演示版2015405五章保障力

1我们的认知：想得到，看得清，不一定就能“做得到”；我们的感悟：移动互联时代急需更加灵活的运营机制保障。第五章：移动互联网背景下保障力修炼第五章：移动互联网背景下保障力修炼一、保障力修炼的科学内涵二、保障力修炼的哲学思考三、保障力修炼的操作思路一、保障力修炼的科学内涵企业可持续发展是一项系统工程，需要整个系统进入良性循环的工作状态，才有可能使创新活动顺利的加以推进。为此，以下三方面保障，至关重要：（1）顺势而为的组织调整（2）内在驱动的人力资源（3）灵活适应的激励机制二、保障力修炼的哲学思考（1）领导是一个过程，是领导者、追随者、环境之间互动的过程；（2）领导力的发挥，有赖于企业运行、支持、保障系统的高效运作和良性互动；（3）领导活动的有效性主要依赖于情境因素之间的匹配程度；（4）保障力修炼的理论基础是领导情境理论。领导情境理论的最大贡献领导情境理论的最大贡献，就是把人们从徒劳无益地寻求明显的最佳领导风格、最佳领导行为、最佳领导艺术中解脱出来，引导人们转而寻找和创造合适的条件、合适的环境。

换言之，只是根据具体的情境和条件，领导者因事而异、因境而异、因时而异、因任而异、才会有最佳的风格、最佳的行为、最佳的绩效。领导情境理论的超越领导情境理论的核心，不是简单改变自己去适应领导情境，其实更重要的是改变领导情境来适应领导者自己的风格和追随者自身的条件。

一个领导者的风格和艺术不太容易改变，即命令型的风格不易变成协商型的，反之，协商型的风格也不易变成命令型的，要使领导风格、领导方法和领导艺术与关系、任务、权力这三个因素相匹配，比较可行的做法就是营造或改变领导情境。三：保障力修炼的操作思路与时俱进的组织变革内在驱动的人力资源灵活适应的激励机制本班调查：企业领导中的困惑本班同学当前面临的管理困惑主要体现在激励机制、人力资源管理、团队建设上，行业的差别性不是很大。非常有意思的是，以往非常受关注的“战略设计”，在近几次的调查中，位次开始趋后。本次更是位列倒数第二。这也侧面反应了在快速变化的互联网时代，企业的适应性和耐力往往比战略更加重要。1、与时俱进的组织变革（1）组织创新是企业创新的保证（2）移动互联网背景下的组织创新（1）组织创新是企业创新的保证

创造力涉及到改变人们共同工作的方式。它要创造必要的过程和机构来实现愿景。创造的范围可大可小。也可被视为一项旨在克服变革阻力的活动，或是完成任务的一条全新途径。企业发展进程的战略与结构演变简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司世界性的控股公司控股公司世界性的跨国公司集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业巩固内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增长方式纵向一体化战略导致新结构企业的主导性发展道路（2）移动互联网背景下的组织创新美国六家科技公司的组织结构扁平化、学习型、无边界组织联想与华为的组织结构创新①美国六家科技公司的组织结构亚马逊等级森严且有序谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。②

扁平化、学习型、无边界组织扁平化组织学习型组织无边界组织扁平化组织组织扁平化，是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。1.工业经济和网络经济形态下的交易形式和运营机制不同。工业经济以传统的个人主义为基础，相互独立，基于信任而形成交易网；网络经济以信息网络为媒介，个体和群体可以自由联结、变换角色，不断适应外部环境，产生新变化。2.管理协调和交易成本降低是直接的源动力。网络经济时代，由组织内市场竞争方式代替了传统企业组织中等级管理的交易活动，降低了组织内部和组织间的交易成本，相应的组织结构也要小而美。移动互联网经济下科层制转向扁平化的必要性传统组织的扁平化变革示例美国线模公司是生产用于建筑物内的功率保护装置的大型组织，从20世纪20年代起不断扩张，到90年代组织结构已经变得庞大冗杂，使生产难以持续流动和透明。为此，领导者进行了组织结构变革，主要有三项措施：(1)将职能部门的人员和项目完成直接联系起来，使他们直接看到了自己在创造价值；(2)团队工作的方式打破了部门职能的樊篱，不同职能的人开始协作提高团队效率，从而消除了部门本位主义的影响；(3)推动团队学习和创新，在这一过程中催生了大量可行的改进措施。学习型组织美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出此管理观念，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。学习型组织有头脑的领导新型的战略横向的结构强势的文化授权的雇员共享的信息无边界组织无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。

各层级间相互渗透，最大限度发挥各自能力，权力分散与信息共享。我们不仅要走向全球化，也要引进有全球背景的高级管理人员。寻找战略联盟，搭建行业平台，参与现有平台，在价值链上寻找突破点。以顾客为中心，全面服务于顾客；组建多功能团队，分享知识。跨越垂直边界跨越水平边界跨越外部边界跨越地理边界无边界组织的构建没有最好的组织模式，适合自己的才是最好的！③联想与华为的组织结构创新联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。联想的组织结构创新华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构；华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。华为的组织结构创新华为的组织结构调整始终围绕企业发展战略来展开公司成立之初——生存——开拓公司发展初期——国内市场初具规模——市场范围扩大国际化大型公司——走向国际市场——业务量大，产品种类多直线管理制直线职能制事业部制大平台管理和三权分立“云-管-端”协同发展云计算背景背景下的组织结构二、内在驱动的人力资源选人的新思考用人的新思考育人的新思考思考题：用人机制的创新选人、用人、育人的新思考观神识人观精识人观筋识人观骨识人观气识人观色识人观仪识人观容识人观言识人如何识人？邪正看眼鼻，真假看嘴唇；功名看气概，富贵看精神；主意看指爪，风波看脚筋；若要看条理，全在语言中。《清史稿·曾国藩传》载：“国藩为人威重，美须髯，目三角有棱。每对客，注视移时不语，见者悚然，退则记其优劣，无或爽者。”曾国藩相术口诀专题介绍：用人箴言当识人，识人不必探尽，探尽则多怨；当知人，知人不必言尽，言尽则无友；当责人，责人不必苛尽，苛尽则众远；当敬人，敬人不必卑尽，卑尽则少骨；当让人，让人不必退尽，退尽则路艰。有境界，能看远；有肚量，能看宽；有涵养，能自持；有锋芒，能内敛。习惯动作目光种种作业量表法八卦占卜术阴阳五行术星相术情境控制法测谎术梦释说体液说民意问卷法心理投射法手相术面相术自陈量表法体型说……体态语言参考资料：识人方法大全当你心情好的时候，能看到少女的脸；心情坏的时候，能看到巫婆的脸。是少女还是老妪？是小鸭子还是小兔子？有些男人，性格中有女人的特质；有些女人，性格中有男人的特质。测试一下，你是纯正的男人（或女人）吗？凡是第一眼看下图是鸭子的，就是男人特质多一点，凡是第一眼看到是兔子的，就是女人特质多一点。

企业选人的原则和要点？找对的人上车，送错的人下车。1.选人的新思路启示：企业选人要注意四个匹配个人——组织价值观匹配个人——岗位能力匹配个人——岗位职业兴趣匹配个人——组织期望值匹配四个匹配个人——组织价值观匹配上下同欲者胜个人——岗位能力匹配专业的人做专业的事个人——岗位职业兴趣匹配用人所长，开心工作个人——组织期望值匹配实现个人与组织价值（1）个人——组织价值观匹配个人——组织价值观匹配的三种状态：顺从：迫于上级压力，表面上改变自己观点与态度认同：在思想、情感和态度上主动接受组织的影响内化：把新观点、新情感纳入自己的价值体系，彻底形成新的态度（2）个人——岗位能力匹配知岗清晰界定和描述岗位职责拟定岗位说明书按照部门价值链和岗位价值链分别进行横向和纵向梳理知人胜任素质模型启用多种知人的方法匹配知人善任发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置（3）个人——岗位职业兴趣匹配如何了解应聘者的知、好、乐六种人格类型与职业偏好Holland认为人格可分为社会型、企业型、常规型、实际型、调研型和艺术型六种。爱德华个性偏好量表全量表包括225个题目，主要功能是经由个人对题目的选择而鉴别其在15种心理需求上的倾向，从而了解个人的人格特质。（4）个人——组织期望值匹配

知己：知道组织“要”什么知彼：知道人才“要”什么彼此能给什么？是否符合对方的需要？个人能使团队的正能量加强专题介绍：万达如何挖人、用人、培养人“不管设计得如何好，建得再怎么好，最后关键看运营，这才是能不能挣钱的关键。我经常讲一句话，术的层面固然重要，但最核心的层面是道，道是什么？不要以为是什么战略、创新，错！就是人。从我自身的经验，从万达的发展，我深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。”企业用人的原则和要点？让对的人做对的事！2.用人的新思路领导重在用人传统的用人观对被用的人不够尊重，它过分突出了领导者的强势的特殊地位，突出了外在的种种控制，而忽视了追随者的合理需求，忽视了领导者与追随者之间的互动关系，从而使领导活动中的追随者变成了无可奈何的被领导者。对现代领导活动而言，“被”领导是最可怕的。启示企业用人要建设好四个机制——容才用才、共同成长、“用人有疑”和培训提高机制容才用才领导者要容才领导者要容言领导者要容错领导者要容怨问题提供平台还是提供岗位？专题介绍——联想的人才战略联想公司领导力培养的“三驾马车”①扎鞋垫法②赛马法③索骥法①第一架马车：扎鞋垫法让帅才们逐渐参与决策,参与管理,以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致,同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮,而是要当主动思考、创造执行的发动机,可以指导,但绝不代替他们自己。先把责权利说清楚,然后放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长。群策群力,企业能避免大的决策失误和经营震荡;帅才们有职有权,积极性能调动起来;他们独当一面后,柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。做法好处②第二架马车：赛马法要有“赛场”，即为帅才提供合适的岗位;要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。③第三架马车：索骥法领军人物有责任心,能独立完成本职工作的人联想关于人才定义的“三个层次”骨干或经理好员工有责任心和上进心,能带领一班人完成工作的人有责任心、上进心、事业心,能带领一个团队制定战略,并将战略推向成功的人企业育人的原则和要点？让对的人不断提升才能！3.育人的新思路用人重在培养人领导者营造环境、提供条件，让追随者有更多的机会去独立面对问题、处理问题，这样才能促使追随者更快成长。培养人不是把人培养成“被领导者”，而是培养成积极的追随者，甚至培养成领导者。一方面，培养人是最好的用人；另一方面，用人也是最好的培养人。只用不养，或者只养不用，都不能用好人，培养好人。专题介绍：波罗的海明珠项目对下属的培养参观“六大会址”的照片参观康德博物馆的照片参观康德博物馆的照片员工与企业一起成长专题介绍：柳传志是如何培养杨元庆的？背景：1994年，联想已经成为国内最大的计算机公司，刚刚在香港上市，杨元庆被提为联想电脑总经理。柳传志一方面面临着与创业元老们的博弈，另一方面已经开始物色未来新领军人和接班人，而杨元庆是重点培养和考察对象。柳传志给杨元庆的一封信（节录）当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1）加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括方方面面的。

2）加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3）互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。我想从你那里得到的信息：1）你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰?

2）你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么?启示企业育人行之有效的三个方法轮岗教练度身定制的课程专题介绍：美国运通的育人机制领导力发展关键方案–年轻领导层领导力发展关键方案–中高级领导层专题介绍星巴克如何选人、用人和留人星巴克的“伙伴”文化在星巴克，从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分星巴克的选人原则以客户为先：顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。​优秀的学习能力：也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。​影响他人的能力：尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。星巴克的职业发展路径门店垂直晋升路径：每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展。​跨部门发展路径：任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。​升迁和跨部门的条件：个人能力是否达到升迁标准：在原有职位做得好不好是前提。业务知识(也包括咖啡知识)是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。星巴克的培训体系门店经营培训：所有新员工在入职之初均要在门店实习。星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。咖啡知识培训：员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道。星巴克(中国)大学：星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台，包括：新员工课程、员工推荐课程、优秀员工进阶课程等。星巴克的福利措施股票：兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年就能够兑现。星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。每年投放的股票比例保持在10%以上。保险：除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。星基金：除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。余华说，星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。三、灵活适应的激励机制激励机制的新思路国内企业的新探索探索企业的新经验领导激励是一个过程领导激励是一个过程，其中激与励既有联系，又有不同。“激”在行为之前，“励”在行为之后。“激”主要是激发行为者的动机、动力，让他想干、愿意干、喜欢干、有信心去干；“励”一定在行为之后，“励”是一种信号、一种评价、一种反馈、一种正确行为的强化。领导激励是一个三部曲第一步是自我激励。一个人自己都激励不起来是不可能激励他人的；第二部是激励他人，激励众人，这是激励的重点；第三部是相互激励，即领导者激励追随者，追随者激励领导者。领导激励机制的内涵激励机制=保健+激励+约束+制度激励制度与激励艺术的集合领导激励首先要建立和完善激励制度，然后才是运用灵活的富有创造性的激励艺术。

激励的效果取决于激励制度和激励艺术二者的集合，重点在于建立和完善激励制度。专题介绍：

老板不分享，高管不分担分享财富分享权力联想公司：分权。员工要作发动机，不能仅仅做齿轮美的公司：老板只当观众，不演戏。奉行“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”芬妮公司：“宗（宗毅）氏裂变”的实质：就是财富分享、权力分享1.激励机制的新思路（1）从绩效考核，向绩效管理转变（2）从工资奖金，向全面报酬转变（3）从外部激励，向自我驱动转变（4）从管理员工，向感动员工转变（1）从绩效考核，向绩效管理转变绩效考核绩效管理双方关系评估者与被评估者处于分离状态双方交互系统性就绩效谈绩效对组织绩效相关问题的系统思考目的性短期改善持续改善组织和个人绩效影响性短期有利长期不利着眼于长期发展（2）从工资奖金，向全面报酬转变基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

薪资Pay

（3）从外部激励，向自我驱动转变激励1.0假定人类是为了生存而奋斗。也就是说如果我不去工作，我就没有饭吃，没有衣穿，这是迫于生存的压力；激励2.0则假定人类还会对其环境中的奖惩做出反应。激励1.0和2.0都是他驱动，是外部激励。激励3.0是内在激励，自我驱动。其动力来自于为了让世界变得更好而不断地去学习和创造。具备了这种自驱力就会达到更高的境界。激励3.0有三个基本元素：自主、精熟和目标。（4）从管理员工，向感动员工转变员工只有被感动，才会积极主动去做工作。“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。2.国内企业的最新探索（1）海尔的“人单合一”（2）海底捞的“感动员工”（3）万科拟推合伙人制（4）平安的“金锁链”工程（1）

海尔的“人单合一”在过去的2012年全国企业管理创新大会上，会议对第十八届国家级企业管理创新成果创造单位进行了表彰，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。7月28日，由中国企业管理研究会主办的“2013海尔商业模式创新全球论坛”在青岛举行，论坛以海尔的商业模式创新作为具体的案例，来探讨互联网时代商业模式创新这一全球企业面临的难题。“人单合一”再次引起注意人单合一双赢管理模式的要素人单合一，人就是员工，“单”表面是定单，本质是用户资源。表面是把员工和定单连在一起，但定单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。“人单合一双赢的管理模式”是要做每个人的自驱动机制，以不断自创新。（2）

海底捞的“感动员工”海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。（3）

万科拟推事业合伙人制我们要掌握自己的命运我们要形成背靠背的信任我们要做大我们的事业我们来分享我们的成就四个特点希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁在向多家互联网公司取经一番后，万科正在进行一系列新十年的变革，其中在制度层面探讨事业合伙人制度，拟提升管理层、员工和公司的粘合度，防止“门口的野蛮人”闯入和公司控制权的旁落，同时也是万科对自我的颠覆、进化。经理人进化：向合伙人靠近2014年10月31日万科总裁郁亮公开回应关于万科事业合伙人计划：万科合伙人制度是包括买股票，但是不仅仅是买股票。一个公司要建立一个好的持股人机制的话，一定是按照市场价格买股票，好制度是说你现在按照市场价格买股票，你未来还可以赚钱，这才是好的机制，优惠购股计划不是这个道理。所以我们希望通过合伙人和持股制度，显现出，在行业转型过程当中，我们1400个骨干和我们的股东在一起。我们愿意共担风险。本来就是一个非常有风险的安排，所以万科的持股计划才获得了投资者的认可。​我们把员工利益和股东方的利益又很好的结合在一起了。我们项目上的跟投和总部持股计划合在一起是我们的合伙人计划。当然这是有风险的，原来我们是一个共创共享机制，而今天我们的合伙制度增加了一个层面，共创之后是共担风险然后是共享利益。这个机制是共创、共担、共享的机制，这个机制是我们的职业经理人的升级版，这个机制很好的把员工身份和股东身份结合在一起。郁亮对合伙人制度的解读万科：从职业经理人到事业合伙人希望万科第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁。--郁亮我们要掌握自己的命运我们要形成背靠背的信任我们要做大我们的事业我们来分享我们的成就（4）

平安的“金锁链”工程中国平安10月28日公告称，设立核心人员持股计划，拟覆盖约1000名核心人员，鼓励管理层及骨干员工自愿以其薪酬及业绩奖金增持公司股票。持股计划在二级市场获得正面回应，中国平安A股29日上涨3%。自上半年监管层放开相关限制以来，上市公司员工持股计划目前已呈井喷之势，短短四个月，已有22份员工持股计划竞相出炉。3.探索企业的新经验高效率、高工资、高压力，其中高工资是第一推动力与企业共命运，享受企业的发展成果，用发展这把“金手铐”留住骨干眼前与未来的结合，现金与期权的结合，并始终给员工以看的见、摸得着的利益物质与精神的结合，两手都要抓，两手都要硬专题介绍：华为保障机制的启迪华为保障机制之一：组织架构调整华为保障机制之二：人力资源管理华为保障机制之三：激励机制的发展华为2014年业绩2014年华为全球销售收入预计为2870-2890亿元人民币，同比增长约20%。主营业务利润预计约为339-343亿元人民币，主营业务利润率约为12%，与2013年基本持平；经营性现金流和资产负债率均持续稳健。

华为2014年所取成绩主要来自运营商业务、企业业务、消费者业务三大BG的良好表现。2014年，华为运营商BG收入实现15%增长；企业业务BG实现27%的增长，已经服务超过100家世界500强企业；消费者业务BG实现32%的业务增长。①华为保障机制之一——组织架构调整围绕发展战略展开1988-19951996-19981999-20102011年以后星星之火，可以燎原以农村市场为切入点，重点抢占农村市场重视技术研发，研制核心产品。农村包围城市突破农村市场，以重点城市市场为重点，加强基础管理体系建设与管理变革。国际化扩张加强与客户及竞争对手的合作。以第三世界为切入点，逐步扩展发达国家市场。云计算阶段明确华为云计算三大战略：大平台、业务和应用云化、开放共赢。协同发展“云管端”业务。华为的组织结构调整始终围绕企业发展战略来展开公司成立之初——生存——开拓公司发展初期——国内市场初具规模——市场范围扩大国际化大型公司——走向国际市场——业务量大，产品种类多直线管理制直线职能制事业部制大平台管理和三权分立“云-管-端”协同发展云计算背景背景下的组织结构我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？找到价值规律，实现商业成功：不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。——任正非华为面向未来的最新组织结构组织结构面向市场，业务流程面向客户，人才储备面向未来。②华为保障机制之二——人力资源管理职务晋升要让最有责任心的人担任最重要的职务薪资待遇坚定不移地向优秀员工倾斜股权分配持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定三个核心要点一法两制三宣教用一套《华为基本法》来确保正确的发展方向，阐述公司的重大问题。I用“规范的HR机制”和“严密的运营机制”，来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转。II用不厌其烦而又妙趣横生的宣教，不失时机地调控公司在发展过程中所遇到的“例外问题”。III华为的“一法、两制、三宣教”

“即便任正非退休了，华为凭借现有的人才储备和领导人培养机制，依然可以较长时间内屹立不倒。”

——《创富志》主编

张信东③华为保障机制之三——激励机制的发展

华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度（虚拟受限股），98.58%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.42%，造就了华为式管理的向心力。华为引入了一项以中国员工长期激励机制为蓝本的外籍员工持股计划—2013年其TUP方案覆盖了全球68个国家，授予人数达2184人，同时完成在中国工作的部分外籍员工的授予。解读“虚拟受限股”“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益”。――任正非《一江春水向东流》这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。历史地辨证来看，大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。“虚拟受限股”激励机制建立过程1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。此时并非是国际意义上的员工持股（Esop），主要在