国有企业预算监管刍议

国有企业预算监管刍议

一、加强预算编制阶段的工作

强化编制程序的设置。首先，集团公司预算治理委员会依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业进展战略，提出公司预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准；其次步，预算治理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各子公司的分目标；第三步，各子公司依据分目标的要求及对预算年度相关业务进展猜测，寻求实现目标的详细途径，形成预算草案并报集团预算治理委员会；第四，集团预算治理委员会综合各子公司的预算初稿，争论通过或驳回重编后，汇总形成集团总体预算初稿并报最高决策机构；第五，最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。

二、加强预算的执行掌握和调整

1．严格执行和掌握。首先，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导审批的权限和范围，分工负责、各施其职。在预算指标内进展审批，并担当掌握预算的经济责任。企业经济活动中的每笔外付款项，都必需在预算盘子的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。其次，把预算掌握的责任落实到最低层。预算掌握还需逐层落实，各项预算指标下达后，各子公司还要将预算责任逐级延长，尽可能细化到部门和关键的治理人。

2．严格按程序调整预算。在很多企业的实际工作中，常常消失“下面每天打报告，上面每天调预算”，预算跟着报告跑的状况。任何预算都有可能消失偏差，企业首先应严格界定调整范围。只有消失不行控的因素变化时，才能调整预算。其次，严格预算调整的权限与流程。有关的归口部门或责任单位，应对不同预算工程的调整做出申请，根据不同的规程审批后，才能予以调整。例如资本性支出预算，区分不同额度的调整幅度，实行不同的申请和审批程序。费用预算，依据调整是否超出该部门年度费用预算总额，是否在不同支付月度间调整，以及调整金额的大小，规定不同的申请和审批程序。

三、全面考核与合理评价

1．建立和完善预算治理的动力机制。依据国有企业集团的特别性，建立和完善预算治理的动力机制，关键在于认可和鼓励经营者人力资本。首先，应当成认经营者的人力资本产权，通过制度安排使企业集团的经营状况与经营者的利益和风险成正相关，且相关系数要到达使经营者所受到的鼓励和约束具有对资产保值增值保持较高关切度的程度。其次，将人力资本预算纳入企业集团预算治理，对人力资本进展鼓励。第三，进展制度创新，在预算编制过程引入“联合确定基数法”原理，让预算执行者从自身利益最大化角度报出真实的预算信息，缓解预算松弛问题。

2．建立公正合理的责权利体系，在集团内部组建经理人市场，完善鼓励约束机制。首先，将各级各部门各岗位的责权利关系以制度的形式加以规定并严格执行和考核，使董事会、经营层、各部门乃至每个员工的责权利都得到明确的界定，母子公司之间的责权利关系也应依据《公司法》及集团公司相关章程得到明确界定。同时，在集团内部培育职业经理阶层，形成内部经理人市场，建立国有企业集团内部经理人的市场竞争机制，使得个人可以通过集团内部的市场交易实现其人力资本价值。

3．严格选派董事，实现对子公司预算治理的实质性掌握。首先，要保证母公司所派出的董事必需维护母公司的利益，本着勤勉尽责的精神，行使其在子公司董事会中的投票权。其次，在对子公司进展预算评价和考核时，必需对考评的方式、内容、标准、频率进展细心的设计和选择，以到达全面考核各子公司