及其運作的基礎和前提。離開了一定的資源和有序而動態的組合，企業就不可能存在和運作。協同作用指明了一種聯合作用的效果。協同作用常被描述為1+1>2的效果，這表明企業內各經營單位聯合所產生的效益，要大於各經營單位各自努力所創造的效益總和。指導性全局性長遠性系統性競爭性4.面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析5.企業戰略圍繞遠景目標設立階段目標及實現各階段目標的經營策略，以形成一個環環相扣的戰略目標體系。1.界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南2.對企業的未來發展軌跡進行了全面的規劃。3.兼顧短期利益，企業戰略著眼於對長期生存和長遠發展的思考。風險性6.任何一項決策都存在風險，只有市場研究深入，行業發展趨勢預測準確1.1戰略的內涵和特徵1.1.2

企業戰略的特徵1.1戰略的內涵和特徵1.1.3企業戰略的重要性（1）企業戰略可以保證企業有計畫地實現其戰略目標。（2）企業戰略使企業經營決策科學化、制度化、系統化。（3）企業戰略可以有效地利用資源，實現系統的最優化目標。（4）企業戰略可以增強企業的市場競爭能力。1.2戰略管理理論的產生與發展1.2.1戰略管理理論的產生背景（1）企業環境由相對穩定型向相對激變型轉化，使企業的生存發展受到很大威脅。（2）企業的規模日益壯大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大。（3）企業與社會的聯繫越來越緊密，企業所承擔的社會責任也大大提高。（4）企業發展從本地化、以業為主向國際化、多元化經營發展。1.2戰略管理理論的產生與發展研究企業戰略管理理論的發展歷史，有利於人們自覺加強企業戰略管理，不斷提高企業競爭力，對企業發展具有積極作用。戰略管理理論的發展2.競爭戰略理論階段1.早期的戰略思想階段3.動態競爭戰略理論階段1.2.2戰略管理理論的發展計畫與控制階段長期計畫階段戰略計畫階段戰略管理階段（一）早期戰略思想階段長期計畫管理制度的重點是預測企業的成長錢德勒給企業戰略管理下了明確的定義假定：過去長期計畫運用的延續性預測已經不夠。安德魯斯將戰略劃分為四個構成要素安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》為了應付戰略突變，必須擺脫計畫週期束縛泰勒強調計畫法約爾整合企業內部管理活動切斯特·巴納德《經理人員的職能》1.2戰略管理理論的產生與發展1.2.2戰略管理理論的發展安索夫出版《戰略管理》1.2戰略管理理論的產生與發展1.2.2戰略管理理論的發展（二）競爭戰略理論階段行業結構學派戰略資源學派邁克爾·波特波特行業五種競爭力量模型認為企業資源與能力的價值性和稀缺性是其經濟利潤的來源。核心能力學派普拉哈拉德和哈默爾《企業核心能力》科利斯奎因蒂斯行業結構學派核心能力學派戰略資源學派1.2戰略管理理論的產生與發展1.2.2戰略管理理論的發展（三）動態競爭戰略理論階段

“動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時，就需要企業有特定的對創新的反應能力。

“能力”這一概念強調的是戰略管理適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化的需要。第一，它研究處於競爭狀態的企業之間的競爭作用，這種競爭作用產生的原因，以及競爭作用發生的可能性第二，它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素第三，它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比動態能力論競爭動力學方法1.3戰略管理過程及其特點1.3.1戰略管理的過程1.3戰略管理過程及其特點1.3.1戰略管理的過程（1）战略环境分析－了解组织所处的环境和相对竞争地位。（2）确定企业使命与目标－确立企业使命，制定企业战略目标。（3）战略制定－根据环境特点与战略目标，制定各种可行战略方案。（4）战略评价与选择－检验战略的有效性。（5）战略实施与控制－战略的执行与修正。制定方案考慮因素企業過去的戰略競爭者的反應企業對外部環境的依賴性企業文化和內部權勢關係管理者對風險的態度時期性1.3戰略管理過程及其特點1.3.1戰略管理的過程1.3戰略管理過程及其特點1.3.2戰略管理過程的特點1.戰略管理過程的各環節不可分割2.戰略管理任務與管理者密切相關3.戰略的制定和實施需要管理者所付出的時間無定數4.戰略管理是一個持續不斷的回饋過程1.3戰略管理過程及其特點1.3.3戰略管理的層次

1.3戰略管理過程及其特點表1-2

成功企業的不同市場角色定位市場角色代表企業特點探索者索尼以先進的數字影音技術不斷帶給人們出乎意料的新穎產品跟隨者松下具備超強的模仿能力，總是能在最短的時間裏推出與探索者相似的產品，這樣它有效避免了開發新產品的風險和推廣新產品的開支分析者DELL通過高效率的運營管理，生產出高質量、低價格的產品，來爭奪已經成熟的市場防禦者麥當勞在世界範圍裏僅提供以可樂、漢堡包為主的西式速食，通過在這個狹窄領域的經營建立絕對的競爭優勢1.4戰略性思維1.4.1戰略性思維的要素

戰略性思維作為一個系統整體包含三大組成部分：第一，主體對戰略問題的思考和謀劃。第二，戰略性思維的產品，包括形成戰略目標、戰略計畫、戰略方針等。第三，戰略計畫的實施、回饋和戰略修正。三者的關係是：戰略性思維產生思維產品指導和服務於戰略實踐。戰略性思維主要是主體頭腦中的與戰略問題相關的資訊加工活動，戰略實施則是改造世界的主體的能動的物質活動，戰略修正是主觀逐漸符合客觀的過程。

1.4戰略性思維1.4.2戰略性思維的主要特徵

複雜性全局性自覺性開放性重點性創造性TextinhereTextinhere前瞻性1.4戰略性思維1.4.3提高戰略思維能力的途徑

1.調查研究獲取戰略決策所需要的充足、準確的資訊2.思維主體必須具備較高的理論素質或資訊儲備3.應用科學的方法遵循科學的思維方式及相應思維程式加工獲得的資訊4.崇尚實踐、勇於實踐投身於實踐之中

物流戰略管理概述2.2物流戰略管理的內涵及作用2.1物流戰略的內涵2.3物流戰略發展的新思路第一階段第二階段第三階段第四階段

探索階段

系統化階段資訊化、網路化、智能化階段現代物流階段2.1物流戰略的內涵2.1.1物流的發展歷程（一）物流理論的發展過程2.1物流戰略的內涵2.1.1物流的發展歷程（二）我國物流的發展歷程1.20世紀80年代以前：起步期2.20世紀80年代初期至90年代初期：引入期3.20世紀90年代中期至90年代末期：發展期4.20世紀末至21世紀初：全面發展期起步期

引入期

發展期

全面發展期2.1物流戰略的內涵

2.1.1物流的發展歷程第二次世界大戰期間（三）物流戰略管理的發展階段20世紀60年代至20世紀70年代中期20世紀70年代末至20世紀80年代20世紀90年代至今啟蒙階段2.形成階段3.成熟階段4.深化發展階段2.1物流戰略的內涵2.1.2物流戰略的定義及類型（一）物流戰略的定義物流戰略是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。2.1物流戰略的內涵2.1.2物流戰略的定義及類型（二）物流戰略的分類1.按照物流研究的著眼點分類主要有行業物流戰略、物流企業戰略和企業物流戰略。物流行業戰略企業的物流戰略物流企業戰略本書的主要研究對象為物流企業的戰略，通過制定物流企業各個層級的戰略方案以明確企業的長遠持續發展之策。圖2-1

物流戰略關係示意圖2.1物流戰略的內涵2.1.2物流戰略的定義及類型（二）物流戰略的分類1.按照物流研究的著眼點分類物流企業戰略和企業物流戰略的關係2.1物流戰略的內涵2.1.2物流戰略的定義及類型（二）物流戰略的分類1.按照物流研究的著眼點分類物流企業戰略與企業物流戰略的共性在於：目的性、長期性、競爭性、系統性、風險性物流企業戰略與企業物流戰略的最大區別在於：物流企業戰略更具指導性和全局性。2.1物流戰略的內涵2.1.2物流戰略的定義及類型2.按照物流企業戰略層次分類穩定型戰略擴張型戰略收縮型戰略物流公司層級戰略全局性指導綱領2.1物流戰略的內涵物流公司層級戰略——擴張型戰略增強型戰略多元化戰略一體化戰略增強型戰略多元化戰略一體化戰略2.1.2物流戰略的定義及類型2.按照物流企業戰略層次分類也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者群體提供特殊的產品或服務。總成本領先戰略精益物流戰略01差異化戰略如敏捷物流戰略02集中戰略如即時物流戰略指的是物流企業為了使其產品、服務、企業形象等與其它物流企業有明顯的區別，以獲得競爭優勢而採取的戰略032.1物流戰略的內涵物流事業層級戰略2.1.2物流戰略的定義及類型2.按照物流企業戰略層次分類2.1物流戰略的內涵

行銷戰略

研究與開發戰略

財務戰略人事戰略

生產戰略

公關戰略物流職能層級戰略2.1.2物流戰略的定義及類型2.按照物流企業戰略層次分類2.1物流戰略的內涵3、按照物流功能劃分物流運輸戰略客戶服務戰略物流配送戰略物流資訊戰略倉儲管理戰略2.1.2物流戰略的定義及類型2.1物流戰略的內涵又稱撤退戰略又稱維持戰略又稱發展戰略緊縮戰略穩定戰略成長戰略2.1.2物流戰略的定義及類型4.按照物流企業發展方向劃分2.1物流戰略的內涵2.1.3物流戰略的內容（1）物流系统的使命与战略目标。（2）物流战略导向（3）物流战略优势（4）物流战略态势2.1物流戰略的內涵2.1.4物流戰略的整合思想物流整合是指物品流通過程中，有效整合商品移動、商品儲存等物流作業，或者有效整合流通資訊（含訂單、貨運單據、發票等），提高流通效率，降低流通成本，進而提高顧客服務水準。（1）任何顧客服務均應以產生獲利性交易為原則。（2）任何物流整合均須考量物流總成本觀念（totalcostconcept）。（3）任何物流整合的成功是基於整合企業間真誠地合作、公平地分擔成本與分享成果。2.1物流戰略的內涵2.1.4物流戰略的整合思想1.現代物流系統的企業內部整合2.現代物流系統的行業整合3.現代物流系統的供應鏈功能整合2.2物流戰略管理的內涵及作用1.物流的涉及面非常廣泛，需要進行戰略管理2.物流過程本身存在“悖反”現象，需要有戰略的協調3.企業物流由誰來做，也需要由戰略管理來決定4.要跨越低水準的發展階段，實現企業物流跨越式的發展，需要有戰略的指導5.物流戰略對企業競爭力意義重大6.物流企業也需要進行戰略管理2.2.1物流戰略管理的重要性2.2物流戰略管理的內涵及作用2.2.2物流戰略管理的內涵

物流戰略管理是物流經營者在物流系統管理過程中，通過物流戰略設計、戰略實施、戰略評價與控制等環節，調節物流資源與組織結構，最終實現物流系統宗旨和戰略目標的一系列動態過程的總和。ClicktoedittitlestyleGrowthStartJump物流戰略的評價與控制物流戰略的實施物流戰略的形成

戰略方案規劃方式

戰略邏輯漸進方式在戰略形成過程中要對戰略方案進行評價；在戰略實施過程中要對階段績效進行評價；在不同層次的戰略管理過程中，各個組織的評價結論對戰略控制直接起到影響作用實施物流戰略是根據戰略目標、戰略方式，設計物流組織結構和運行機制，並將戰略規劃方案變成現實的績效。物流戰略管理的三個環節戰略方案規劃方式完整的規劃方案體系物流戰略實施根據實施情況做修正戰略邏輯漸進方式戰略指導思想環境變化戰略邏輯修正最終戰略規劃方案戰略目標物流組織結構戰略方式物流運行機制實際問題回饋現實的績效評價指標A評價指標C評價指標B評價與控制機制圖2-5

物流戰略管理的過程2.2物流戰略管理的內涵及作用2.2.3物流戰略管理的作用物流戰略增加價值優勢：品質優勢；速度優勢；可靠性優勢；靈活性優勢。成本優勢價值優勢物流戰略增加成本優勢：控制成本驅動因素；重構價值鏈。圖2-6

物流戰略強化企業競爭優勢目標：最優顧客價值2.3物流戰略發展的新思路物流業需要探討物流戰略發展的新思路以應對日益增強的競爭壓力和知識爆炸對傳統企業經營模式造成的衝擊。新思路綠色物流逆向物流農村物流應急物流2.3物流戰略發展的新思路2.3.1綠色物流资源产品废弃物排放资源产品再生资源2.3物流戰略發展的新思路2.3.1綠色物流1.树立绿色物流观念2.推行绿色物流经营3.开发绿色物流技术4.制定绿色物流法规5.加强对绿色物流人才的培养實施戰略2.3物流戰略發展的新思路2.3.2逆向物流狹義指對那些由於環境問題或產品過時等原因而對產品、零部件或物料回收的過程。它是將經濟活動中失去原有使用價值並且有可再利用價值的部分加以分揀、加工、分解，使其成為有用的資源重新進入生產和消費領域。廣義除了包含狹義的逆向物流的定義之外，還包括廢棄物物流的內容，其最終目標是減少資源使用，並通過減少使用資源達到廢棄物減少的目標，同時使正向以及回收的物流更有效率。2.3物流戰略發展的新思路2.3.2逆向物流1.提高潜在事故的透明度2.提高顾客价值，增加竞争优势3.降低物料成本4.改善环境行为，塑造企业形象2.3物流戰略發展的新思路2.3.3農村物流概念間的比較比較專案農村物流農業物流農產品物流農業與農村物流農用生產資料銷售物流（上游）不包括包括不包括不包括農用生產資料銷售物流（末端）包括包括不包括包括農產品生產物流包括包括不包括包括農產品銷售物流（上游）包括包括包括包括農產品銷售物流（下游）不包括包括包括不包括農村日用消費品銷售物流（上游）不包括不包括不包括不包括農村日用消費品銷售物流（末端）包括不包括不包括包括農村耐用消費品銷售物流包括不包括不包括不包括農村基本建設相關物流包括不包括不包括不包括涉農鄉鎮企業物流包括包括部分包括包括非涉農鄉鎮企業物流包括不包括不包括不包括農村物流是一個相對於城市物流的概念，它是指為農村居民的生產、生活以及其他經濟活動提供運輸、搬運、裝卸、包裝、加工、倉儲及其相關活動的總稱。2產業層面6資訊化建設方面4國家層面5物流園區的規劃、建設方面積極創新農業生產組織加強企業物流成本核算制定企業物流戰略品牌戰略形成互補優勢開展物流運作模式創新重視物流技術的開發和利用引進和培養物流人才對農村區域物流科學規劃加強區域物流中心建設加強區域資訊平臺建設強化對農村物流的金融支持制定區域物流產業政策制定區域物流人才戰略加強物流技術的研究和推廣工作加強區域間物流管理物流資訊化是現代物流的核心在加強農村物流體系建設中大力推進資訊化建設協調城鄉之間，區域之間物流體系的規劃加強物流基地，物流園區的佈局與建設積極開展農村各項事業的改革引導農村綠色物流的發展重視物流研究與物流技術的開發積極開展與世界發達國家的合作和交流培養供應鏈核心企業形成多元化的物流運作模式創新中小企業之間的物流協作模式加強行業協會的作用園區的規劃和建設應該順應市場的需求加快貨運場站的建設做好貨運場站建設的規劃對現有的貨運場站進行全面的站級核定1企業（包括農戶）物流層面3區域層面Titleinhere2.3物流戰略發展的新思路2.3.3農村物流

(二)農村物流發展戰略2.3物流戰略發展的新思路2.3.4應急物流對國家而言對企業而言銷售高峰期決策者失誤2008北京奧運會2010上海世博會戰時後勤物資供應應急物流對社會而言春運、旅遊黃金周應急物流的應用應急物流是指由於突發性因素導致的以追求時間效益最大化和災害損失最小化為目的的特種物流活動。應急物流包括由突發性因素產生的應急物流需求和滿足這些需求而進行的應急物流供給活動。2.3物流戰略發展的新思路2.3.4應急物流1.政府應起中心協調作用2.建立應急預案是關鍵3.確保應急物流通道暢通4.關注港口、機場防震等安全策略5.加強應急物流的資訊化建設應急物流發展戰略

物流戰略管理的環境分析511外部環境分析2物流企業的內部因素分析3

SWOT分析模型4供應鏈管理下的物流戰略管理環境3.1外部環境分析3.1.1宏觀環境分析

----又稱一般環境,是指在國家或地區範圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。2024-2-1452對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。PEST1、政治要素？2024-2-1453政治因素包括：政治制度、政黨制度、政府治國的重大方針政策、政治性社團組織的地位和作用等。法律因素包括：國家制定的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。

政治事件：奧運聖火在巴黎傳遞受阻，中國民眾抵制家樂福。《反壟斷法》，用來調整我國各行各業的壟斷行為，包括航運市場的壟斷行為指對組織經營活動具有實際或潛在影響的政治力量和有關法律、法規等因素。2、經濟要素？經濟要素，是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業佈局、資源狀況、經濟發展水準以及未來的經濟走勢等。2024-2-1454經濟發展水準人口：房地產定價應與當地居民收入水準相一致。信貸經濟政策匯率重大經濟事件通貨膨脹失業率3、技術要素？國家科技體制科技政策科技水準發展趨勢2024-2-1455不僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化物流技術與裝備水準船舶大型化4、社會要素？社会文化环境影响因素价值语言习惯宗教教育水平2024-2-1456是指組織中成員的民族特徵、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水準以及風俗習慣等因素。青島港建設的人文環境分析海洋教育基礎雄厚魯商精神正在崛起郵輪經濟展示城市魅力*討論案例3--4港口業的宏觀環境分析2024-2-14573.1.2行業環境分析---指直接影響物流企業實現其目標的外部力量。2024-2-1458供應商購買者替代品潛在的進入者行業內現有企業的競爭討價還價威脅討價還價威脅邁克爾.波特MichaelEPorter1、潛在進入者的威脅產業的進入壁壘

現有企業的預期反擊2024-2-1459制度壁壘規模經濟壁壘資金壁壘轉換成本壁壘 技術壁壘人才壁壘產品差異化壁壘

----購買者從原供應商購進產品轉換到向另一供應商購進時所花費的一次性成本。--顧客相信某些企業的產品是獨特的，通常體現為特定的品牌。2024-2-1460

部分航運業務的進入壁壘船型進入壁壘關鍵因素半潛船技術壁壘較高經驗豐富的船舶設計、裝卸方案設計工程師團隊和勤勉專業的船員隊伍客戶忠誠度高長期優秀的運輸記錄，持續的客戶關係維護，全面的客戶解決方案市場規模不大且船舶專用性高在對手之前發佈實施造船方案大型重吊船具有一定的技術和商務壁壘裝卸方案設計與勤勉專業的船上施工團隊船臺短缺，替代運力不足儘快建造大型重吊船，抓住海油工程的市場機會大型多用途船適用於特定貿易模式的航線資源具有“集裝箱出幹散貨進”的航線資源汽車船與優質客戶的長期關係與日韓大廠的長期客戶關係，從海運向門到門的一體化物流服務船隊規模足夠的規模有利於承攬關鍵客戶，並且保持較高的雙程營運率61

2.替代產品的威脅

對物流企業來說，其替代威脅主要來自所要服務的企業自營物流服務及其他物流企業提供的物流服務。物流服務替代品威脅主要取決於替代品與現有物流服務的相對性價比以及用戶使用替代品的欲望或偏好。3.供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值品質的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。4.購買者的議價能力

雖然物流產業是一個有著廣闊發展前景的產業，但同時也面臨來自國內外競爭者強有力的壓力。5.同業競爭者的競爭程度對於物流服務用戶企業來說，物流企業的物流服務具有很強的依賴性，如果關鍵資訊共用，個性化服務特點很強，轉換成本較高，討價還價的能力自然就會下降。儘管用戶企業也可以通過建立物流子公司或自己的物流部門進行自營物流活動，但由於其專業技能的限制和業務的專一性，無論是從技術上還是從經濟上都很難對物流企業造成真正的威脅。62競爭對手競爭對手特點世界性的承運人通常可利用較大運載能力的船舶，在東－西市場及所選定的地區市場的大部分航線經營範圍廣泛的服務網絡。這些承運人一般配備大型船舶（4500-10000TEU），可在主要港口提供直接收貨服務，並通過位於地區中心的中轉樞紐提供運往其他港口的服務。地區性的承運人一般專注於主要南－北航線市場，或地區性市場（如東亞、中東、北美洲或非洲西部等地）的多條規模較小的航線。這些承運人多數在特定市場上，向範圍較全球性承運人更全面的港口提供直接收貨服務。航運公司聯盟聯盟制定的運價對若干航線的整體運費具有重要影響，可能直接影響各航線的供需平衡。我國航運企業的主要競爭對手及其特點類別主要內容資源有形資源設施與設備、資金實力、人員數量、物流業務運作網路無形資源物流技術特別是資訊技術、品牌、專利、企業聲譽、企業文化和形象、人員素質、客戶資源、社會關係網路（如與政府機構和其他物流企業等之間的關係）能力服務運營能力運輸能力、倉儲保管、配送、裝卸、流通加工、物流產品設計、物流系統規劃與諮詢能力職能管理能力物流行銷管理、財務管理、技術與研發管理、供應商與客戶關係管理、物流運作協調管理基本管理能力計畫、組織、人力資源管理、領導（激勵溝通）、控制其他能力物流企業戰略管理能力、企業文化建設能力等633.2內部環境分析物流企業內部資源與能力組成結構有形資產無形資產組織能力鹽田國際的集裝箱碼頭設施馬士基在航運市場樹立的品牌鹽田國際的集裝箱裝卸過程中國租船公司的現金儲備法國達飛輪船公司的聲譽沃爾瑪的採購和進貨物流服務中外運的船舶艙位預定系統日本郵輪的企業組織文化馬士基在全球的多式聯運協調中遠航運的特種船船中遠物流的管理團隊UPS在全球的快遞服務組織64企業資源與能力的一些例子65利潤利潤物流企業價值鏈分析模型物流企業核心資源評價標準具有價值具有延展性具有領先性或獨特性具有難以模仿性或難以替代性具有剛性和持久性3.2.3物流企業競爭力2024-2-1467企業能力類型競爭能力內容市場競爭能力市場銷售額及其增長率、市場佔有率及其增長率、市場覆蓋率、銷售利潤率、市場應變能力、行業或區域市場影響率、品牌知名度、服務滿意度技術能力技術設備現狀與更新水準、設備技術領先程度、物流資訊系統建設水準、技術人員比重、技術開發經費比重、開發創新能力、技術改造資產比重、專利擁有比例財務管理能力淨資產收益率、總資產周轉率、固定資產周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率、資本積累率或增長率、固定資產成新率、近幾年利潤平均增長率、長期發展能力預測人力資源開發與管理能力管理人員、技術人員與一般員工的數量比例、員工文化程度或人員素質結構、員工知識技能培訓狀況、人事匹配狀況、員工工作滿意度組織協調與管理能力均衡率、聚合力、資訊溝通水準、物流服務的滿足率、組織結構合理性或適用性、企業文化建設狀況戰略管理能力市場回應速度、戰略規劃成功率中遠特種船運輸的能力優勢1.規模能力2.品牌能力3.人才管理能力4.服務能力5.經營網路能力

68共同特徵類別具體表現客戶價值性差異性可拓展性難以模仿性持久性物流市場運作能力物流服務品牌忠誠度高、市場佔有率高、訂單完成率高、運作成本低、運作時效性好、適應新業務快、意外處理能力強、服務柔性化強等物流運營管理能力內部管理能力企業規模經濟（網路化）、訂單管理、庫存管理、運輸優化等外部管理能力品牌提升、公共關係管理、客戶關係管理、資訊服務等物流體系創新能力物流創新服務的研究與開發、物流體系綜合規劃等3.2.4物流企業核心競爭力2024-2-1469核心競爭力--經營管理能力具體內容—科學決策能力、人力資源管理能力、完善的生產管理體制、資本運作能力表現形式—服務通關效率、裝卸效率、港口通過能力、集疏運便捷程度核心資源—先進的技術、優秀的人才、完善的市場網路、優惠的政策支持

培育、提升核心競爭力的關鍵在於：通過有效的手段，將核心資源整合為一個完整的、互補的整體，形成對手無法跟進的競爭力。港口物流核心競爭力3.3SWOT分析模型

(Strength\

Weakness\Opportunity\Threat)SWOT分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素而進行選擇最佳經營戰略時的方法。其中：S代表企業內部的優勢（strength）；W代表企業內部的劣勢（weakness）；O代表企業外部環境的機會（opportunity）；T代表企業外部的環境威脅（threat）。2024-2-147071扭轉型戰略多元化戰略防禦型戰略增長型戰略利用機會克服弱勢利用優勢回避威脅減少弱勢回避威脅發揮優勢利用機會威脅優勢劣勢機會SWOT戰略分析框架72

潛在外部機會（O）潛在外部威脅（T）外部環境1.集團公司巨大的物流規模。2.本地區尚無專業化的汽車物流企業。3.潛在的市場和客戶。4.當地政府出臺了加快物流發展的政策。5.公司地區GDP連年來按兩位數增長，人均可支配收入增長快。1.實力雄厚的物流公司進入汽車物流市場。2.客戶需求的個性化趨勢。3.競爭對手依託資訊技術，大力建設物流資訊網，發展物流資訊，吸引高端客戶。4.競爭對手依託更先進的物流配送網路體系發展JIT配送，吸引了高端客戶。

潛在內部優勢（S）潛在內部劣勢（W）內部環境1.良好的財務資源（資金）。2.用戶的良好印象（品牌）。3.適應力強的經營戰略及其他（企業文化）。4.擁有比較完善、可控性強的縱向組織物流行銷系統。5.技術基礎好。1.與競爭對手相比，管理有待改進。2.人員整體素質有待提高。3.資訊系統等基礎工作有待完善和提高。4.在主要經營的物流業務上，定價缺乏自主權。5.計劃經濟遺留下來的以及不斷改組造成的不良資產多。A物流公司SWOT分析所考慮的因素73WO戰略1.克劣補短戰略2.業務轉型戰略T（威脅）S（優勢）W（劣勢）O（機會）ST戰略1.縱向一體化戰略2.橫向一體化戰略3.相關多樣化戰略4.複合多樣化戰略WT戰略1.市場防禦型戰略2.業務防禦型戰略3.業務轉型戰略4.市場轉移戰略SO戰略1.生產規模擴大化戰略2.市場規模擴大化戰略3.內涵型發展戰略4.聯合、兼併戰略5.多元化經營戰略A公司的SWOT組合戰略方案2024-2-14743.4

SCM下物流戰略管理環境物流戰略定位的變化1.單個企業的成功不代表供應鏈的成功2.資源外部化對供應鏈企業提出新的要求3.資訊化導致供應鏈企業業務流程變化SCM下物流戰略管理的新環境75競爭的需求競爭特性物流戰略要素顧客化產品的開發、製造和交貨速度敏捷性通過暢通的運輸通道快速交貨貨源動態重組合作性通過即插即用的資訊網絡獲得資訊共用與知識支持物流系統對變化的即時回應能力柔性多種形式的運輸網絡、多點資訊獲取途徑用戶服務能力的要求滿意度多樣化產品、親和服務、可靠的品質供應鏈管理下物流戰略管理的新特點資訊共用協同合作形式靈活、多樣化76

物流戰略目標的設定4.1物流企业战略愿景和使命定位4.2物流战略目标与战略目标体系4.3制定战略目标物流企業戰略願景和使命定位4.1物流企業戰略願景和使命定位核心理念未来展望企业战略愿景核心理念企业存在的根本原因企业的灵魂企业的精神企业的凝聚力激励员工不断进取的力量未来展望企业的追求努力的目标--是企業對其前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設想。企業未來的理想狀態下美好的發展方向貝爾:

想要完成耗時50多年才能達成的全球電話服務網絡喬伯斯、渥茲尼亞:

希望電腦讓個人更具力量甘迺迪:

在十年內，把人類送上月球福特:

想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車。

“使汽車大眾化”—我要為大眾生產一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然裏陶醉於快樂的時光。戰略願景舉例安得物流为员工创造机会，为客户创造优势，为股东创造回报。德邦物流成为中国人首选的国内物流运营商。宝供物流创造世界一流的物流企业。中远物流做最强的物流服务商，做最好的船务代理人。战略愿景举例回答----我是誰、我們將向哪里去、我們將如何到達一切為了客戶滿意企業使命----企業使命闡明了企業的基本性質和存在理由,說明其宗旨、經營哲學、信念、原則等,使命揭示了自身長期發展願景,為企業戰略目標的確定提供依據.(1)生存目的定位

(2)經營哲學定位

(3)企業形象定位(1)生存目的

--企業的業務是什麼?

--企業未來的業務應該是什麼?

松下公司:

作為工業組織的一個成員,努力改善和提高人們的社會生活水準,要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足.埃克森公司:

提供能源波音公司:

讓空中旅行走進千家萬戶沃爾瑪:

向美國鄉村人提供最低價格便利服務(2)經營哲學

----是對企業經營活動本質認識的高度概括,是包括企業的核心價值觀\行為準則及企業共同的信仰等在內的管理哲學.麥當勞:

Q\S\C\V(品質\服務\清潔\物有所值)IBM:

尊重人\服務\卓越深圳華為公司:

愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉.責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓.實事求是我們的行為準則.一是物流企業與客戶要建立的合作關係；二是對物流服務成本的看法(3)企業形象定位

----反映了企業對環境影響及社會責任的認識.

理念識別/視覺識別/行為識別IBM:

電腦業的“蘭色巨人”松下公司:

生產高質量電子產品的企業百事可樂公司:

青年一代的選擇企業經營管理的特色，企業的價值觀念，企業的行為，企業對質量的追求，企業是否誠實與正派，客戶滿意度等。物流企業的使命宝供物流为客户提供优质高效的物流供应链服务的全面解决方案，以支持客户的发展，为推动行业发展和员工进步做出不懈的努力。德邦物流为中国提速中海集运建设成为世界一流的集装箱航运物流企业。TNT速递运我们的使命是为客户在全球递送货物和文件，并在这一过程中提供超越他们期望的服务安得物流企业物流集成服务商，供应链管理专家。中远物流物畅其流，传递文明1.建立物流联盟型互赢模式2.加强精益管理以提升内部物流绩效3.以网络为依托以加快信息物流的建设物流的戰略性定位企業生存的目的定位技巧说明企业要生产何种产品定位技巧说明企业要满足顾客的何种需求不可取可取物流戰略目標與戰略目標體系物流戰略目標是對企業物流戰略經營活動預期取得主要成果的期望值，是物流企業在一定時期內，根據其外部環境變化條件和內部條件的可能，為完成使命所預期達到的成果。4.2物流戰略目標與戰略目標體系物流战略目标全面性量化性挑战性物流戰略目標物流战略目标降低运作成本改进服务质量减少资本投入東北裝備製造業物流戰略目標客戶服務目標產品物流服務資訊系統庫存戰略控制方法庫存水準庫存分佈運輸戰略運輸方式運輸路線運輸批量選址戰略設施的數量、規模和位置指定各存儲點的供貨點將需求分派給各存儲點或供貨點自營倉庫/公共倉庫制定戰略目標调查研究拟定目标评价论证目标判断4.3制定戰略目標美國運輸部的戰略使命與目標战略目标提高运输的安全性提高运输的机动性加强运输的全球连通加强环境保护保障国家安全促进组织优化戰略使命：

以最低的成本制定和執行使交通運輸更快捷、更安全、更有效方便的政策和計畫，並且這些政策和計畫要與人民福利、經濟穩定和增長、國家安全、資源的保護和有效利用等國家目標相一致。美國運輸部的戰略使命與目標全球連通的戰略目標和績效指標戰略目標目標和績效指標減少貨物運輸和服務的貿易壁壘以下2008年的行為目標還在設定中：減少壁壘的衡量指標：國際市場上開放航空客運協定的數量國際供應鏈貨運的更高效貨物高效流動目標：到2008年，維持美國聖勞倫斯水運可通達率達到99%高效的貨運行為指標：美國聖勞倫斯水域航行季節的適航太數的比例以下2008年的行為目標還在設定過程中：高效的貨運行為指標：在重要貨運通道的運行時間過境停留時間提高美國運輸機構和製造商的國際競爭能力提高競爭能力的行為指標：根據航空協定開放競爭的海外機場數量規章制度的標準化和便利化要求統一需求的行為指標：最終定案的規章要求數量為乘客出行提供最具競爭力的、成本低廉的、高效的運輸環境乘客環境行為指標：根據多邊或區域協定開放競爭的客運市場數量為所有的商業機構尤其是婦女和殘疾人經營的機構提供更多機會擴大機會的行為指標：運輸部與婦女經營的運輸機構直接簽訂的合同金額比例運輸部與殘疾人經營的運輸機構直接簽訂的合同金額比例

公司層級戰略旨在確定企業長遠整體發展方向，涉及整個公司，主要關注的是企業為實現長期贏利最大化，應在哪些產業中競爭，如何進入或退出業務等。本章介紹了三種提高公司戰略優勢和贏利能力的公司層級戰略，即擴張型戰略，穩定型戰略，緊縮型戰略，並從每種戰略的類型、特點及優缺點方面進行詳細闡述。

物流公司層級的戰略規劃

物流公司層級的戰略規劃擴展型戰略穩定型戰略緊縮型戰略引例：德國郵政的擴張戰略1995年以前，德國郵政還是一家以臃腫不堪、效率低下“聞名於世”的官僚機構。十年後，出資55億歐元現金加股票收購英國物流集團Exel，德國郵政不但成為營收430億歐元的全球郵政行業的先行者和領頭羊，而且也成為世界上最大的物流集團之一。從淨收入來看，德國郵政的四大業務郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是從物流業務在地域上的分佈來看，德國、法國、義大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占12%、11%和6%，真正實現了全球化。德國郵政利用一系列的擴張戰略，加上巧妙整合資源，用了短短十年的時間打造出世界著名的物流集團。並購擴張戰略，使得一個地方性的郵政公司通過合縱連橫式的並購成為歐洲數一數二的大型物流集團；同一品牌擴張戰略，不管是什麼業務，都打出“同一品牌—以同樣面貌迎接顧客”的口號，體現德國郵政全球網路向客戶提供“一站式”服務的系統化理念；搶先進入擴張戰略，提前進入競爭對手尚未顧及的市場來彌補機隊上的差距。5.1擴張型發展戰略擴張型戰略（expansionstrategy）又稱發展型戰略，從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一的擴張型戰略實施期，因為從本質上說只有擴張型戰略才能不斷的擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。戰略聯盟增強型戰略多元化戰略一體化戰略5.1.1增強型戰略市場滲透市場開發業務開發現有服務及市場開闢其他區域市場細分市場領先型開發戰略（中儲融通倉業務、馬士基低碳業務）追隨型開發戰略（宅急便—宅急送）替代型開發戰略混合型開發戰略業務開發業務開發市場開發現有服務及新市場新服務及現有市場擴大市場份額開發小眾市場保持市場份額5.1.2多元化戰略在企業中增加新的業務或服務，並且它們與原有的業務或服務既非同種也不存在“上下游”關係，兩者之間沒有明顯的戰略適應性。進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰略匹配關係”的新業務。通過開發獨特新服務和市場來使業務領域多元化。相關多元化非相關性多元化

多元化戰略（diversificationstrategy）又稱多元化、多樣化戰略，是指企業同時經營兩種及兩種以上基本經濟用途不同的業務或服務的一種發展戰略。多元化戰略的利益分析1.使資源得到充分利用實現協同效應

2.有效規避企業經營風險

3.

增強市場力量

4.平衡與協調現金的流入與流出5.有利於培養高層管理人才

多元化戰略的風險分析1.分散資源2.管理衝突2005年鐵行集團被馬士基並購，它的失敗經歷表明負現金流業務是航運企業多元化擴張的陷阱。企業在不同的業務領域經營，相關的企業管理與協調工作就大大複雜化。管理方式、經營文化相互衝突3.新業務領域的進入壁壘產業選擇錯誤、運作費用過大、時機選擇難以把握。學習、獲得顧客認知成本巨大5.1.3一體化戰略

一體化戰略（integrationstrategy）是指企業充分利用自己在業務、資源、市場上的優勢，根據物質流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略是企業的一個非常重要的成長戰略，能夠使企業市場交易內部化，降低交易費用、發揮企業的壟斷優勢、兼而獲得規模經濟、範圍經濟的效應；既可擴張企業規模，又可提高企業的收益水準。縱向一體化戰略

縱向一體化（verticalintegrationstrategy）又叫垂直一體化，指整個生產製造環節要求企業結合產品的材料供應、生產和銷售等上下游環節發展不同深度的業務，是將公司的經營活動向後擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。上游下游本企業生產階段後向一體化戰略前向一體化戰略供應商生產商零售商第三方物流的縱向一體化從現代物流業務來說，第三方物流企業分為三大類：進行物流技術和管理諮詢為主的物流企業稱做管理型物流企業；進行具體物流操作活動（如倉儲、運輸、配送）的物流企業稱做功能型物流企業；提供物流系統及供應鏈規劃設計、集成諮詢的機構稱做物流及供應鏈科研諮詢機構。企業第三方物流的縱向一體化即這三大類企業的合作，它的方式主要有管理型物流企業向操作層面延伸，功能型物流企業向物流技術和管理諮詢層面延伸，管理型或功能型物流企業之間的整合。…………管理型物流企業管理型物流企業管理型物流企業功能型物流企業功能型物流企業功能型物流企業代表一體化的方向和路徑………………………模式資訊共用，加強企業運作的高效性、準確性縱向一體化戰略的利益分析提高行業的進入壁壘提高產品附加值，降低運營成本提高服務水準，增強市場競爭力前向一體化：由此加快對顧客訂貨的反應能力，縮短從訂貨到交貨的時間，提高顧客滿意度。後向一體化：與供貨商之間建立長期夥伴關係，共用庫存資訊和銷售資訊，可以有效地抑制“牛鞭效應”。可以使關鍵的投入資源和銷售管道控制在自己的手中。不僅保護了自己原有的經營範圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。前向一體化：提高生產經營活動的深度和原有產品的商品化程度，增加收益水準。後向一體化：上游的物流企業可以將分散的資源通過一定的方式聯合在一起，形成資源優勢，降低運營成本。前向一體化：通過與客戶的長期協作，可以提高作業的高效化。並且物流企業可以提供針對性強的個性化物流服務和增值服務。後向一體化：提高服務的品質，改善對用戶的服務能力，從而提高服務差別化程度。縱向一體化戰略的風險分析提高行業的退出壁壘加大管理難度價值鏈各階段運作能力難以平衡增加公司在行業中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業風險。有時甚至還會使得公司不能將其資源調往更有價值的地方。由於在所投資的設施耗盡以前放棄這些投資成本很大，所以，縱向一體化的企業對新技術的採用常比非一體化企業要慢一些。實行一體化戰略以後，兩個或多個不同的企業合併或聯合在一起，企業的管理層次與管理幅度都會加大，企業管理所需要的生產運作、行銷、服務各項職能都更加複雜，這對企業管理者的管理素質和管理技巧提出了很高的要求。價值鏈上各個活動最有效的運作規模可能大不一樣。對於某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩的部分尋找顧客；如果產生了副產品，就必須進行處理。橫向一體化戰略。橫向一體化戰略（horizontalintegrationstrategy）也稱水準一體化戰略，是指為了擴大業務規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。世界著名的前20家航運企業幾乎都是利用兼併或購並的方式發展起來。上個世紀90年代世界航運業發生了30多次大規模的並購事件。其中比較有影響的是，德國漢堡薩德公司先後收購了克羅利海運、茅利塔尼亞航運、南太平洋船務等６家航運公司；新加坡海皇收購了美國總統輪船；英國鐵行（P&O）與荷蘭渣華（Ned—Lloyd）合併等跨國並購事件。國際海運行業的價格競爭空間不大，提高利潤的主要途徑便是佔有更大的市場份額，其最快的擴張方式不是自己租船或買船而是購並現有的海運企業。橫向一體化戰略的利益分析集中核心業務，進行專業化經營與國際接軌，加強市場地位剝離非核心業務，精簡機構企業集中其有限的資源專注於核心業務。圍繞核心能力從事開放式專業化經營，著重發揮自身的核心能力，致力於成為某個領域的領先者。企業可以向與產品或服務有關的國際市場擴展或新的客戶類別擴展，在全球範圍內與供應商和銷售商建立最佳夥伴關係。在“業務核心化”的指導下，許多公司開始剝離低收益的附屬業務，甚至剝離大塊大塊的資產以精簡管理機構，而把業務集中於有發展潛力的方面。橫向一體化戰略的風險分析資源分配不均

擴散商業資訊組織機構臃腫過度擴張所產生的巨大的業務規模對市場需求和企業銷售能力都提出了較高的要求。在實際中存在的各產品部門及銷售部門自建管道的現象，導致管道資源重複建設，而且存在管道衝突造成的資源浪費。在合作戰略中，還存在商業資訊擴散的風險。對於核心能力，公司應致力於獨立的或在充分自主的條件下進行開發和培育；對於非核心能力，可以通過外包，或者其他聯盟方式與外界進行合作。企業會出現由於規模龐大而機構臃腫、效率低下的弊病。如“大企業病”、並購中存在的文化不融合現象；在滿足客戶需求上存在多頭對外的現象；各單位廣告宣傳存在不統一現象；各單位在貫徹公司統一部署上存在執行力度不夠的現象等。供應鏈一體化（supplychainintegration）擴大了原有的物流系統，不但延長了傳統物流縱向一體化的長度，而且超越了物流本身。它充分考慮整個物流過程及影響此過程的各種環境因素，向著物流、資訊流、資金流各個方向同時發展，形成了一套相對獨立完整的體系。在這條鏈中，每個企業組織既是鏈中某一個企業的用戶，又是另一個企業的供銷商。從供應鏈節點企業與其他企業的競爭來看，不僅是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈系統與供應鏈系統之間的整體性競爭。供應鏈一體化戰略供應鏈一體化模式如圖所示：縱向戰略供應鏈管理物流企業縱向全面整合商業平臺資本資源、人力資源、技術資源、管道資源、資訊資源整合戰略管理、財務管理、資產管理、人事管理、研發管理、管道管理、資訊管理統一產業供應鏈一產業供應鏈二產業供應鏈三產業供應鏈……離散製造與分銷管理專案製造管理流程製造管理服務管理集團財務管理集團人力資源管理橫向物流企業集團管理集團資產管理供應鏈一體化戰略的利益分析供應鏈一體化戰略的利益分析創造用戶價值，降低用戶成本協調製造活動提供增值物流服務提供資訊回饋，協調供需矛盾減少每個成員的不確定性以降低運營成本。較少的設備、庫存等又會減少資金的佔用量、小件管理費用，從而降低成本。（聯想VMI案例）通過供應鏈物流多元化即優化配送中心、物流中心網路、重新設計適合企業的流通管道，以此來減少物流環節，簡化物流過程，提高物流系統的快速反應能力。通過鏈上每個成員資訊處理行為和產品處理行為的檢查，可以鑒別出鏈上的冗餘行為和非增值行為，有效確定出鏈上產品的流向及數量，預測市場對商品的需求，從而指導訂貨，並協調供需之間的矛盾。物流服務向上可以延伸到市場調查與預測、採購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流諮詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貸款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規劃方案的製作等。供應鏈一體化特徵顧客導向性系統性集成性敏捷性傳統物流企業供應鏈中的企業從供應商、生產商、銷售商到終端顧客組成的供應鏈中所有節點企業都被看成是一個系統整體。它不僅涉及企業內部的管理問題，還包括企業之間的協作和責任分擔問題，強調企業戰略夥伴關係管理。通過互聯網或電子數據交換（EDI）系統將企業無縫連接，通過動態聯盟的形成和解體進行快速的業務流程重構以提高企業的敏捷性和對市場的快速反應。5.1.4戰略聯盟物流戰略聯盟（strategicalliance）是兩個或兩個以上的物流企業為了實現一定的目標，通過某種方式組成的資源共用、風險和成本共擔、優勢互補的鬆散型網路式的聯合體。戰略聯盟為合作雙方帶來長期的戰略利益，如，拓展物流市場、降低物流成本、提高物流效益、增強競爭力等。江西景德鎮遠佳物流有限公司與重慶長安民生物流股份有限公司達成合作協議，組建戰略聯盟，遠佳物流有限公司充分利用長安民生在水上運輸方面的優勢，進行物流業務合作，達到雙贏的目的。2008年大連港集團與中國海運集團在大連簽署了戰略合作框架協議。雙方依託中國海運的航運優勢和大連港的港口優勢，建立長期戰略合作夥伴關係，實現航運和港口的有效銜接，促進雙方共同發展。物流戰略聯盟的形式股權式聯盟指兩個或兩個以上的物流企業共同出資，建立一個獨立的物流企業的聯盟形式。如上汽工業銷售總公司與荷蘭TNT公司於2003年投資組建的安吉天地汽車物流公司，以及廣州本田汽車有限公司與日本一家物流公司合資組建的富田—日捆儲運（廣州）有限公司。雖然聯盟企業各方對於合作的直接目的有所不同，但獲得互補性資源是其共同的戰略目的，此外還有進入市場、建立跨區域物流網絡或管道、開發物流技術或產品、降低風險與成本等方面的原因。指一個物流企業擁有其他物流企業一定比例的股份，或它們之間相互持有對方一定比例股權的聯盟形式。例如，安泰達物流公司成立之初有兩大家電企業科龍集團和小天鵝股份有限公司的入股，2005年長虹和美菱又入股安泰達，為公司帶來了大量的業務來源，集中了各股東資源的優勢，從而節約了物流成本，提高了物流服務的水準。建立合資企業股權參與契約式聯盟契約式物流企業戰略聯盟具有多種形式，但它們都具有如下一些共同的特徵，例如，聯盟組織結構比較鬆散，投入小、靈活性強，能夠有利於避開政府管制，聯盟各方能夠保持經營上的相對獨立性，在各自承擔的物流活動環節內進行經營活動，並取得相應收益。常見的契約式聯盟形式主要有：

由於轉包或分包而形成的物流企業價值鏈聯盟。指物流企業利用外部物流資源，將自己不具有優勢的非核心物流活動環節分包給具有相對優勢的其他物流企業去完成，雙方通過轉包協議建立起物流價值鏈戰略聯盟。聯合利華與上海友誼結成戰略聯盟，聯合利華生產出來的產品，下了生產線以後的環節，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標籤、熱塑封口等），全部外包給上海友誼物流集團公司做，聯合利華就可以集中精力來做新產品開發，擴大市場網路等工作。指處於不同經營層面上的第三方物流企業與其基礎技術設施提供商之間建立的戰略聯盟，例如綜合性物流企業與基礎功能性物流企業、供應鏈物流規劃諮詢企業之間以及機場、碼頭、車站、物流中心、交通、通訊、網路、諮詢等物流基礎設施和技術服務企業之間建立了長期合作夥伴關係。物流企業供應鏈聯盟。日本運輸公司（Seino）與德國也是最歐洲最大的海陸空貨運代理辛克公司（Schenker）簽訂了戰略聯盟協議，雙方將在全球供應鏈層面上展開合作；世界第三大航空貨代近鐵快遞公司（Kintetsu）與荷蘭郵政集團（TPG）就為亞洲和歐洲的客戶提供一體化的物流解決方案簽訂了戰略合作協議；日本著名的貿易公司伊藤忠商社（Itochu）與美國的GATX物流公司就北美和亞洲之間的物流服務合作確立了戰略聯盟關係，並以此作為進入第三方物流市場的切入點。指在多個不同地域或國家經營的物流企業之間通過達成聯合生產行銷協議，彼此幫助，利用對方在當地擁有的物流經營網路、物流設施等資源，擴大服務覆蓋範圍，實現跨區域甚至全球化物流服務的物流戰略聯盟。生產行銷聯盟。瑞典的國際家居商宜家（IKEA）公司，它在全球的物流服務一直與馬士基公司合作。馬士基承攬了宜家在全球29個國家的2000多家供應商，10000多種傢俱材料物流運輸服務等。隨著宜家戰略中心向中國轉移，馬士基的物流服務幾乎是隨著宜家的擴張而擴張，兩者長期的合作使得彼此相互促進。還有法國郵政的包裹與物流集團公司與美國的聯邦快遞公司（Fedex）簽署了的戰略合作協議，法國郵政的客戶根據該協議可以享受聯邦快遞公司的航空網路服務。指物流企業為了加快物流服務產品開發速度，獲得領先的物流技術，與其他物流企業共同研究開發物流新產品和新技術的聯盟形式。技術研發聯盟。芬蘭郵政與敦豪航空貨運公司（DHL）全球快遞公司戰略結盟，共同推出了一項全新的國際快遞服務，使芬蘭郵政的顧客受益於敦豪航空貨運公司（DHL）國際航空快遞服務網絡。GATX物流公司將代理伊藤忠商社為其在北美的客戶提供供應鏈支持，尤其是在消費類電子產品領域，雙方還將共同開發電子商務的運作。物流戰略聯盟的利益分析

戰略聯盟減少企業經營成本，降低經營風險避免某些領域內的過度競爭，迅速開拓新的物流市場資源互補，形成物流價值鏈聯盟整體優勢物流戰略聯盟的風險分析失去核心競爭優勢在實現共同目的的合作過程中，企業有可能無意中將自身的核心競爭優勢外泄或轉移給其他組員，以致於企業極有可能在競爭中處於十分不利的位置。被收購與兼併某些企業自身並不具備核心競爭優勢，在聯盟過程中有可能被其他聯盟企業兼併；也有某些企業在加盟加盟後核心技術或市場知識外泄，成為其他企業兼併或收購的對象。文化差異導致聯盟失敗當兩個或兩個以上具有不同文化背景的企業進行聯盟時，便會產生一定程度的文化交匯。如果彼此之間文化差異較大，便容易在日常溝通過程中產生文化磨擦現象。盟友間不可避免的矛盾有些物流企業加入聯盟目的在於借助戰略聯盟的優勢去開發其他專案。如果一個戰略聯盟組織存在數個這種“同床異夢”的成員企業，致使某些企業蒙受損失。物流戰略動態聯盟機制物流企業動態聯盟的組織模型建立在資訊技術的基礎上，利用完善的資訊平臺進行企業聯盟間的協作。動態聯盟的組織方式不同於傳統的市場與科層組織結構，它憑藉電腦網絡互聯技術，僅保留企業中關鍵的功能，將其他功能委託給競爭對手，在競爭中最大效率地發揮本企業有限的資源優勢，與競爭對手形成一種動態的合作關係。物流戰略動態聯盟模式是通過縱、橫向企業結盟，實現核心企業內部與供應鏈中供應商、用戶、物流供應商的集成，形成內部集成化供應鏈，達到降低交易成本的一種物流戰略聯盟方式，如圖所示：上游供應商用戶分銷商製造企業供應商AAAAABBBBCC核心企業信息網絡資金流物流資訊流5.2穩定型發展戰略穩定型戰略的概念及特徵採用穩定型戰略的優勢和劣勢穩定型戰略的類型穩定型戰略（stabilitystrategy）是在物流企業的內外部環境約束下，企業準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水準上的戰略。按照穩定型戰略，企業目前所遵循的經營方向及其正在從事的物流服務和麵向的市場領域、企業在其經營領域內所達到的服務規模和市場地位都大致不變或以較小的幅度增長或減少。概念企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標企業在戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增企業總是在市場佔有率、產銷規模或總體利潤水準上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有的競爭地位特徵優勢企業的經營風險相對較小能避免因改變戰略而改變資源分配的困難能避免發展過快而導致的弊端能給企業一個較好的休整期，使企業積聚更多的能量劣勢環境預測有問題，使企業陷入困境特定細分市場的穩定型戰略也會有較大的風險降低企業對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣維持利潤戰略暫停戰略慎重戰略無變化戰略類型企業不用制定新的戰略，也不需要進行戰略調整，而是維持原有戰略的一種形式.一是企業過去的經營相當成功，並且企業內外環境沒有發生重大變化。二是企業並不存在重大的經營問題或隱患，或者害怕戰略調整會給企業帶來利益分配和資源分配的困難。一種以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。往往在經濟形勢不景氣時被採用，以維持過去的經濟狀況和效益，實現穩定發展。即在一定時期內降低企業的目標和發展速度，使其發展速度、企業資源、管理力量保持一致。經過一段較長時間的快速發展，企業可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以採用暫停戰略。企業根據外部環境中某一重要因素的變化或由於難以預測環境，有意識地降低實施進度，步步為營，謹慎實施的一種戰略。5.3緊縮型發展戰略緊縮型戰略的概念及特徵緊縮型戰略的優勢和劣勢分析緊縮型戰略的類型緊縮型戰略是指企業偏離起點，從目前的戰略經營領域和基礎水準收縮和撤退的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般來說，企業實施緊縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業躲過風暴後轉向其他的戰略選擇。有時，只有採取收縮或撤退的措施，才能抵禦競爭對手的進攻，避開環境的威脅，迅速地實行自身資源的最優配置。可以說，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。概念優勢

能幫助企業在外部環境惡劣的情況下，節約開支和費用，順利地渡過所面臨的不利處境能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失能幫助企業更好地實行資產的最優組合劣勢實行緊縮型戰略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰略的話，可能會扼殺具有發展前途的業務和市場，使企業的總體利益受到傷害實施緊縮型戰略會引起企業內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。

物流事業層級戰略規劃第一節總成本領先戰略6.1總成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。6.1.1總成本領先戰略特點絕大多數顧客可以接受其物流服務的品質和速度。相對標準化的服務。相對較低的價格。6.1.2總成本領先戰略的優勢設置進入障礙降低替代品威脅增強討價還價能力保持領先地位6.1.3如何實現成本領先實現規模經濟降低物流成本採用物流資訊技術緊縮間接費用和其他行政性費用的支出保持適度研究開發、廣告、服務和分銷費用6.1.4總成本領先戰略的風險行業內的技術變革可能使過去用於擴大生產規模的投資或大型設備失效。企業降價過度，使得利潤空間縮小，降低企業競爭能力。由於實施成本領先戰略，企業將注意力過多地集中在成本的控制上，沒有看到顧客需求的變化。隨著市場的成熟，顧客的偏好從注重價格轉向注重產品的品牌和個性，使企業的成本優勢減弱。案例分析：沃爾瑪物流運作的低成本戰略沃爾瑪降低成本的具體舉措如下：第一，將物流迴圈鏈條作為成本領先戰略實施的載體。（1）直接向工廠統一購貨和協助供應商減低成本，以降低購貨成本。（2）建立高效運轉的物流配送中心，保持低成本存貨。（3）建立自有車隊，有效地降低運輸成本。第二，利用發達的高技術資訊處理系統作為戰略實施的基本保障。沃爾瑪開發了高技術資訊處理系統來處理物流鏈條迴圈的各個點，實現了點與點之間光滑、平穩、無重疊的銜接，使其銜接成本保持在較低水準。第三，對日常經費進行嚴格控制。沃爾瑪對行政費用的控制非常嚴格。在行業平均水準為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用於支付公司所有的採購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環節上都實施節儉措施。沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經營收入比率保持在行業最低水準，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優勢。6.2差異化戰略是物流企業為了使其產品、服務、企業形象等與其它物流企業有明顯的區別，以獲得競爭優勢而採取的戰略。工程物流6.2.2差異化戰略的優勢形成進入障礙降低顧客對價格的敏感程度增強討價還價的能力防止替代品的威脅6.2.3物流差異化戰略實施的途徑為顧客提供與行業競爭對手不同的服務與服務水準定位差異化對不同層次的顧客提供差異化的服務服務差異化6.2.4實施差異化戰略的風險機械的差異化風險高代價的差異化風險被模仿的差異化風險差異化的競爭風險6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用準時制戰略延遲戰略快速反應戰略運輸集中戰略基於時間的物流戰略6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用準時制戰略根據最終顧客交貨期的要求，進行物資的及時採購、及時生產、及時運輸、及時交貨，實現整個過程“一個流”和“無縫鏈接”的一種物流戰略。基於時間的物流戰略6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用準時制戰略延遲戰略快速反應戰略運輸集中戰略基於時間的物流戰略6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用延遲戰略將產品的最後製造和配送延推到收到客戶訂單後再進行，這樣預測風險帶來的庫存就可以減少或消除。

基於時間的物流戰略6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用準時制戰略延遲戰略快速反應戰略運輸集中戰略基於時間的物流戰略6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用快速反應戰略供應鏈企業之間建立戰略合作夥伴關係，利用EDI等資訊技術進行資訊交換與資訊共用，用高頻率、小數量配送方式補充商品，以縮短交貨週期，減少庫存，提高顧客服務水準和企業競爭力為目的的一種物流戰略。基於時間的物流戰略6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用準時制戰略延遲戰略快速反應戰略運輸集中戰略基於時間的物流戰略6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用運輸集中戰略主要是為了在運輸環節獲取規模經濟性，對同一地域不同市場的需求進行安排，儘量做到集中運輸的一種物流戰略。基於時間的物流戰略6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用精益物流橫向協作物流基於成本的物流戰略6.2.5兩種競爭戰略在物流中的應用精益物流根據顧客需求，提供令顧客滿意