【交通银行浦东分行岗位层级管理问题及优化建议分析6000字（论文）】

交通银行浦东分行岗位层级管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u21718引言 4285301.交通银行上海浦东分行岗位层级的现状与职业要求 4274931.1交通银行上海浦东分行简介 4113081.2交通银行上海浦东分行岗位层级的现状与职业要求 5174471.2.1柜面服务类 5175921.2.2柜面服务运维类 590031.2.3财务会计类 5313061.2.4财务会计运维类 693992.交通银行上海浦东分行现行岗位层级存在的问题 6165202.1文化价值取向方面 6236762.2流程管理与人岗匹配方面 7144272.3职位管理方面 7234832.4人员评估方面 7148702.5人岗匹配的程序方面 7156852.6人事管理方面 7127703.解决现行岗位层级的措施 737693.1员工素质与其岗位相对应的必要性 7267803.2解决现行岗位层级的措施 8267333.2.1重视岗位说明书的作用 8257273.2.2提供激励及培训目标 9209633.2.3理顺岗位层级与职业要求的对应关系 910329结束语 93348参考文献 11

引言现阶段，我国商业银行的硬实力越来越趋于国际化标准，但软实力方面依然有很大的欠缺，尤其是从业人员素质要求的问题，严重制约着我国商业银行整体实力的提高。在过去的几年中，我们为了突破传统干部人事管理制度的束缚、建立适应我国经济社会发展要求的商业银行制度而采取了“避实就虚”、“先易后难”的建设策略，将岗位层级作为商业银行制度建设中“最难啃的硬骨头”放到整个建设过程的后期来处理，现在，外围的制度建设已基本完成，任何要健全商业银行制度的改革几乎都不可避免地触及到岗位层级这个制度轴心，因此，解决岗位层级这个“硬骨头”问题到了必须列入议事日程的时候了。工作岗位层级对于商业银行的发展具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：（1）岗位层级使得商业银行的总体目标经过层层分解，变成每个岗位的具体目标。每个岗位的工作职责和范围的集合便是商业银行整体功能的实现。通过岗位层级，尤其是岗位说明书，可实现自上而下地、分层次、分部门、按照岗位对全体工作人员的工作实行控制。（2）岗位层级使商业银行各项业务职责更加清楚。岗位层级的结果为商业银行各项管理制度提供了可靠依据，澄清了岗位责任的边界，避免了工作中互相扯皮、互相推诿、责任不清的现象。（3）岗位层级为商业银行用人提供了依据。招聘人员主要看应聘者是否具有完成某个岗位上工作任务的能力，避免了因人设岗和用人的盲目性。（4）岗位层级为科学的绩效管理提供了帮助。建立在岗位层级基础上的岗位评价标准，减少了评价的主观因素，提高了考核的科学性。1.交通银行上海浦东分行岗位层级的现状与职业要求1.1交通银行上海浦东分行简介交通银行上海浦东分行主要经营办理人民币存款，货款，结算业务，办理票据贴现，代理金融债券，代理发行，代理兑付，销售政府债券，代理收付款项及代理保险业务。外汇存款，货款，汇款，外币兑换，国际结算，结汇，售汇，外汇票据的承兑和贴现，交通银行上海浦东分行充分发挥机构广布，城乡联动的优势，以股份制改革为契机，不断加快网点转型，优化业务流程，推进精细化管理，努力提升服务水平。根据市场和客户需求变化，加强网点硬件设施建设，积极围绕“业务分流、功能分区、服务分层”总体要求，细化岗位分工，明确岗位职责，力促网点真正实现视觉面貌更新、服务品质优化，管理规范到位，确保为客户提供最快捷、最优质的服务。1.2交通银行上海浦东分行岗位层级的现状与职业要求1.2.1柜面服务类积极的在银行柜台接待客户，为客户办理存取款、转账、结算、咨询、查询等业务。在过去的一段时间里，不论是全国性的大银行还是一些区域性的大中型银行，他们在大中城市设置的分支机构中，员工的业务素质明显较差。以向客户介绍代理保险、推荐其他投资理财产品为例，工作人员往往只给客户介绍保险产品、投资理财产品可能带来的收益，而对投资者需要承担的投资风险则很少谈及，误导客户认为这些保险产品和投资理财产品是收益高出一般存款收益的新型金融产品。不仅如此，一些员工对于金融机构自身所经营的主营业务范围都不甚了解，对一些新近开设的信贷项目学习了解不够，常常无法详尽的描述产品的核心特点和主题文化含义，以至于出现当有客户上门咨询时工作人员因解释不清而导致业务流失的现象。更有甚者，负责信贷业务的员工在不了解清楚贷款方偿贷能力的情况下就完成了贷款业务，增加了银行的货代经营风险，等等。这些情况在如今这种业绩出效益，效益定收入的规章制度下近乎成为了不可避免的现象，为此如何建设良好的柜员素质要求成为制约银行自身发展的一大瓶颈。管理服务类岗位，是指围绕全行经营管理目标，履行管理和服务职责，支持营销，推动业务，担负一定管理责任的二线岗位，如办公营理、宣传企划、人力资源、业务管理、市场研究、产品开发、科技保障等岗位。1.2.2柜面服务运维类柜面交易由柜面工程处理，其中的流程类交易配合流程工程完成柜面交易涉及往来账处理、查询查复处理，二代支付相关协议处理等等各个方面，平时处理，涉及业务类型较多，是运维中的重要关键点。1.2.3财务会计类财务会计类岗位是指从事预算计划编制，财务费用分配、审核、控制，资金调度于清算、业务核算、事后监督等工作的岗位。此类岗位的职责一般在于建设健全财务会计管理制度。完善银行的会计控制机制，界定行内有关单位、部门相应的财务会计权责，制定合适的财务控制机制和手段。建立完善的会计核算制度，在会计计算、出纳、储蓄、资金清算、事后监督等方面制定明确的规章制度、操作办法和实施细则等。实施具体的核算工作并编制并执行预算计划，增收节支财务会计职位，顾名思义。该职位员工必须具备有会计审核能力，并且获得相应的会计从业证书。除此以外，对于财务会计类职位，分行要求员工能够熟练运用电脑，可以进行电算化操作。1.2.4财务会计运维类（1）现金汇款交易类现金汇款交易业务先使用挂账交易挂账（日志名541022），挂账成功后，先登记在大小额往账主表，业务状态已挂账，同时发起流程，流程信息保存在流程往账主表，流程状态为处理中（003）根据录入结果继续处理。1）录入无退票：接收录入返回后，流程主表状态变更为记账中，根据入账结果，成功则将流程状态变更为已发送支付系统005，同时大小额往账主表更新为待发送，失败则更改为记账失败004，大小额往账主表状态不变为已挂账。2）录入退票：接受录入返回后，流程主表更新为已退票，相关理由登记在退票理由表中。3）针对记账失败和退票的业务，业务可以点击重新发起按钮重新扫描票据而不需要更新挂账。如果业务无法重新发起。则需要操作抹账取消业务。（2）现金柜面发起往账类1）一般由客户直接前往柜台填写单据后由柜面扫描发起，所有该类业务均为流程类业务，通用集中营运录入相关要素后发送人行2）柜面类分为对公和对私业务，对私业务一般通过现金汇款交易发起，对公业务根据扫描的单据不同分为普通汇兑和全票汇兑等业务种类。3）普通汇兑和全票业务发起方式对公账户、不需要挂账，直接扫描后根据录入信息直接记账，该交易支付行内汇划，汇划结果登记在行内汇划流水表（PUB_INSYS_GIRO_BOK）。2.交通银行上海浦东分行现行岗位层级存在的问题战略与人岗匹配方面分行提出了三年具体的战略目标,但没有明确战略实现的人岗匹配路径,缺少人力资源管理方面的保证措施。2.1文化价值取向方面通银行上海浦东分行注重短期绩效、资历，采用经验式管理，现行岗位层级的程序因时因人而变，缺少连续性，存在将业绩与能力等同、本位主义和论资排辈的现象。对人才的认识还存在重学历轻能力、重资历轻业绩、重拥有人才、轻开发和使用人才的思想误区。2.2流程管理与人岗匹配方面现行的岗位层级管理模式从二级分行、城区支行、分理处共有三个层级，信息传导环节过多，管理力度随着层级的增加被弱化，集约化程度低，基层行负担过重，信息管理与应用层次较为落后。前中后台职责不清，存在营销和风险控制越位和缺位现象。对客户需求快速、及时、专业的服务难以得到保证。公司业务和风险业务均由公司部负责，职责存在重叠交叉，缺乏有效控制，不利于风险控制。2.3职位管理方面交通银行上海浦东分行采用经验式的集体评估办法，与战略管理、流程管理联系不够紧密，缺少规范的职位管理，对职位的资格准入、工作条件、考核标准和指标、工作流程和报告路线没有明确规定，造成工作中的模糊和被动，无法连续改进和提高;2.4人员评估方面除技能操作类人员采用总行和分行规定的业务测试科目外，其余均处于偶发式的上级行或领导安排，对员工的职业发展倾向和潜力缺少清晰的评估，对人力资源的利用难以达到系统化的科学安排，局限于经营者的经验和能力范畴，对于员工素质发展仍处于自发状态，没有掌握现代人力资源管理的基本理论和专业化、科学化的技术方法。2.5人岗匹配的程序方面缺少明确的规范，管理人员及重要岗位人员未形成定期交流制度。专业性职位采用了管理人员匹配的方法，强化了官本位思想，削弱了专业性，降低了服务水平和风险控制能力。缺少系统的不称职人员淘汰制度，使人员素质优化和提高人岗匹配度减少了动力。2.6人事管理方面传统的身份制度、用工制度和户籍制度，制约了“干部能上能下、员工能进能出”的激励约束制度的实施，存在员工身份与法律关系不明确，双方权益不对等，如劳动合同不完备，个别人事法律诉讼，劳务法律关系解除等情况，为人岗匹配变革增加了困难和障碍。3.解决现行岗位层级的措施3.1员工素质与其岗位相对应的必要性近几年来，交通银行上海分行通过实际行动说明了，对各职层员工素质要求进行严格管理的重要性。通过出台相对的规章制度，严格要求各个职层员工素质，加强培训和岗前学习。交通银行上海分行对职员的素质要求不断强化要求，严格规定，在系统和同业中树立了领先优势和品牌形象，被誉为“中国银行系统商业化经营的一面旗帜”。2010年末，全行存款余额达到2633亿元，总量市场份额连续13年保持同业第一。在新的方针政策制定之后，交通银行上海分行在原有的人员分配机制上进行进一步的改善，对于各职层职员素质要求进行了加强和完善努力减少人员总量，提高人员效率。继续推行员工内部退养、一次性买断、清退代办人员等制度，减少低效网点，加强社会代理等多种措施，积极减员分流，使人均存款、人均业务量、人均资产利润率以及员工劳动生产率争取在几年内出现大幅度提高，减少与同业的差距。3.2解决现行岗位层级的措施3.2.1重视岗位说明书的作用交通银行上海浦东分行岗位说明书包括岗位名称、岗位职级、津贴数量、所属部门、岗位类型、岗位简介、岗位职责、纵向关系、横向关系、岗位工作量、上岗条件和岗位考核等要素。可归纳为7个部分。(1)基本资料，一般包括岗位名称、岗位类型、所属部门、岗位职级、津贴数量等。(2)岗位简介，用一句话或几句比较简练的话来说明这一岗位的主要工作职责。(3)岗位职责，逐项描述岗位的工作内容，是岗位简介的具体细化。岗位职责不但要明确“干什么”，还要指明“怎么干”，因此在岗位职责中要增加业务规范的内容。(4)纵横向关系。纵向关系指某一岗位向谁汇报、接受谁的汇报；横向关系指某一岗位与其它岗位发生业务交叉时，具体的分工是什么，它包括馆内协作关系及馆外关系。在岗位描述中通过说明纵横向关系，会避免业务推诿或业务真空。(5)岗位工作量，这是岗位职责中每项工作量的衡量标准，这一标准一般是具体的数字。(6)上岗条件。上岗条件分为三种类型，准入资格，包括学历、职称和专业资格证书；专业知识与技能；综合素质。(7)岗位考核，是指考核的方式及指标。交通银行上海浦东分行岗位考核有自评，根据岗位职责逐条陈述完成情况；实物查验，对所完成的工作进行实物抽查，如编目记录、查新报告、读者推荐库、虚拟咨询的答案；上级评价，本岗位的上级进行评价；同行评价，与本岗位有横向关系的馆员来评价本岗位等4种考核方式。3.2.2提供激励及培训目标本文以浦东分行岗位优秀的履职人员为研究对象，提出素质的具体要求，使各岗位员工有了一个明确的参照标准。员工可以通过与素质要求的对照比较，找出自身差距，明确努力的方向和重点，从而能引导他们有目的地加以自我提高。同时，商业银行可以依据素质要求，定期开展素质测评并予以反馈，以增强员工追求进步、自我成长的压力和动力，从而能起到有力的激励作用。现代商业银行越来越重视员工培训，但在培训上往往有投入产出不对称的问题。在培训上，投入较多，但对经济效益的推动作用不明显。为什么呢?其根源在于培训没有结合岗位的需求，缺乏针对性，缺乏着力点。而且，大多数银行把培训的重点放在业务培训上，而对员工的思想、态度、职业精神、工作方法等培训不够。对照本文提出的商业银行员工素质模型，通过考核和素质测评工作，找出员工现实素质状况与岗位素质要求的差距，找出员工的素质短板，为员工量身定做培训计划，有利于提高培训的效果，提高产出效益。3.2.3理顺岗位层级与职业要求的对应关系管理层职务与非管理层职务为交通银行上海浦东分行的发展提供了“两个跑道”。交通银行上海浦东分行分类管理应改变以管理层职务为中心的职务设置，建立适应人才发展规律的多样化职务设置。应从制度设计上引导交通银行上海浦东分行立足本职工作，做本职工作的专家，才能保证交通银行上海浦东分行满足日趋多样化、专业化的社会需求。通过转变思想、增加级别与优化处理等措施理顺浦东银行职务与级别对应关系。首先应确定岗位层级与职业要求相结合原则。其次应创立职务与级别晋升的“双轨制”为出发点，扩大级别的功能。再则，应增加浦东银行的级别，扩大中低层职务与级别的交叉对应幅度，从而为中低层浦东银行提供更大的职业发展空间，以实行“一职数级，上下交叉”优化处理职务与级别的不对称；最后级别晋升可向基层倾斜以便对合格主任科员以下的浦东银行定期晋升，提高待遇，激励基层工作人员。结束语本文立足交通银行人力资源工作实践，以银行岗位层级与职业要求为研究对象，逐层细分到银行各个岗位对员工素质的要求，针对于上海分行各职层员工素质要求，对二代支付系统具体职务，所需要具备的相关职业素质，员工的要求进行调查。从上海分行员工素质要求现状入手，员工的